Planificación estratégica de recursos humanos

La literatura existente sobre este tema es muy abundante, bien documentada y mejor explicada. Por ello, en este artículo voy a prescindir de planteamientos teóricos (a lo sumo, mencionaré alguna de las teorías más habituales) y me centraré en exponer una visión lo más práctica posible acerca del encaje entre estrategia y gestión de recursos humanos.

Quizás el enfoque decepcione a quien busque fórmulas mágicas o brillantes teorías, pero es que personalmente no creo ni en una cosa ni en la otra.

Veamos: el propio título de artículo ya es en sí mismo una gran trampa. Tratar de unir con sentido e inteligencia los términos Planificación, Estrategia y Recursos Humanos supone un reto teóricamente abordable (es cuestión de tener un mínimo de documentación y un poco más de buena prosa), pero en la práctica encontramos pocas experiencias que hayan tenido verdadero éxito en la conjunción de dichos términos. Alguien dijo que quien piense que la alta dirección de una empresa trabaja con realidades y no con ficción es que no ha revisado nunca a posteriori planes estratégicos a cinco años. Creo que esto es una gran verdad: no conozco ninguna empresa seria que en estos momentos no esté desarrollando un fantástico Plan Estratégico, posiblemente diseñado en colaboración con alguna firma de consultoría de primer nivel, y en el cual se han definido unos indicadores asociados a un Balance Scorecard que teóricamente permiten dar seguimiento al grado de cumplimiento de los distintos objetivos estratégicos. Hasta ahí todo bien, pero ¿con qué frecuencia esos indicadores o esos objetivos estratégicos no salen como deberían, y son soslayados siempre y cuando el resultado económico se mantenga en cifras más o menos razonables? O sea, que al fin y al cabo, en la mayoría de los casos la propia planificación estratégica no deja de ser un guión más o menos válido siempre y cuando los resultados económicos sean alcanzados, y es menos importante que el resto de objetivos del Plan Estratégico se alcancen o no ya que “las cifras van bien”. Si esto es así, imagínense la atención “estratégica” que se va a prestar al pobre Director de Recursos Humanos, que ha diseñado con su mejor voluntad un Plan que encaja a la perfección (según su punto de vista) con los objetivos estratégicos, abarcando distintos ámbitos de la gestión de la empresa en base a modelos y herramientas teóricamente impecables y cuya contribución al logro de los objetivos estratégicos globales está más que demostrada. 

Por supuesto, estoy caricaturizando la realidad, que en la mayoría de los casos es mucho más seria y responsable, pero detrás de mi introducción hay dos realidades tangibles que son en algunos casos el mayor freno para que las políticas de recursos humanos tengan verdadero encaje estratégico en una organización:

1. Si una empresa diseña un Plan Estratégico y luego pide a Recursos Humanos que se “suba al carro” y sea capaz de aportar herramientas que contribuyan a alcanzar los objetivos de dicho Plan, por muy bien que se hagan las cosas, el resultado nunca será el óptimo. Ésta es la práctica seguramente más extendida, pero tiene un error de partida: pensar que la función de Recursos Humanos es meramente instrumental, que está al servicio de la estrategia y que debe limitarse a diseñar herramientas que “no se salgan demasiado del guión”. El verdadero éxito se alcanza cuando el Director de Recursos Humanos es partícipe en el proceso de elaboración del Plan Estratégico, ya que debe ser capaz de aportar su visión global en la definición del posicionamiento estratégico presente y futuro de la empresa, desde su posición de máximo conocedor de la realidad de los recursos humanos de la misma, pues éstos son al final tanto los destinatarios como los impulsores (o frenos) en el despliegue del Plan Estratégico.

2. La segunda realidad es en mi opinión achacable a nosotros mismos: los Directores de Recursos Humanos. Lo que no puede ser, y en muchas ocasiones me lo he encontrado, es que nosotros estemos siempre quejándonos de que no se nos da la importancia que debemos tener, pero tampoco somos capaces de hacer valer esa teórica importancia de cara a la organización, sino que nos encerramos en nuestra particular visión de la empresa y de “cómo deberían ser las cosas”. Las cosas son como son, y en cada empresa son además de una manera distinta, y si hay algún área que debe ser capaz de entender y adaptarse a la realidad de su empresa, ésa es sin duda la de Recursos Humanos. El Director de Recursos Humanos debe tener la capacidad, o la habilidad, de comprender bien el entorno que le ha tocado y de adaptar la gestión de su área a ese entorno, de forma que pueda ir ganando la “cuota de poder” o simplemente de reconocimiento que nuestra función debe tener en cualquier organización. Pero eso hay que hacerlo con flexibilidad, con cintura, sin perderse en la pura ortodoxia de las herramientas tradicionales de gestión de recursos humanos, sino adaptando éstas a la realidad de la empresa y siendo capaz de ir ganando pequeñas batallas que al final nos permitan alcanzar algo que es clave para que nuestra función adquiera la relevancia estratégica que nos gustaría que tuviese: credibilidad. 

Una organización que sea capaz de superar las dos realidades que acabo de describir, tiene mucho camino avanzado en el difícil reto de contar con una verdadera Planificación Estratégica de Recursos Humanos. Por supuesto, hay muchas más cosas que se deben hacer para conseguirla, por lo que a continuación voy a relatar de manera esquemática algunas de ellas, basadas en mi propia experiencia y descritas con la mayor humildad posible, ya que no pretendo nada más que aportar mi visión, no que ésta sea la correcta ni la mejor.

A. Recursos Humanos debe participar en la formulación de la estrategia: esto aporta dos ventajas fundamentales. Por un lado, se asegura que el Plan Estratégico ya recoge de manera expresa cuál debe ser la contribución de recursos humanos, y lo hace desde su misma fase de diseño, no a posteriori. Esto ayudará a que las herramientas que sea necesario diseñar o implantar ya estén imbricadas con el resto de objetivos y actuaciones estratégicas de la compañía. Por otro lado, de esta forma recursos humanos ocupa desde el inicio el lugar que debe tener para que su importancia estratégica sea algo asumido por la organización, y no algo que tenga que ganarse a posteriori de manera más lenta y compleja. Ahora bien, ésta no es una posición ganada e intocable, sino que habrá que demostrar cada día que realmente se tiene capacidad de contribución estratégica.

B. Se debe evitar la tentación de querer implantar “herramientas excelentes”, pues con frecuencia éstas están basadas en teorías de gestión de recursos humanos que no necesariamente tienen encaje en la realidad de nuestra organización. Hay que trabajar en implantar las herramientas y políticas que nuestra empresa necesita, no las que hayan resultado en otras organizaciones, porque puede que sean un desastre en la nuestra. La capacidad de Recursos Humanos de entender bien no sólo la estrategia, sino la cultura y, en ocasiones, la historia de la compañía, son claves para que luego pueda proponer las herramientas óptimas para gestionar esa realidad.

C. Cada estrategia requiere unas capacidades diferentes en el equipo directivo. Es clave identificar bien cuáles son las capacidades que nos deben permitir alcanzar con éxito nuestros objetivos estratégicos, para a continuación evaluar si contamos con esas capacidades en nuestro equipo, y, si no es así, cómo podemos desarrollarlas. Creo que es un error dedicar tiempo, recursos e inteligencia en llevar a cabo una planificación estratégica (que en muchas ocasiones implica un cambio de modelo de gestión) y dar por sentado que las mismas personas (o las mismas capacidades) que teníamos antes van a ser capaces de llevar a cabo ese plan. Puede que sí, pero presuponerlo y que luego no sea así tendrá sin duda consecuencias poco deseables. Este es otro argumento a favor de que Recursos Humanos participe en la formulación de la estrategia, ya que es en esa fase en la que hay que identificar si la organización cuenta con los recursos intelectuales idóneos para desplegar la estrategia, y si no el propio Plan Estratégico debe prever los mecanismos correctores que sean necesarios.

D.  El verdadero usuario de las herramientas de gestión de recursos humanos es el Negocio, no Recursos Humanos: por mucha importancia estratégica que tenga nuestra área en la organización, no podemos olvidar que no dejamos de ser un departamento que está al servicio de los objetivos estratégicos del negocio. Esta humildad es clave para que tengamos verdadera capacidad de contribución estratégica, ya que lo que hagamos, las herramientas que diseñemos, los sistemas que implantemos etc., tienen que estar orientados a sus usuarios finales, que son los responsables de línea del negocio. Selección, formación, evaluación etc., son áreas que deben resolver problemas a quien está “a pie de obra”, pues de lo contrario hay algo que estamos haciendo mal. En última instancia, y sobre todo en empresas grandes y dispersas geográficamente, debemos conseguir que cada responsable de línea de negocio sea su propio Director de Recursos Humanos, y para ello es esencial que hayamos diseñado cada una de las herramientas y sistemas de gestión de manera que los responsables de otras áreas sean capaces de usarlas de manera eficiente. Se podría decir que el mayor indicador del éxito de una política verdaderamente estratégica de Recursos Humanos es la propia desaparición del Departamento de Recursos Humanos. Paradójico, ¿verdad?

Por supuesto que de este tema se puede hablar mucho más, y sin duda de forma más científica y elaborada. Hay tantas cosas a tener en cuenta que un breve artículo como éste no puede pretender abracarlas todas, pero he tratado de aportar mi visión personal acerca de un tema tan complejo.

En conclusión, y siempre en mi opinión, para enlazar de manera eficaz estrategia y recursos humanos hace falta tener muy presente la cultura de la organización, las capacidades con que contamos y las que la estrategia requiere, y nuestra propia capacidad como Directores de Recursos Humanos para entender la realidad de la compañía y adaptarnos a ella. Los aspectos técnicos son, a mi modo de ver, menos importantes pues siempre podremos desarrollarlos (o incorporarlos del mercado si ello es más eficiente); pero esos otros aspectos menos tangibles son los que en última instancia van a permitirnos aportar con éxito una visión verdaderamente estratégica a la gestión de los recursos humanos en nuestras organizaciones. 


Ignacio Jiménez Artacho, director General RRHH Grupo Barceló.

Artículo de opinión publicado en Executive Excellence nº34 jul/ago06. 


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