Reinventando la dirección de proyectos sostenibles

Reinventando la dirección de proyectos sostenibles

Los proyectos y la gestión de los mismos pueden influir positivamente en las cuatro grandes tendencias mundiales: gestión de crisis, diversidad, Inteligencia Artificial y sostenibilidad. Estas afectan, en mayor o menor medida, a todas las organizaciones del mundo, y ocupan –o lo harán– un lugar destacado en la agenda de casi todos los altos ejecutivos en la próxima década.

La Estrategia Nacional de Infraestructuras del Gobierno de Reino Unido, lanzada en diciembre de 2020, es un ejemplo increíble de cómo abordar estas cuatro tendencias mundiales en una iniciativa estratégica impulsada por proyectos. La previsión de más de 600 proyectos y programas de infraestructuras supondrá una inversión de 425.000 millones de libras, de los cuales 297.000 se gastarán en los próximos cinco años. Esto incluye proyectos de vivienda y regeneración a gran escala, junto a infraestructuras sociales clave como escuelas, hospitales y prisiones.


En las próximas décadas, los directores de proyectos y los sponsors ejecutivos serán los principales interesados en adoptar prácticas, procesos y resultados sostenibles


No obstante, esta gran iniciativa no se ha limitado a la mera ejecución de los proyectos, sino que ha servido para afrontar la crisis, aprovechar la diversidad, introducir nuevas tecnologías y mejorar la sostenibilidad. "Debemos volver a construir mejor, no igual que antes". Los proyectos de esta Estrategia crearán riqueza y miles de empleos que ayudarán a paliar algunas de las “cicatrices” de la pandemia. Además, la inversión promueve una nueva diversidad de pensamiento y cambia el modo de evaluar los proyectos, favoreciendo la introducción de elementos vinculados con la sostenibilidad, como las energías verdes, con el propósito de lograr las cero emisiones netas en 2050.

Se incorporan también tecnologías más inteligentes con las que los stakeholders de los programas y proyectos podrán beneficiarse de un enfoque más integrado para medir e impulsar la mejora del rendimiento de las entregas, reduciendo a la vez los niveles de burocracia.

ACELERAR LA REVOLUCIÓN DE LA SOSTENIBILIDAD

Establecer objetivos en torno al cambio climático, la igualdad, la disminución de los recursos, los derechos humanos y otras cuestiones clave relacionadas con la sostenibilidad es algo habitual en las empresas. La revolución de la sostenibilidad es otra transformación a gran escala que se llevará a cabo mediante mediante proyectos ambiciosos, con propósitos inspiradores y una gestión eficaz de los mismos. Ahora y en las próximas décadas, los directores de proyectos y los sponsors ejecutivos serán los principales interesados en adoptar prácticas, procesos y resultados sostenibles.

Marc Pritchard, máximo responsable de Marketing de P&G, describió recientemente cómo la mayor empresa de bienes de consumo del mundo está abrazando la sostenibilidad para transformar sus marcas. O, según sus palabras, para hacer de P&G "una fuerza para el bien y una fuerza para el crecimiento" (“a Force for a Good and a Force for Growth”). Como parte de su nuevo plan Ambition 2030, P&G se ha comprometido a que todos sus envases sean totalmente reciclables o reutilizables para ese año. También tiene previsto utilizar energía 100% renovable y tener residuo cero para entonces. En colaboración con la coalición Brands for Good, pretende utilizar los 7.000 millones de dólares de su gasto publicitario anual para educar e inspirar a los consumidores hacia un estilo de vida sostenible.

P&G no está sola. No hay duda de que la sostenibilidad se ha convertido en uno de los retos más importantes de nuestro tiempo, y una prioridad en la agenda de todos los CEOs. Ninguna gran empresa que se precie cuestiona ya si los asuntos medioambientales y sociales afectan a la cuenta de resultados. Incluso muchas van más allá y adoptan el triple balance: desarrollo económico, desarrollo social y protección del medio ambiente.

Organizaciones de todo el mundo –impulsadas por su propósito particular, sus accionistas, sus reguladores e incluso sus clientes, cada vez más exigentes– se están fijando metas de sostenibilidad y asumiendo varios de los ODS de la ONU como parte de sus objetivos estratégicos.

TRES IMPERATIVOS PARA LA SOSTENIBILIDAD Y LA GESTIÓN DE PROYECTOS

La aportación de la gestión de proyectos a las prácticas empresariales sostenibles se centra en tres áreas:

  1. Emplear prácticas de proyecto sostenibles: adoptando diseños y procesos de trabajo que sean sostenibles para todos los implicados.
  2. Obtener resultados sostenibles en los proyectos: añadiendo objetivos y beneficios sostenibles a los proyectos existentes en portfolio.
  3. Diseñar y ejecutar proyectos de sostenibilidad: incorporando al portfolio proyectos iniciados específicamente para promover los objetivos de sostenibilidad.

EMPLEAR PRÁCTICAS DE PROYECTO SOSTENIBLES

La gestión sostenible de proyectos puede definirse como "la planificación, el seguimiento y el control de los procesos de entrega y apoyo de los proyectos, teniendo en cuenta los aspectos medioambientales, económicos y sociales del ciclo de vida de los recursos, los procesos, los resultados y los efectos del proyecto, con el fin de alcanzar beneficios para los stakeholders, llevados a cabo de una manera transparente, justa y ética, incluyendo la participación proactiva de los stakeholders". ¹

OBTENER RESULTADOS SOSTENIBLES EN LOS PROYECTOS

Uno de los desafíos a los que se enfrentan los líderes es que no pueden elegir solo proyectos con resultados exclusivamente sostenibles, sino que la organización debe diversificar su inversión, según los objetivos estratégicos. Algunos recursos pueden destinarse a proyectos específicos de sostenibilidad, como la eliminación del uso de plástico no reciclable; pero, al mismo tiempo, hay que seguir invirtiendo en el desarrollo de productos, reorganizaciones, adquisiciones, expansión y el resto de proyectos que conforman la actividad de una empresa. Para lograr un impacto positivo en la sostenibilidad, tenemos que buscar nuevas directrices –como el estándar P5–, para que los sponsors y los directores de proyecto se focalicen más en la consecución de resultados y beneficios sostenibles en todos sus trabajos.


El hecho de que algo sea digital, en lugar de físico, no significa que no suponga una amenaza para el medio ambiente


Los directores de proyecto deben admitir que no es solo la ejecución de este lo que puede tener un impacto positivo o negativo en la sostenibilidad, sino también los resultados producidos. Por ejemplo, los activos que creamos a través de los proyectos pueden ser perjudiciales para el medio ambiente en su funcionamiento, mantenimiento o, en última instancia, en su desmantelamiento.

Tampoco hay que dar por sentado que por el hecho de que algo sea digital, en lugar de físico, ya no suponga una amenaza para el medio ambiente. "Con un 2% del total de las emisiones, la huella de carbono de la industria informática es aproximadamente la misma que la de todo el sector aéreo. Los inmensos almacenes de datos que están repartidos por todo el mundo pueden utilizar tanta energía como una gran ciudad".

A pesar de estos retos, existen formas de hacer que nuestros proyectos empresariales ofrezcan más resultados y beneficios de sostenibilidad. Un buen punto de partida para pensar más allá de los beneficios tradicionales es incorporar la triple cuenta de resultados y los ODS al debate sobre el establecimiento de prioridades y la selección de proyectos. Integrar la sostenibilidad requiere un reajuste del alcance de la gestión de proyectos: desde la gestión del tiempo, el presupuesto y la calidad, hasta la gestión del impacto social, medioambiental y económico.

DISEÑAR Y EJECUTAR PROYECTOS DE SOSTENIBILIDAD

"Dado que 'lo verde' y la sostenibilidad siempre cuestan dinero, ¿no es difícil conseguir que los líderes empresariales estén a favor?". La cuestión sobre costes e inversiones suele aflorar cuando se habla de sostenibilidad en los proyectos. Sin embargo, es más un mito que una realidad. Muchos proyectos vinculados con la sostenibilidad suponen un ahorro, incluso a corto plazo. Por ejemplo, aquellas iniciativas que mejoran la eficiencia, disminuyen el consumo energético o reducen la producción de residuos. Por supuesto, algunas otras, como el diseño ecológico, la sostenibilidad del abastecimiento o la mejora de la calidad de vida y la remuneración de los trabajadores en la cadena de suministro, pueden resultar más costosos.

Sin embargo estas iniciativas, tanto si ofrecen un retorno rápido como un valor a largo plazo, son inversiones, no costes. No son diferentes de las decisiones de inversión que se toman en Marketing, I+D u otras áreas de la empresa que requieren un pensamiento estratégico. Según un estudio de EY, los muros y los silos que separan a quienes gestionan los números (CFOs) de los que se ocupan de cuestiones más “blandas” (soft) relacionadas con la sostenibilidad se están desmoronando. Ahora los ejecutivos han de responder a las preguntas de unos inversores (como BlackRock  y Vanguard), que cada vez tienen mayor conocimiento acerca de la sostenibilidad y quieren saber, por ejemplo, cómo gestionan las empresas sus riesgos climáticos.

Actualmente, es incontestable que este tipo de proyectos generan valor empresarial. Algunos se amortizarán más rápidamente que otros, pero sí, hay valor empresarial: menores costes y riesgos, más innovación y mayor valor de marca. En definitiva, se construyen mejores compañías.


Tanto si ofrecen un retorno rápido como un valor a largo plazo, las iniciativas de sostenibilidad son inversiones, no costes


El argumento empresarial a favor de la sostenibilidad ya no debería discutirse. La Business and Sustainable Development Commission de la ONU cifró en 12 billones de dólares la oportunidad que representan los ODS, combinando ahorros de costes y nuevos ingresos. El valor económico total derivado de la aplicación de los ODS podría ser de dos a tres veces superior, suponiendo que los beneficios se capten en toda la economía y vayan acompañados de una productividad de trabajo y recursos mucho mayor. El beneficio global es enorme.

Más allá de la simple comprensión de los proyectos de sostenibilidad y de su justificación, los responsables de los mismos deben estar preparados para afrontar su complejidad. La central eléctrica de Drax, en Reino Unido, es actualmente el mayor proyecto de captura de carbono del país. La central quema biomasa (fundamentalmente palés de madera) y, además de generar energía, planea refinar las emisiones de carbono para hacer una versión líquida de alta calidad de CO2, que ayudará a hacer bicarbonato sódico. Por desgracia, las acreditaciones ecológicas del proyecto se han visto gravemente afectadas, incluso antes de que haya podido avanzar, con acusaciones por la dependencia de millones de toneladas de palés de madera que actualmente se importan de los bosques del sur de EE.UU., lo cual hace peligrar algunos de los bosques de mayor valor ecológico del mundo.

Todo proyecto tiene un impacto, y el papel del sponsor ejecutivo y del director es hacer que sea positivo. La misma mentalidad que subyace al impulso de los resultados finales debe aplicarse también para garantizar que los proyectos creen un mundo mejor.


Antonio Nieto-Rodríguez, líder en gestión de proyectos e implementación de estrategias.

1 "Sustainability in project management: A literature review and impact analysis", A.J. Gilbert Silvius, Ron P.J. Schipper, Van Aetsveld. Social Business, 2014, Vol. 4, No. 1, pp. 63-96.

Artículo publicado en Executive Excellence n176, septiembre-octubre 2021.