Iberia es una empresa en permanente cambio. Desde que en 2012 lanzamos el Plan de Transformación, la compañía no ha cesado de renovarse. En una primera etapa, lo importante era detener la hemorragia, porque Iberia se desangraba y hubo que aplicar un torniquete de emergencia. 

En aquellos momentos críticos, el cuadro daba miedo: perdíamos un millón de euros diarios; teníamos serios problemas operacionales y de puntualidad; la marca, la flota de aviones y el producto estaban anticuados; nuestra red estaba claramente sobredimensionada, y disponíamos de una estructura laboral ineficiente, a lo que se sumaba un difícil clima de conflictividad interna.

Afortunadamente, en 2012 y 2013 paramos el golpe con medidas de reducción de costes, de ajustes de capacidad y de reestructuración laboral… Sellamos un acuerdo con todos los colectivos de la compañía que nos abrió la puerta a cuatro años de paz social, sin la que no hubiésemos podido desarrollar nuestro Plan de Futuro, que nos ha situado en una mejor posición, aunque todavía con amplio recorrido para lograr nuestros objetivos.

2017 fue un buen año, en el que conseguimos 376 millones de euros de beneficio operativo, confirmamos por segundo año consecutivo que fuimos la aerolínea más puntual del mundo, nos ganamos la cuarta estrella Skytrax, que certifica nuestra posición entre las aerolíneas de más calidad, y mejoramos los niveles de satisfacción del cliente.

¿Y ahora? Evidentemente, no podemos conformarnos. Estamos plenamente inmersos en la segunda fase del Plan de Futuro, que es la de consolidación y despegue de la compañía, si bien factores como el precio del petróleo no ayudan. 

La segunda fase del Plan de Futuro se estructura en varios pilares. Uno de ellos es la solidez de los ingresos, para lo cual hemos creado un innovador modelo comercial y de gestión de ingresos que flexibiliza la estructura de precios y apuesta por las ventas complementarias a los billetes, como las ventas a bordo, la facturación del equipaje adicional o la elección de determinados asientos, entre otros.

Un segundo gran objetivo es mantener bajo control los costes de la compañía, poniendo el foco, entre otras cosas, en la reducción de los costes de los proveedores y de los gastos generales.

El Plan de Futuro también contempla la ampliación de la flota, con la incorporación de nuevos aviones A350 y A320neo, y el fortalecimiento de la red, tanto con nuevas rutas como a través de frecuencias adicionales en nuestras rutas maduras.

Asimismo, consideramos una prioridad el reforzamiento de la rentabilidad de los negocios complementarios de la compañía, como es el caso de la actividad de Mantenimiento y del Handling. 

En paralelo a todos esos objetivos, y como hilo transversal que enlaza todas nuestras iniciativas, Iberia cuenta con un ambicioso proyecto de transformación digital, que compromete a todas las áreas de la compañía y afecta tanto al funcionamiento operativo como a la organización y a la forma de trabajar.

Queremos incorporar una experiencia 100% digital en las relaciones con el cliente y también en las operaciones internas (aviones, aeropuertos, tripulaciones, hangares, áreas corporativas) y aprovechar las oportunidades que ofrecen las plataformas digitales para explorar nuevos negocios y nuevos socios ligados a la innovación.  

Además, la transformación digital es una herramienta imprescindible para cambiar la cultura de la compañía, que debe orientarse hacia maneras de trabajar con un enfoque colaborativo, y ayudará también a persuadir a nuestros equipos de que tenemos que seguir avanzando hacia una organización más sencilla, más flexible y más ágil. La firma de acuerdos laborales es, en este sentido, una prioridad.

Para conseguir todos estos objetivos necesitamos no solo hacer las cosas bien para sobrevivir, como ha ocurrido hasta ahora, sino hacerlas muy bien. Necesitamos ser excelentes en nuestro trabajo. En ese viaje desde la supervivencia hacia la excelencia hay varias etapas que debemos cubrir y que son interdependientes:

Ser fieles a nuestro lema: cada día debe ser el primer día. En Iberia estamos continuamente aprendiendo. Un ejemplo: la llegada, en junio pasado, del primer Airbus A350, del que llegarán otras 15 unidades hasta 2021, ha representado para la compañía un desafío apasionante de adaptación, no solo desde el punto de vista tecnológico sino también operativo. Todas las áreas de la compañía han tenido que dar el salto cualitativo que requiere la renovación de la flota. Otro ejemplo: debemos aprender más de nuestros clientes y ampliar nuestra base de conocimiento sobre sus preferencias, para ofrecerles un servicio más personalizado.  

Perfeccionar la organización y los procesos de negocio. Las enseñanzas del proceso de aprendizaje nos van a permitir mejorar nuestra forma de hacer las cosas internamente, con el propósito último de conseguir una compañía más eficiente y sostenible. 

Ofrecer al cliente una experiencia más atractiva. La mejora y simplificación de los procesos nos ayuda a orientar los esfuerzos de la compañía hacia el cliente. Haber sido dos años seguidos la aerolínea más puntual del mundo es un primer paso, pero tenemos que avanzar aún más en los índices de satisfacción de los clientes. En este sentido, la digitalización es una herramienta básica para conseguir hacerle la vida más fácil a los clientes. Lo que intentamos es que su experiencia de viaje sea completamente digital, desde que empiezan a buscar un vuelo hasta que llegan a su destino. 

Mejorar los resultados financieros. Si conseguimos mejorar el proceso de aprendizaje, perfeccionar los procesos de gestión y de organización y ofrecer a los clientes una experiencia más fluida y atractiva, la conclusión natural será el aumento de la rentabilidad, que tiene todavía margen de mejora. En 2017 Iberia registró un margen operativo del 7,7%, cuando el objetivo de IAG, el grupo de aerolíneas del que forma parte la compañía, para el quinquenio 2018-2022 se sitúa entre el 12 y el 15%. También es necesario elevar el retorno sobre el capital invertido, que fue del 12,2% a finales del año pasado, hasta llegar al 15%.  

Pero quizás lo más importante de esta hoja de ruta de Iberia hacia la excelencia es que debemos recorrerla todos los empleados juntos. Todos juntos salimos del pozo y todos juntos tenemos que avanzar para llegar a ser una compañía rentable, eficiente, flexible y sostenible. 


Luis Gallego, presidente de Iberia. 

Texto publicado en Executive Excellence nº150 julio-agosto 2018.

 

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