Nueva Comisión Permanente del CEG
Tal y como explica el presidente del Club Excelencia en Gestión, Juan Antonio Zufiria: “La Comisión Permanente es un órgano consultivo que está compuesto por CEO’s y altos directivos en sus respectivas empresas que proceden de una amplia variedad de sectores con los que trabaja el Club Excelencia en Gestión.
En este momento la forman diez miembros, los cuales están auxiliados por el secretario general y su equipo directivo, para que puedan así ejercer su cometido. Hemos, por tanto, incrementado el número de directivos en la Comisión pero no simplemente para atraer a más miembros, sino para atraer más talento”.
Gracias a su gestión actual, los miembros de la nueva Comisión actuarán públicamente a título de vicepresidente representando al CEG. Este órgano tiene como propósito fundamental asesorar a la Secretaría General en la estrategia y gestión del Club: interpretando las necesidades y expectativas de los distintos grupos de interés, perfilando las líneas estratégicas a seguir, orientando las acciones o planes operativos a llevar a cabo por la Secretaría General, evaluando preliminarmente las propuestas de los jefes de proyecto, estableciendo prioridades y analizando los informes de gestión previos a ser sometidos a los órganos de gobierno. Adicionalmente, los miembros de la Comisión contribuirán a representar al CEG en aquellos foros, eventos o relaciones institucionales en los que sean requeridos. Las funciones características serán de gestión, representación y estratégica.
A continuación conocemos las trayectorias y opiniones de cada uno de los miembros de esta nueva comisión permanente del CEG, constituida el pasado mes de junio.
Presidente del Club Excelencia en Gestión y de IBM España, Portugal, Grecia e Israel desde el año 2009, será también el encargado de presidir esta Comisión Permanente. En 2011, Juan Antonio Zufiria ingresó en la Real Academia de Ingeniería (RAI) española.
En el pasado Foro Anual del Club Excelencia en Gestión, declaraba usted que “tenemos el reto y la responsabilidad de elevar nuestra mirada al espacio de las posibilidades, y construir lo que queremos que pase, actuar sobre nuestro futuro. Eso es emprendimiento, y eso es lo que el Club Excelencia en Gestión pretende hacer”. ¿De qué manera la Comisión Permanente contribuye a este objetivo?
El futuro del CEG depende en gran medida del análisis y propuestas que ofrezca la Comisión, la cual es una representación selectiva de nuestros socios.
Su misión consiste, principalmente, en asesorar a la Secretaría General en dos aspectos: el desarrollo de la estrategia y la gestión de la Asociación. Dados sus perfiles y procedencias, representan un recurso óptimo para interpretar las necesidades y expectativas de todos los grupos de interés, perfilar las líneas estratégicas a seguir y orientar las acciones y planes operativos que den respuesta a dichas aspiraciones.
El Club debe tener como aspiración convertirse en un facilitador de conocimiento, teniendo muy presente que el conocimiento no reside en el CEG, sino en sus socios. Por este motivo, es imprescindible facilitar ese conocimiento, estableciendo redes y mecanismos de comunicación entre las organizaciones, optimizando la conectividad, para que nuestros socios no nos perciban solo como organización de contenidos, sino como organización que facilita la conectividad con contenidos. Este va a ser nuestro empeño, en los próximos años, para construir el Club del futuro.
¿Qué cualidades destacaría de los “observadores” elegidos por el CEG para detectar ese espacio de posibilidades?
La mentalidad al adherirte al Club ha sido, es y será “dar y recibir”. Esa actitud nos beneficia a todos, porque nos anima a compartir conocimiento. Es lo que nos hace diferentes y esta cualidad principal debe darse e impulsarse tanto a nivel colectivo como individual.
En línea con lo que acabo de mencionar, los miembros de la Comisión Permanente han sido elegidos, cuidadosamente, por diversos motivos, entre los que, claro está, se encuentran sus conocimientos, experiencia y competencias profesionales. Obviamente, también hemos buscado conformar una representación sectorial apropiada y al más alto nivel, de maner a que pudiesen aportar al Club su visión del entorno empresarial a medio y largo plazo. Sin embargo, y dicho todo eso, el factor clave en todos ellos es su grado de compromiso con nuestra misión y nuestros valores, entre los que la actitud de compartir conocimiento, de forma altruista incluso, ocupa un lugar preponderante.
Esa “actitud de compartir” es algo que tenemos muy presente a la hora de contratar personas que colaboren con la Secretaría General, o sellar alianzas que complementen nuestras fortalezas, o, como en lo que se refiere al contexto de la pregunta, a la hora de rodearnos de directivos que, con su ejemplo, han de contribuir a impulsar este espíritu entre nuestros asociados. Esa cualidad es la que destacaría, por encima de cualquier otra, entre los miembros de la Comisión Permanente.
Sara Bieger, María Helena Antolin, Paloma Beamonte y Jacinto Cavestany se incorporan como nuevos vicepresidentes de la Comisión Permanente y nos comparten sus impresiones:
1. Una de las prioridades estratégicas del Club Excelencia en Gestión es la identificación y anticipación de nuevas vías y oportunidades. Como player líder en su sector, ¿qué tendencias destacaría?, ¿cómo incidirán estas en la competitividad de las organizaciones?
2. Advierte Juan Liquete, secretario general del CEG, de que muchos errores cometidos por las organizaciones se deben a fallos sistémicos. Precisamente, una de sus funciones como miembro de la Comisión Permanente es la de asesorar en el sistema de gestión. A su juicio, ¿qué principios deben inspirar este sistema en una organización como el CEG, que engloba empresas de sectores y sensibilidades tan diversos?
Sara Bieger dirige Leaders Trust International en España desde 2002 y coordina la Práctica de Industria, Construcción y Energía, a nivel mundial del Grupo AltoPartners, una gran red internacional de Executive Search con 35 oficinas en 30 países del mundo.
1. Dentro del mundo de los directivos al que nos dedicamos en Leaders Trust , las tendencias que observamos en los ejecutivos actuales son las que demandan las empresas para adaptarse a los nuevos tiempos, y entre ellas podemos destacar la innovación, la internacionalización y la gestión de la diversidad.
La necesidad de innovación se ha impuesto, no solo en productos sino en procesos de decisión más abiertos y complejos, uso de nuevas tecnologías, maneras de enfocar los problemas, nuevas formas de dirigir equipos... Esto hace necesaria una mayor creatividad así como la valentía de tomar riesgos y aventurarse en nuevas fórmulas que no se consideran “probadas”. La globalización de la que llevamos hablando tiempo, y que la crisis de nuestro país ha empujado de manera clara, está forzando a muchos directivos no solo a hablar idiomas sino a llevar a cabo el esfuerzo de entender otras culturas, con sus mentalidades y peculiaridades. Hacer posible el triunfo en mercados internacionales requiere adaptabilidad, amplitud de miras y tolerancia.
Dentro de esta misma tendencia podríamos incluir el aprendizaje que supone la gestión de la diversidad. Estamos en la era del talento y este no hace diferencias entre género, color, nacionalidad o edad. Saber obtener lo mejor de cada uno de los colaboradores, haciendo que la suma de todos sea el éxito del equipo, es clave. En ese sentido, desde Leaders Trust estamos comprometidos con la sensibilización de las empresas para no perder el “Talento Mujer” que entra en las organizaciones pero que a menudo podemos ver cómo se va diluyendo en el camino hacia posiciones directivas.
2. Desde el ámbito de los directivos en el que estoy especializada como headhunter diría que una de nuestras funciones en el CEG es adelantar a las empresas las nuevas necesidades de competencias de sus colaboradores y las fórmulas para gestionar sus equipos acordes a las nuevas tendencias.
Ser inmovilista en la gestión de los recursos humanos es otro “fallo sistémico” en el que se debe evitar caer. Los directivos no solo deben tener los conocimientos técnicos acordes con las novedades tecnológicas que la empresa o el sector necesite, sino también ser capaces de adaptar los modelos de gestión a las nuevas realidades, como las que hemos comentado antes.
Resaltaría que ese “reinventarse” también implica una reflexión estratégica previa, una valoración en profundidad de nuestras fortalezas y debilidades como organización para competir en los mercados adecuados y en la medida de nuestras posibilidades. Recomendaría que la estrategia pasase a formar parte del ADN de nuestras empresas, independientemente del tamaño de las mismas.
Actualmente, es miembro del Consejo de Administración y directora Corporativa Industrial del Grupo Antolin-Irausa, S.A.; también es consejera y miembro de la Comisión de Responsabilidad Social Corporativa de Iberdrola, S.A.; así como miembro de la Junta Directiva de Sernauto
1. El sector de automoción es uno de los más competitivos del mundo, por lo que exige unos sistemas de gestión muy eficientes y nos obliga a estar constantemente a la vanguardia de todas las tendencias. Cada día supone un nuevo reto que nos obliga a los proveedores a buscar continuamente soluciones para mejorar nuestra forma de operar, sacar el mayor rendimiento a nuestras inversiones y reducir los riesgos.
La creciente globalización y la homogenización en la fabricación a lo largo de todo el proceso productivo son dos de las tendencias predominantes de nuestra industria. Las plataformas de vehículos globales exigen proveedores globales. Para ser capaz de llegar a todos los mercados, no basta con abrir plantas en múltiples países, hay que optimizar la inversión, lo cual nos lleva a constituir alianzas con otros proveedores, y a veces con nuestros competidores. Otra de las tendencias más significativas es la necesidad de dar solución a la exigencia de reducir las emisiones. Para ello, el proveedor juega un papel fundamental suministrando componentes cada vez más ligeros y respetuosos con el medio ambiente.
En cuanto al mercado, estamos asistiendo a un fenómeno muy curioso, reflejo de lo que sucede en la propia economía, la oferta se está polarizando hacia vehículos de lujo y vehículos de bajo coste, lo que nos implica tener un portfolio de tecnologías muy amplio capaz de satisfacer ambos criterios. Respecto a las tendencias de producto, en este caso el automóvil, destacaría las nuevas demandas del usuario final: personalización, eficiencia energética, mayor integración de funciones e incremento de la calidad percibida.
2. Los principios que deben inspirar el sistema de gestión del Club son los mismos principios que inspiran a cualquier otra empresa en su búsqueda constante de la excelencia. Creo que estos preceptos son universales y se pueden resumir en cuatro. Primero, asumir la responsabilidad de un futuro sostenible en todas sus dimensiones, gestionando las incertidumbres, para adelantarnos a las necesidades futuras del mercado. Segundo, añadir valor a nuestros “clientes”, en este caso los asociados, con un equipo comprometido que preconice y ejercite los valores del Club, comparta objetivos, realice una crítica constructiva, se centre en la mejora continua y, lo que es más importante, cumpla sus compromisos. Tercero, crear un sistema de gestión por procesos que estandarice muchas de las operaciones y gestiones más habituales del Club. Y cuarto y último, tener bien presente que la consecución del éxito radica en las personas, en su compromiso, talento y actitud.
El sistema de gestión del Club debe fijarse unos objetivos ambiciosos de los que se puedan beneficiar a su vez todos sus asociados. Entre estos objetivos destacaría: facilitar el marco para el desarrollo de dinámicas de gestión coherentes con los valores y cultura del Club, contribuir a incrementar la competitividad sostenible del Club y, en definitiva, hacer de nuestro estilo de gestión una imagen de marca, que facilite la cooperación y las sinergias, y un espejo en el que se puedan mirar las empresas.
Directora General de Xerox España, ha desempeñado una extensa trayectoria en el mundo de las tecnologías de la información y en la filial española de la empresa.
1. Sin duda existe una clara orientación hacia los servicios de oursourcing de gestión documental, de procesos de negocio y de TI. Y es que las empresas necesitan ahora más que nunca soluciones que les permitan centrarse en lo que verdaderamente les preocupa: el éxito de su negocio.
En Xerox llevamos muchos años implantando esta tendencia en nuestro negocio para convertirnos en lo que somos hoy: proveedor líder de todo este tipo de servicios y una empresa que factura 23.000 millones de dólares. Y si hoy el 50% de nuestra facturación procede de los servicios y el otro 50% del hardware, creemos que a medio plazo esto cambiará y que la mayor parte de nuestros ingresos procederán de nuestra amplia cartera de servicios.
Nos encontramos en un mercado muy competitivo donde lo importante es adelantarse y evolucionar en función de las exigencias del mismo. Es fundamental ser conscientes de que para competir, crecer o incluso mantenerse en un determinado sector es necesario llevar a cabo un modelo de negocio que se adapte a estas exigencias, y más cuando existe una clara situación de recesión económica. Por eso, es esencial cambiar de mentalidad, seguir invirtiendo en innovación y desarrollar una estrategia viable y realista para cada tipo de negocio.
2. Sin duda es imprescindible establecer una estrategia de gestión que se base, entre otras cosas, en una política de recursos humanos estable, una política medioambiental eficiente y en unos objetivos que sean realistas y que se puedan cumplir con éxito. Por eso es primordial que en todo lo que hagamos, ya sea interna o externamente, sigamos una filosofía común que se base en tres principios fundamentales, como los que llevamos destacando en Xerox desde hace muchos, muchos años:
- Respeto al individuo: igualdad, derechos, motivación, etc.
- Comportamiento responsable en todos los sentidos: social, sostenible, etc.
- Calidad y excelencia en todo lo que se haga, ya sea para proyectos internos o externos.
Jacinto Cavestany fue nombrado en abril del 2009 vicepresidente para Iberia y Latinoamerica de BT Global Services. Cavestany, que cuenta con una amplia experiencia en multinacionales del sector tecnológico, era el director general de BT España y Portugal desde 2007. Se incorporó a BT en 2000 y ha ocupado, desde entonces, puestos de diferente responsabilidad como el de director del servicio de Atención al cliente para España y el Sur de Europa, y el de director general comercial para Iberia.
Adolfo Ramírez, Eduardo Rodríguez, Juan Luis Martín Cuesta y Pere Miralles revalidan su responsabilidad como miembros de la Comisión Permanente. Estos son sus comentarios con respecto a las siguientes cuestiones:
1. Desde hace ocho años, la Comisión Permanente desarrolla su función de asesoría a la Secretaria General del CEG, ¿qué logros/proyectos desarrollados por la asociación destacaría como fruto de esa influencia de la Comisión? ¿Son estos los mismos que han requerido un mayor seguimiento y atención por parte de este órgano consultivo?
2. Recientemente, se han incorporado nuevos miembros a la Comisión, que amplían su perfil multidisciplinar y representan la propia diversidad de las organizaciones que forman parte del Club. El actual entorno volátil e incierto ha obligado a las empresas a adaptarse, ¿qué estrategias o prácticas de éxito llevadas a cabo en su propia organización considera especialmente útiles para el propósito de la Comisión?
ADOLFO RAMÍREZ
Director general de Medios y miembro del Comité de Dirección de Banesto. CUNEF y PADE 2003 (Programa Alta Dirección Empresas) por IESE.
1. En mi opinión, en los últimos años la Comisión Permanente ha impulsado aspectos tan relevantes para el crecimiento del Club y aportación de valor a sus socios, como:
- Convertirse en una plataforma de referencia en el intercambio de conocimiento en los ámbitos de gestión y calidad.
- Propiciar el acercamiento entre universidad y empresa.
- Incentivar el intercambio entre los socios.
- Potenciar la innovación como una de nuestras señas de identidad.
- Desarrollar estrategias de captación y vinculación de socios.
2. Desde Banesto compartimos en la Comisión elementos muy asociados al mundo de la gestión de clientes y servicios, como la visión de pymes, para intentar identificar elementos de aproximación del Club a este tipo de empresas o nuestro programa de Calidad (Q10).
En próximas sesiones de la Comisión compartiremos nuestro programa de Innovación (InnoBanesto) y modelo de Calidad Integral que aglutine los tres ámbitos de la calidad: servicio (relacional), operativa y directiva (desarrollo de personas).
Eduardo Rodríguez Pérez es Ingeniero Superior Industrial por el ICAI y PDD por el IESE. Ocupa el puesto de director del Negocio de Seguridad y Protección y de Calidad Corporativa de 3M desde 2012. Anteriormente fue director de Operaciones de 3M Iberia, director de Logística y Calidad, gerente de Producción y jefe de Ingeniería. Previamente a trabajar en 3M fue jefe de Mantenimiento en Colgate Palmolive. En la actualidad y desde 2007 es vicepresidente del Club de Excelencia en Gestión.
1. Para mí, lo más destacable es la realización del Marco Estratégico y sus sucesivas revisiones. Se trata de una guía en la que se sintetizan las líneas maestras de actuación del Club y se detallan los proyectos más importantes en los que se va a trabajar para alcanzar los objetivos marcados. También se analizan la misión y la visión, para ir actualizándolas a medida que se requiere en función de las aportaciones de los socios y de las expectativas de las organizaciones a las que representamos.
A su vez, desde la Comisión ayudamos a la difusión de las buenas prácticas e impulsamos el uso de los modelos de gestión excelente que promueve el Club, no solo entre sus socios sino ampliando la oferta a todas las empresas y organizaciones de nuestro entorno, a las que puede beneficiar el conocimiento acumulado dentro del Club.
2. Efectivamente, los nuevos miembros incorporados a la Comisión van a aportar esa visión multidisciplinar y un enriquecimiento en puntos de vista y experiencias de gran valor para el Club.
Por nuestra parte, lo que más destacaría desde 3M es que estamos impulsando el cambio como concepto de actuación normal, de tal modo que en una situación tan complicada como la actual no caigamos en una postura conformista, que tiende a dar excusas más que soluciones. La consiga del Club, que coincide con la de 3M, es que en estos momentos más que nunca hay que actuar con audacia, buscando alternativas y realizando los cambios necesarios para ir adaptandos a las circunstancias. Tenemos un Plan Estratégico a medio plazo, que requiere flexibilidad y revisión continua, de modo que, sabiendo hacia dónde queremos ir, podamos ir ajustando las actuaciones en función de las variaciones que se producen en nuestro entorno, porque no podemos ni debemos quedarnos quietos confiando en que amaine el temporal.
J. LUIS MARTÍN CUESTA
Es director general de FUNDIBEQ, y ha sido secretario general del Foro de Empresas Ferroviarias por la Sostenibilidad y miembro de las Juntas Directivas de AENOR y de la Asociación Española de la Calidad.
1. Efectivamente, a lo largo de estos últimos años y en base a los sucesivos Planes Estratégicos elaborados por la Secretaría General, bajo las directrices de la Comisión Permanente, se ha ido vertebrando la vida del Club de Excelencia en Gestión. El cambio fundamental de orientación estratégica fue cuando se pasó del antiguo Club de Gestión de Calidad, a lo que es hoy día el Club Excelencia en Gestión, incrementando a su vez, la capacidad de representación de los socios y otras partes interesadas en la vida del mismo, a través de sus Órganos de Gobierno, Junta Directiva y Asamblea General.
El enfoque actual del Club, basado en los ejes estratégicos (Transformación Estratégica, Capital Humano Emprendedor, Innovación y Excelencia), son la esencia sobre la que gira el CEG. Este reforzamiento y mayor implicación de los socios en la vida del Club se plasma en la creciente participación de los primeros ejecutivos en los Encuentros en la Cumbre y Jornadas de Puertas Abiertas, así como patrocinios, foros, etc.
2. La incorporación de nuevos miembros a la Comisión Permanente viene sin duda a enriquecer y aportar nuevas ideas y enfoques diferentes, a lo que ya veníamos desarrollando desde el año 2005.
En relación con las estrategias o prácticas de éxito, llevadas a cabo en la organización que yo dirijo, que es la Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad (FUNDIBEQ), hay dos experiencias que en los últimos años han generado un buen resultado, y que en alguna medida, adaptadas, pudieran servir para el CEG. Una de ellas es el Proyecto PYMES-Iberqualitas, que llevamos a cabo conjuntamente con SEGIB (Secretaría General Iberoamericana), donde empresas grandes patrocinan y ayudan a proveedores PYMES de su cadena de valor, a mejorar sus sistemas de calidad, ya sea en ISO 9001 o en aplicación de Modelos de Excelencia. En este caso ambas organizaciones salen ganando.
Otra experiencia que puede ser útil al CEG, habida cuenta de la complejidad que hoy día tiene la formación presencial, es nuestro programa de formación online en el Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión, que por la dispersión geográfica que tienen los 22 países, ha hecho que desarrollemos un potente programa de formación virtual tutorizado.
PERE MIRALLES
Es director de Riesgo Operacional y Calidad del Banco Sabadell. Pere Miralles Vallbona se incorporó en Banco de Sabadell, S.A. en 1969. Su formación académica se ha focalizado en la actividad bancaria a través de los programas de formación que Banco de Sabadell ha desarrollado para sus empleados y directivos. Complementariamente, ha cursado estudios de Dirección de Calidad en la Quality Management School y ha participado en acciones formativas de especialización en IESE, ESADE, Philip Crosby Traning Centre y la Asociación Española de Auditores Internos. En su trayectoria profesional ha dirigido diversas unidades en las áreas de Organización, Operaciones, Tesorería, Auditoría Interna, Compliance, Atención al Cliente y Responsabilidad Social.
1. En primer lugar, quisiera resaltar que en estos ocho años de actividad, la Comisión Permanente ha mantenido una actitud de revisión constante de la propia visión de la asociación, a través de un proceso de reflexión estratégica absolutamente dinámico. No podemos olvidar que cinco de estos ochos años han estado marcados por una profunda crisis económica que, en mayor o menor medida, ha afectado a todos nuestros socios, realidad a la que el Club no puede ser ajeno a riesgo de alejarse de aquello que constituye su propia razón de ser.
Este dinamismo ha sido trasladado, sin duda, al funcionamiento de la asociación en dos áreas fundamentales:
- La primera es de carácter interno y tiene que ver con la necesidad de mejorar las capacidades organizativas para acelerar los procesos de adaptación al cambio.
- La segunda ha sido la revisión de la propuesta de valor y en especial el proyecto de benchmark que, a mi parecer, será un desarrollo clave para el adecuado encaje del Club en su nicho de mercado.
Como es lógico, el tiempo que se necesita para implementar determinados enfoques no siempre es el que nos gustaría y siempre habrá un cierto decalaje entre las ideas y su materialización. Pero estoy convencido de que esta dinámica de trabajo y de estrecha colaboración entre la Comisión Permanente y la Secretaría General es un acierto
2. Nunca me ha gustado demasiado trasladar estrategias o modelos de una organización a otra. Creo que lo que vale para una compañía no vale para otra, simplemente porque sus modelos organizativos y de gestión, sus mercados, sus culturas y su know-how son distintos.
De todos modos, a riesgo de ser muy generalista, creo que hemos adoptado determinados enfoques que, por su universalidad, serían aplicables al Club.
El primero de ellos ha sido un cambio de paradigma de lo que debe ser un plan estratégico, pasando de un modelo de despliegue muy estructurado y enfocado a los hitos operativos, a otro mucho más inspirativo donde lo importante no son los “cómos” sino aquello que se quiere conseguir con cada iniciativa clave. Este modelo genera más complejidad en la administración de los recursos de uso transversal, pero por el contrario confiere una mayor capacidad de reacción en entornos volátiles como los actuales, ya que cada área dispone de la libertad de reconsiderar lo que debe hacer en cada momento para conseguir los objetivos que el plan director le ha fijado.
El segundo tiene que ver con la eficiencia. Generalmente, los propios planes estratégicos incorporan este concepto en términos de competitividad de la oferta que se quiere construir. Pero en la actualidad, la eficiencia se está convirtiendo en un objetivo por sí misma al ser un elemento clave para la supervivencia de las organizaciones. Ahí hemos volcado cantidades ingentes de innovación articulando sistemas internos que permitan aflorar toda la creatividad de nuestros equipos humanos de forma orientada.
El tercero está relacionado con la forma de distribuir nuestra propuesta de valor. Ya no se trata únicamente de ofrecer soluciones ajustadas a necesidades, sino de poderlas entregar en el momento exacto en que dichas necesidades emergen para cada cliente, anticipándonos incluso a su demanda explícita. Ello tiene mucho que ver con las capacidades de interacción que nos permiten las tecnologías actuales, mejorando la eficacia de la propia solución y reduciendo al mismo tiempo los costes de producción y distribución. Sería una especie de “just in time” aplicado a la comercialización de servicios.
Publicado en Executive Excellence nº97 nov12
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