Miguel Milano: una mezcla de pasión y pragmatismo

Miguel Milano Aspe (Sevilla, 1968), es Ingeniero Superior de Telecomunicaciones por la Universidad Politécnica de Cataluña y tiene un Master en Administración de Empresas (MBA) por la Sloan School of Management del Instituto de Tecnología de Massachussets (MIT). 

Antes de incorporarse a Oracle era Vicepresidente y Director General para España y Portugal de Peoplesoft Ibérica. Ha sido además, Vicepresidente para el sur de Europa y responsable de distribución en Europa de i2 Technologies, compañía a la que se incorporó en febrero de 2001. 

Previamente, Milano había sido Gerente General de Telefónica B2B y Gerente Senior en Mckinsey & Co. 

Desde el año 2005 es Vicepresidente y Director General de Oracle Ibérica, empresa en la que lidera un equipo directivo que logró duplicar la facturación en los dos últimos años fiscales, desarrollar importantes proyectos en diferentes sectores del mercado ibérico, además de fortalecer una cultura empresarial basada en el talento, la creatividad y la innovación.

FRANCISCO ALCAIDE: ¿Cuáles son los principales retos que contempla el Plan Estratégico de Oracle Ibérica para los próximos años?

MIGUEL MILANO: La preocupación principal de Oracle es continuar con un crecimiento sostenido del negocio, que no es únicamente un aumento de los ingresos y los márgenes, sino de todas las variables importantes en una empresa, como la capacidad de atraer y retener talento, la satisfacción de los clientes, el respeto de la competencia, la confianza de los socios o cómo seguir generando valor para la sociedad a través de su programa de responsabilidad social corporativa. 

Respecto a la atracción y retención del talento, hemos duplicado el tamaño de la empresa en menos de tres años y cuando se empieza a crecer demasiado se corre el peligro de bajar el listón en la selección de los equipos, algo que no nos podemos permitir. Igualmente, es muy importante el crecimiento sostenido en la satisfacción de los empleados; cuando una empresa sólo tiene tres empleados es fácil mantener contento a todo el mundo, pero cuando se trata de un grupo integrado por más de 1000 personas como somos hoy, gestionar la satisfacción, el orgullo y el sentido de pertenencia de los empleados, no resulta tan sencillo.

Otra variable importante es cómo mantener y aumentar la satisfacción de los clientes. Al igual como con los empleados, cuando tienes pocos clientes es fácil mantenerlos contentos, cuando tienes 7.000 y añades a razón de varios cientos cada año, y todo ello en un entorno de cambio, adquisiciones, creciente competencia y lanzamiento de nuevos productos, la situación es mucho más compleja.

Igualmente, hay un área que lidero personalmente en la que estamos invirtiendo mucho y que creemos clave para nuestro crecimiento sostenido: la Responsabilidad Social Corporativa. Cada vez estamos intentando llevar a cabo más proyectos en esta área. Si hacemos cosas que reviertan a la sociedad, los empleados van a estar más contentos y orgullosos de pertenecer a Oracle, y reforzaremos la    confianza de nuestros clientes,              la admiración del mercado en general  y el respeto de los competidores.

Una segunda prioridad profesional es trabajar en Oracle como “UNA Oracle”. Es decir, como consecuencia de la nueva estrategia de la compañía de consolidar el mercado y adquirir otras empresas, hemos modificado nuestro modelo de negocio interno creando multitud de unidades de negocio verticales. Hace tres años existían 4 unidades de negocio: la principal, venta de licencias, y consultoría, soporte y educación. Ahora, la venta licencias está dividida en 10 unidades; consultoría en 5; soporte en 3; y educación en 2. De 4 unidades de negocio hemos pasado a 20. Frente al vendedor tradicional que comercializaba la base de datos al director de tecnología de una empresa, ahora existe un portfolio de productos que poco tienen que ver entre ellos. En lo único que se parecen es en que todos son software, todos se requieren en una corporación, pero la manera de posicionarlos y el interlocutor en las empresas es ahora distinto. Por este motivo, hemos creado vendedores expertos que pertenecen a unidades especializadas del producto. La complejidad hace que se necesiten líderes que garanticen la coherencia y la coordinación en este nuevo modelo organizativo. 

Creo que en el liderazgo está el éxito de los ejecutivos y, sin embargo, es fácil encontrar buenos gestores de un negocio pero no buenos líderes de muchos negocios a la vez. En la Península Ibérica mi reto es ejercer ese liderazgo y coordinar todas las unidades que en muchos casos tienen su centro de decisión y poder fuera de España y que no me reportan directamente. Liderar internamente y ofrecer una cara al cliente es un reto impresionante.

F. A.: ¿Qué amenazas existen para el cumplimiento de esos retos?

M. M.: Hay amenazas exógenas (externas) y endógenas (internas), pero las que más me preocupan son las internas, las que surgen en la propia organización. Las exógenas, de mercado y competencia, me preocupan menos. La situación económica mundial o española va por ciclos. En los últimos años hemos duplicado el tamaño de nuestro negocio, sin embargo la economía española no ha mejorado más que a principios del año 2000 cuando Oracle no crecía. Nos afecta la evolución económica pero dentro de unos límites reducidos: algunas operaciones no se cerrarán o tendremos que afinar más en nuestro posicionamiento, pero hay mercado  para seguir creciendo. Tampoco me preocupan excesivamente los competidores: los respetamos y ellos nos respetan y cada uno tiene su cuota de mercado justa.

Me preocupa cómo motivar a la gente y cómo ser capaz de ofrecer propuestas de valor a los empleados para que rindan más y mejor. Esto sí puede convertirse en una amenaza, por eso tenemos que confrontarla y anticiparla.  Oracle tiene hoy un nuevo estilo de liderazgo, con un Comité de Dirección prácticamente renovado (15 de sus 17 miembros) y con nuevas propuestas de valor para los empleados.

A nivel más personal, mi mayor preocupación como directivo es tener la capacidad como líder para coordinar todas las unidades de negocio de Oracle en la Península Ibérica. También me preocupa que Oracle corporación siga entendiendo el papel, el poder y la importancia del líder de cada país. Hasta ahora lo está entendiendo.

F. A.: ¿Cuál es su receta como ejecutivo?

M. M.: Para crecer una empresa al ritmo del IPC te hacen falta buenos gestores; para revolucionar un sector, cambiar tendencias y duplicar las magnitudes de un negocio, hacen falta líderes. Siempre he trabajado en proyectos de alto crecimiento. Me aburre estar en una empresa donde el crecimiento sea de un dígito todos los años. Cuando llegué a Oracle era una empresa con 5 años consecutivos de decrecimiento, los ingresos totales planos y las ventas por nuevos productos decreciendo al 6% anual. Era una oportunidad para ejercitar este liderazgo. Hemos duplicado el negocio en dos años y medio. La mayoría de las empresas de tecnología crecen al 7, 10 ó 15% como mucho; nosotros lo hemos hecho entre el 30 y 45%. Prácticamente todo de manera orgánica, sin el efecto de las adquisiciones.

¿Qué hemos hecho? Dirigir un equipo humano excepcional. ¿Cuáles son las claves? Primero, inculcar pasión; soy muy apasionado y me encanta lo que hago. Disfruto trabajando. Para mi el Lunes significa el comienzo de días llenos de oportunidades. Voy cantando al trabajo y esto se transmite y es contagioso. Además, me gusta rodearme de gente que vea la vida de esta manera y esté inspirada con lo que hace. El líder debe tener una gran dosis de energía y ser capaz de irradiarla por los cuatro costados. 

Cuando llegué a Oracle le dije a la gente que no cogiera ninguno de los cuatro ascensores que hay en nuestras oficinas. A día de hoy hay mucha gente que va por las escaleras. Esto lo aprendí en mi etapa de consultor. Cuando el director de una empresa en la que trabajé recibió a la clase del 96, nos dijo: “muy pronto voy a saber quién va a tener una buena carrera en este negocio”; todos nos miramos y pedimos que nos dijese el secreto. Y contestó: “el edificio tiene 8 plantas, y dos ascensores, a los que me encuentre en las escaleras ésos son los que van a triunfar, porque son gente que no puede esperar a que venga el ascensor”.  Luego continuó y dijo: “además, voy a saber los que van a llegar a socio”; nos volvimos a mirar todos y prosiguió: “aquellos que vayan por las escaleras saltando los escalones de dos en dos, esos serán los que mejor carrera profesional tengan en la firma”.

Otro aspecto importante en un directivo es su gente, su equipo. No todo el mundo está igual de preparado, por este motivo, hay que identificar a los mejores fuera y dentro de la compañía. Estoy obsesionado con el talento y con encontrar a “profesionales excelentes”. Me involucro personalmente en la selección de los empleados de Oracle. Es importante tener personas académicamente preparadas, intelectualmente desarrolladas, con experiencia profesional contrastada y además, que encajen personalmente en el equipo. No incorporamos a la compañía a ninguna persona sin antes haber pedido 4 ó 5 referencias y obtener una respuesta muy positiva. 

Esta obsesión por el talento también se contagia y contribuye a que se cree un equipo directivo y de gente excelente. Una persona cuanto más buena es y más preparada está, más “ancho de banda” tiene para identificar gente adecuada. Es decir, un buen directivo debe ser capaz de captar todos los colores y matices que tiene el talento, empezando por el propio. El talento atrae talento. 

Un tercer elemento es “think big”. Me gusta llegar a un sitio e inventarme un futuro excitante, a lo grande pero alcanzable. Cuando me incorporé a Oracle, la compañía llevaba cinco años decreciendo y facturaba en venta de nuevos productos 53,5 millones de euros. A los tres meses en la compañía dije que la empresa crecería un 41%, cuando la industria crecía al 7%. Diseñamos un plan para hacerlo creíble. Pensé en un sueño y crecimos el 30%. El segundo año, nos propusimos crecer al 35% y crecimos al 45%. Este año fiscal que termina en Mayo, esperamos alcanzar los 120 millones de euros en nuevos productos.

En resumen, mis claves son: primero, pasión, tensión y energía; segundo, atracción y obsesión por el talento; y tercero, creación de un futuro excitante y diseño de un camino para conseguirlo.

F. A.: ¿Es igual el liderazgo a la hora de gestionar empresas de sectores diferentes?

M. M.: Cuando entré en Oracle no sabía lo que era una base de datos. Para gestionar una empresa, con las tres cosas apuntadas, se puede dirigir cualquier organización aplicando la misma técnica.

F. A.: Vd. ha trabajado en McKinsey, consultora estratégica de referencia a nivel mundial con una fuerte cultura corporativa que deja huella en aquellos que pasan por sus oficinas. ¿Qué lecciones aprendió durante su estancia en la compañía?

M. M.: Mckinsey es la mejor escuela del mundo para ser un ejecutivo. Lo primero que aprendí en Mckinsey es a ser un “insecure overachiever”. Es algo de lo que padece cualquier profesional que trabaja en la firma. Si estás demasiado seguro de que vas a hacer algo bien, lo haces mal; si tienes dudas, las cosas te mantienen alerta y las sacas adelante. Ésta forma de afrontar los retos es muy importante para el éxito.

La segunda lección de Mckinsey que ya he apuntado es “think big”. Cuando entras en la empresa te hacen pensar, te convencen de que el cielo es el límite, que tu opinión “educada” es tan válida como la de cualquier consejero delegado, te enseñan a “elevarte” y aprendes a analizar los problemas con la máxima perspectiva. Siempre priorizando el valor del negocio y las necesidades de los accionistas.

La tercera lección es que nada es fácil. Hay que seguir una metodología, desagregar el problema en sus partes. Todos los problemas son muy complejos pero todos tienen solución. Cuanto más complejo, en más partes hay que dividirlo y más tesón, tensión y ojos hay que poner. La firma también te enseña a estructurar muy bien la comunicación en todos sus aspectos.

Para acabar, una de las cosas que tienes que aprender (al menos gente como yo)  es a saber salir de Mckinsey. El riesgo personal es grande porque el ritmo es muy fuerte, como en la banca de inversión, por ejemplo. Hay personas que son capaces de compatibilizar ese ritmo con una familia pero en mi caso no hubiese sido capaz. Las cosas las hago, no porque sea más inteligente que los demás, sino porque tengo mucho tesón y dedico muchas horas a mi trabajo.

F. A.: Vd. tiene una formación de ingeniero. En Executive Excellence creemos mucho en la relación entre todas las disciplinas del conocimiento. ¿Qué le ha enseñado el mundo de la ingeniería que aplique hoy día al mundo de la gestión?

M. M.: La ingeniería me ha enseñado a pensar con lógica. Todo responde a unas leyes. Los problemas de negocio tienen lógica y los problemas sentimentales también la tienen aunque sea más complicado aplicarla. En ingeniería se está continuamente resolviendo problemas complejos y ello te obliga a estructurar la mente para encontrar las soluciones. Un ingeniero dedica muchas horas a intentar entender la lógica de los problemas, y cuando la encuentra, resolverlos resulta relativamente sencillo. 

F. A.: Toda carrera profesional de éxito tiene momentos amargos. ¿Cuál ha sido la situación más complicada que ha vivido, cómo la gestionó y qué lección aprendió?

M. M.:  En el año 2001 fui contratado por una empresa de software basada en Miami. Tenía a mi cargo unas 50 personas. A las pocas semanas la empresa publicó unos resultados trimestrales muy malos, decidió cerrar la oficina de Miami y despedir a todos los empleados menos a mí. Acabé volviendo a España como Jefe de Ventas, sin oficina y con un comercial a mi cargo. Venía de ser Vicepresidente y de liderar grupos grandes de gente. De la noche a la mañana me vi vendiendo casi sin equipo y sin infraestructura. Me adapté, quise probar que también lo podía hacer. Al cabo de unos meses, todo salió bien. Me promocionaron a Vicepresidente de Ventas del Sur de Europa, con 70 profesionales a mi cargo y unas preciosas oficinas en Paris. Al año siguiente fui reconocido como el Top Vicepresidente Regional de Ventas a nivel mundial. La lección: nunca debes rendirte. Siempre hay que buscar un nuevo reto. La vida profesional es cíclica y es importante estar preparado para ello, y no hundirte en los momentos complicados.

 


Entrevista publicada en Executive Excellence nº49 abr08

 

 

 

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