ESADE, una escuela de negocios global

Catedrático de la Universidad Ramon Llull-ESADE, Alfons Sauquet fue nombrado decano de Management de ESADE Business School en febrero de 2008.

Anteriormente vicedecano de Investigación y Conocimiento y director de la Licenciatura en Administración y Dirección de Empresas de ESADE, Sauquet cuenta con un vasto curriculum donde, entre otros méritos, destacan: Doctor en Educación por la Columbia University de Nueva York; Master of Arts en Psicología de la Organización por la Columbia University; Máster en Dirección y Administración de Empresas por ESADE y licenciado en Psicología por la Universidad de Barcelona.

Ha sido presidente del Interfaculty Group in Organizational Behaviour of the Community of European Management Schools. Ha impartido cursos en HEC (París), Erasmus Universiteit (Rotterdam), Wharton School of Economics y en la Copenhagen Business School. Asimismo, imparte cursos en la escuela de verano de la European Doctoral Association for Management in Business Administration.

Tres años después de asumir el reto de dirigir ESADE, con el propósito de prestar especial atención a los procesos de internacionalización y a la creación y el desarrollo de conocimiento, nos recibe amablemente en la sede de la escuela de negocios en Madrid. 

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FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: Alan D. Solomont, embajador de EE.UU. en España, nos decía (EE nº 78) lo llamativo del cinturón periférico de Boston con multitud de empresas de biotecnología e I+D cuyo origen tiene raíces en las universidades próximas. La cooperación entre Universidad y empresas florece. En España, desgraciadamente, y salvo algunas pequeñas iniciativas muy meritorias, no existe este tipo de colaboración. Uno de esos raros ejemplos es el proyecto ESADECREAPOLIS. ¿En qué consiste? 

ALFONS SAUQUET: Cierto es que en Europa la colaboración entre la Universidad y la empresa tiene muchas áreas de mejora. El ejemplo de Boston es muy emblemático, e incluso muy exitoso para los norteamericanos y del cual se pueden extraer interesantes ideas.

Nuestro proyecto, ESADECREAPOLIS, es esencialmente un parque de innovación, no un parque de transferencia tecnológica. Hasta ahora, los parques creados en Europa se basan en la transferencia tecnológica y están formados de una parte por ingenieros –la ciencia–, y por otro lado el negocio. Nuestro objeto, aun incluyendo esta perspectiva, no sólo se circunscribe a ella; sino que abarca la creatividad y la innovación. Si bien es cierto que se escogen temas de ciencias, para lo cual impartimos los programas llamados “From science to business,” conjuntamente con institutos como el del Fotónica; en estos programas se imparte formación sobre cómo acercarse a los negocios. Lo que verdaderamente nos interesa es profundizar en la innovación, el emprendimiento y la creatividad, tres conceptos que van unidos. 

A través de la innovación abarcamos tanto a la gran empresa como a la pequeña que esté lanzando proyectos de negocio (tecnológicamente avanzados o no) que sean innovadores. Tenemos, por ejemplo, una pequeña empresa que trabaja en salud y alimentación, intentando cambiar las formas de alimentación y haciendo lo que predica Ferrán Adrià: “Yo lo que quiero hacer es el bucanero (pastelito de Bimbo) saludable; uno que sea bueno y que a la gente le guste”.

F.F.S.: ¿Qué ventaja tiene estar en este proyecto?

A.S.: En ESADECREAPOLIS valoramos el concepto de innovación abierta, y por ello contratamos al profesor Henry Chesbrough, director del programa Open Innovation de Berkeley, de manera que ahora pasa la mitad del año en Barcelona investigando con un equipo sobre cómo trasplantar el modelo de innovación abierta a Europa. El 6 de junio presentaremos los primeros resultados de la investigación financiada por la Comisión Europea (Comisaría de Innovación). 

La innovación abierta plantea la necesidad de las empresas de abrirse al mundo y a las demás empresas, obviamente. ESADE favorece este proceso mediante la creación de lugares de encuentro (formales e informales), estructurando espacios para el debate. Hay días, como el “martes del problema”, donde todo el mundo colabora para dar solución a un determinado problema.

Otro concepto esencial es la Cross Innovation o Innovación Cruzada, que esencialmente consiste en trasladar ideas de un sector a otro; por ejemplo, si en una empresa del sector agroalimentario y otra que trabaja en el uso de las nuevas tecnologías, como por ejemplo teléfono móvil, aparecen innovaciones al entrar esas compañías en contacto. Actualmente, estamos desarrollando un proyecto con la Bill & Melinda Gates Foundation, donde estudiamos el uso del teléfono móvil como instrumento para la gestión de depósitos en el tercer mundo (Kenia). 

La Cross Innovation promueve el contacto entre personas de entornos diferentes, favoreciendo que nazcan ideas transferibles entre sectores diferentes. Esta idea de cross sectorial es importante, ya que permite trasladar ideas de un entorno a otro.

Si recordamos alguna de las historias más emblemáticas, como los éxitos de Apple, muchas veces éstos se han cosechado en lugares poco habituales. La primera idea de Steve Jobs, y que dominó el origen de su proceso interno de creación, se originó en Palo Alto, en el Research Center que allí tenía Xerox. Habían desarrollado una computadora y no sabían qué hacer con ella; ¡Jobs compró la idea! Tenían delante de ellos todo el sistema de iconos, pero como Xerox hacía fotocopiadoras no le veían ningún futuro. Así Jobs se llevó la patente por muy poco. Lo mismo han hecho con el iPhone; han comprado las licencias y han aplicado su modelo de negocio. Algo similar a este tipo de diálogo es lo que nos gustaría que surgiese.

La última pieza de este proyecto es que tiene el entorno académico muy próximo, en la rambla de al lado. De un lado están los 27.000 metros cuadrados del parque, y al otro lado de la calle, los másters Bolonia con programas y formación académica reglada, donde el 90% de los estudiantes son internacionales. Es más que probable que a alguno de ellos le pueda empezar a interesar irse al otro lado, cruzar la rambla y entrar en ESADECREAPOLIS a ver qué pasa. Posiblemente, de estos contactos nazcan empresas. Por ello, estamos facilitando este trasvase, poniendo espacios a disposición de los estudiantes para que cuando acaben sus estudios reglados empiecen, si quieren, a conocer nuestro parque de innovación. El modelo es simple: si un alumno con estudios financieros tiene una idea, le damos cinco meses para probarla en el entorno de ESADECREAPOLIS, como margen de maniobra para que arranque. La idea de la fertilización cruzada es esencial y permitiremos que jóvenes que tengan este tipo de ideas puedan desarrollarlas.

F.F.S.: Los procesos de crecimiento de las escuelas de negocios españolas han sido muy potentes en los últimos años, y éstas están adquiriendo posiciones privilegiadas. Es particularmente interesante el acuerdo de ESADE con la universidad de Georgetown, el primero en su género conseguido por una business school española. ¿Hasta qué punto es complejo gestionar un acuerdo de esta envergadura como una institución de reconocido prestigio y cuáles son los objetivos estratégicos de esta alianza?

A.S.: Cierto es que no hay muchos ejemplos de este tipo de acuerdo estratégico, pero en nuestro caso hay un catalizador que lo facilita y que proporciona cierta sintonía de fondo: la razón jesuita. Esta sintonía de fondo, en cuanto a valores, permite sentarte y empezar a hablar.

Evidentemente, ha habido un prolongado trabajo en la creación de esta alianza, donde lo visible es sólo la punta del iceberg. Llevamos ya 7 años trabajando con Georgetown, lo cual nos ha permitido ir probando nuestra relación en diferentes ámbitos: ámbito de programas (lo más sencillo) y co-organizado otras actividades. 

Esta relación se ha desarrollado, generando un crecimiento que hemos ido cultivando en cada uno de los escalones del desarrollo. Comenzamos compartiendo estudiantes y programas, más tarde empezamos a compartir procesos, y hoy ya compartimos un centro de investigación y colaboramos a muchos otros niveles.

Este caso es un claro ejemplo de una relación win-win. Ambas partes estamos contentas, ya que nos permite aproximarnos a terceros presentándonos conjuntamente, aunque aportando dos perspectivas muy interesantes. Ellos tienen una perspectiva -norteamericana- diferente a la del resto de escuelas de negocios. 

El programa emblemático es el GEMBA (Global Executive MBA) y lo hacemos entre tres instituciones: la escuela de negocios McDonough y la School of Foreign Services, ambas de la Georgetown University, y ESADE. Que la School of Foreign Services de Georgetown participe es atípico y lleva implícito la importancia que le damos al papel de la geopolítica en los negocios. Que Javier Solana se haya incorporado a ESADE refuerza la idea de que comprender los negocios, en un sentido amplio, es hoy esencial. En nuestro globalizado mundo, que un directivo carezca de las claves para interpretar lo que, por ejemplo, pueda ocurrir en Oriente Medio puede llevarle a tomar decisiones complicadas. 

Creo en el concepto de una escuela de negocios global y, como se ha mencionado, España tiene grandes business schools. No hago distingos entre ellas y he viajado con Santiago Iñíguez (IE) y con Jordi Canals (IESE), porque entendemos que la marca España escuela de negocios es buena y nos interesa hacerla crecer a los tres.

Nuestra perspectiva, al crear una escuela global, pasa por tener excelentes sensores en distintas áreas. Como la paradoja de la escuela de negocios es que tienes que convertirte en global, con plantillas de entre 150 y 200 profesores, hay que desarrollar este tipo de alianzas. Y esto no es extraño para ESADE, quien fue la fundadora de la Comunidad Europea de Escuelas de Negocio, la CEMS. El máster de la CEMS es el primero en Europa. Tenemos una cierta capacidad para entrar en relación -y construir proyectos- de forma corporativa. 

F.F.S.: Recientemente declaró, en el FT, que lo que han olvidado las grandes escuelas de negocio es la gran responsabilidad que tienen a la hora de plantar cara a la situación actual. ¿Cómo entiende ESADE la responsabilidad ante la sociedad? 

A.S.: En alguna ocasión, me han preguntado por qué estamos en el negocio de la educación. Siempre digo que estamos en esto porque creemos que el impacto que podemos tener es bueno para el sistema, para el conjunto de la nación y para el mundo en general. En la última graduación de los MBAs, Javier Solana habló a los estudiantes de la importancia que tiene lo que ellos puedan hacer. Los MBA son la elite de la educación. Son la gente más inteligente y preparada. Están, sin duda, entre los mejores y pueden marcar la diferencia en el mundo. Nosotros estamos en esto para que alcancen su potencial y generen esa diferencia. Nos gustaría que, al cabo de los años, alguien pudiera decir que aquella persona, que pasó por ESADE, marcó la diferencia.

Las escuelas de negocio tienen una tremenda responsabilidad porque tienen un gran impacto en la sociedad y, al tiempo, poseen una gran capacidad de contribución. Cada vez que enviamos a 200 alumnos a que vean el mundo, marcamos la diferencia. Nuestros alumnos son una elite que recibe la mejor formación y el acceso al mejor tipo de conocimiento. Tienen compromiso y empuje, y se les debe pedir lo mejor. Tienen una responsabilidad hacia ellos, pero sobre todo hacia la sociedad, ya que son unos privilegiados en el mejor de los sentidos.

La primera vez que alguien te dice que está haciendo un MBA no solamente porque quiere llevar una vida profesional interesante, sino porque quiere tener la sensación de que ayuda a hacer algo que está bien, sorprende. La gente joven se lo pregunta más de lo que nos pueda parecer.

F.F.S.: Alguien como usted tiene una perspectiva global de cómo se perciben nuestros directivos. ¿Cómo ve que ha cambiado la percepción del directivo español en el entorno internacional? ¿Cómo han influido las escuelas de negocio en este posicionamiento?

A.S.: En este sentido, tiendo a ser un poco humilde. Aunque es verdad que el directivo español está adquiriendo prestigio internacional y lo vemos en muchas instancias, me cuesta encontrar la relación directa. También creo que la sociedad, y más actualmente, tiende a disminuir lo que hemos hecho. A veces no nos damos cuenta de las increíbles cosas que se han conseguido en España. Miramos demasiado el día a día, somos cortoplacistas y algo de eso se ha notado. Hacer cosas increíbles quiere decir que las hemos conseguido entre todos, es una labor global. Esta credibilidad nos obliga a seguir obteniendo resultados y creciendo en todos los ámbitos.

Entiendo que tuvimos una gran suerte; creímos que podríamos hacer grandes cambios y nos pusimos a trabajar. Este sentimiento ha dado frutos a medio y largo plazo, y ha ayudado a darnos más notoriedad y mejor perfil. Hoy, en cierto sentido, hemos perdido brillo. Ya no somos los wonderboy; estamos en la segunda etapa, y en muchos casos por debajo de lo esperable. 

Habrá que trabajar mucho para volver a recuperar nuestra imagen. Pero si aprendemos la lección, lo que nos tiene que quedar es el rigor y el trabajo; entonces, la experiencia no habrá sido tan mala (¡tampoco nos hemos desplomado!). Debemos recuperar esa voluntad de alcanzar la excelencia, marcando diferencias. Nadie nos va a regalar nada y las cosas serán peores, más difíciles. Nosotros salimos con mucho impulso y aprovechamos una coyuntura muy favorable. Ahora la coyuntura no es así. En nuestro sector, el de las escuelas de negocios, veremos cómo en pocos años ocurren grandes cambios provenientes de lugares que hasta hace poco no contaban. Ya están ocurriendo. Tenemos a la primera escuela de negocios india, muy joven y que ha aparecido en la clasificación del FT entre las 10 primeras. Me dicen, al preguntarles el cómo ha sido, que no se habían percatado de las capacidades que poseían. Ahora se están dando cuenta de que podían haberlo hecho incluso mejor. Esto me recordaba a lo que le pasó a España. Cuando nos dimos cuenta de lo que podíamos hacer, empezamos a correr y comenzamos a subir. Son ellos ahora quienes empiezan a darse cuenta de su potencial. Y son muchas las escuelas: indias, chinas… y pronto habrá muchas más. De hecho, ya hay algunas escuelas de negocio chinas que no hacen alianzas con Occidente; ¡ya ni necesitan de una business school americana!

 


Entrevista publicada en Executive Excellence nº80 abr11

 

 

 


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