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"Los coreanos hemos aprendido a superarnos basándonos siempre en objetivos"

20 de Marzo de 2012//
(Tiempo estimado: 6 - 11 minutos)


ESTRATEGIA / MERCADOS

Hace poco más de un año, tuvimos la oportunidad de entrevistar a Raoul Picello, director general de Kia Motors Iberia desde octubre de 2009. En esta ocasión, nos atiende Tae Hyeon Yoon, presidente de la compañía en España desde finales de 2011. Licenciado en Filología española e inglesa por la Universidad de Corea, Tae Hyeon Yoon se incorporó a Kia Motors Corporation en 1989.

Ha ocupado diversos cargos de responsabilidad en la división internacional de la compañía hasta que en 2007 se convirtió en coordinador comercial de Kia Motors Iberia, algo que le permitió conocer de primera mano las particularidades del mercado español y de la red de concesionarios de Kia.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: El Banco Mundial –nos comentaba Augusto López-Claros, director del Departamento de Análisis e Indicadores Globales del Banco Mundial y de la Corporación Financiera Internacional– realiza de forma anual el estudio “Doing Business”, que compara indicadores entre 183 países. El case study de 2011 se dedicaba a Corea, país que ha conseguido pasar de la decimoquinta posición del ranking a la octava en el año pasado. Decía además, “que detrás de esto hay una amplia serie de reformas de tipo estructural, orientada a potenciar muchos otros aspectos de la economía, más allá de la simple estabilidad macroeconómica o el manejo racional del presupuesto. Corea ha realizado grandes inversiones en la mejora de infraestructuras y en tecnología. De hecho, la mayor penetración de banda ancha del mundo se da en Corea. Asimismo, la inversión en educación es de las más elevadas, pues reconocen la necesidad de formación como un aspecto muy importante de la competitividad. Si comparamos el punto de partida y lo ejercido en los últimos años por Corea, solo encontraríamos Chile como posible ejemplo similar”. Cómo profundo conocedor de su país, ¿qué características diría que han hecho posible el tremendo crecimiento experimentado por Corea en las últimas décadas?

TAE HYEON YOON: Todo lo dicho por Augusto López-Claros es cierto, pero me gustaría dar un pequeño rodeo a su pregunta para poner en contexto la respuesta. En primer lugar, hay que definir lo que es Corea, pues cuando el mundo habla de ella en realidad se refiere solo a Corea del Sur. Ambos países, que comparten la Península, están divididos por una zona desmilitarizada –a la altura del paralelo 38, de 238 km. de largo y 4 km. de ancho–, que determina los límites territoriales establecidos tras la tregua de la llamada “guerra de Corea” que se produjo entre ambas repúblicas en 1953.

Hasta finales de los años 50 y principios de los 60, Corea del Norte era más rica que Corea del Sur, siendo gobernada desde la Segunda Guerra Mundial con un sistema totalitario socialista –inicialmente a través de la Unión Soviética y luego por la familia Kim (Kim Il-sung, Kim Jong-il y ahora la tercera generación, Kim Jong-un)–, mientras que en Corea del Sur se adoptó un sistema democrático capitalista al estilo norteamericano. Ambos países, que tomaron direcciones diferentes en los años 60, han evolucionado de forma dispar. De todos es conocido el aislamiento de Corea del Norte, que mantiene un férreo control sobre la población.

Para comprender lo que es Corea, hay que enfocarlo desde dos perspectivas: las personas y los aspectos geográficos.

Desde hace miles de años, los coreanos se han caracterizado porque los padres han dedicado grandes esfuerzos a la educación de sus hijos. La Península de Corea siempre ha sido muy competitiva, y es una región pequeña. Los padres siempre han pensado que la educación es el principal método y la mejor herramienta para crecer y tener éxito en la vida. Por eso, desde hace mil años, cada pueblo tenía una escuela y, generación tras generación, se han ido introduciendo sistemas de educación (en la actualidad son los occidentales) que, se pensaba, eran competitivos, sin que cambiase la actitud de los padres respecto de la dedicación a la educación. En resumen, un fuerte nivel de competitividad y una clara intención de aprender y enseñar son dos rasgos esenciales de la forma de ser de los coreanos.

Los aspectos geográficos también han definido nuestra personalidad. La Península de Corea está conectada con China y Rusia por el norte; y por el sur, a través del mar, con Japón. Han sido múltiples las dinastías chinas que invadieron nuestro país y, desde 1910 hasta el final de la Segunda Guerra Mundial, Japón ocupó Corea.

Actualmente, Corea está en el centro de las grandes potencias: Rusia, China, los Estados Unidos y Japón. La geopolítica nuclear de la zona es origen de muchas controversias que afectan a los países mencionados, los cuales han ejercido una posición dominante. Además de China, tenemos el ejemplo de Estados Unidos que, cuando pasó a ser una potencia mundial, vino a nuestro país por su importancia geo-estratégica, igual que ocurrió con Japón. Por eso, a través de la historia, los coreanos hemos pensamos que, para sobrevivir, teníamos que aprender del poder dominante. Y digo sobrevivir, que no vivir.

Los padres coreanos transmiten a sus hijos la importancia de la educación, las reglas, la competitividad y la necesidad de esforzarse. Por ello, muchos países admiran esa mentalidad seria y objetiva de nuestro pueblo, con la que hemos conseguido crecer y adquirir importancia para subsistir.

Los coreanos hemos aprendido a superarnos basándonos siempre en objetivos, tanto personales como de negocio.

F.F.S.: Kia parece haber adoptado estas características de forma global. Vemos cómo la compañía estudia sus fortalezas y debilidades, es competitiva y ha crecido mucho (un 18,6% en 2011, incluso en muchas áreas de recesión). ¿Qué hay detrás de esta filosofía de crecimiento?

T.H.Y.: Llevo más de 20 años trabajando en Kia Motors y puedo afirmar que estos días son los más felices para mí y para mis colegas, como empleados. Hasta el año 2002, Kia, como parte del grupo de automoción Hyundai, tuvo un objetivo: estar entre las 10 mayores empresas del sector; lo conseguimos. Después, y hasta el año 2007, nuestro objetivo fue alcanzar la séptima posición; lo conseguimos. Hasta 2010, nuestros esfuerzos se dedicaron a ocupar la quinta posición; y también lo conseguimos.

Una vez superados estos objetivos, nuestra compañía tenía una clara estrategia, no solo basada en el volumen de ventas, sino también en la cualificación como constructor de vehículos de nivel. Ahora lo más importante es nuestra continuidad y presencia en el mundo, es decir, que estemos hoy entre los cinco mayores productores del mundo no nos garantiza el mañana. Por ello, nuestros máximos dirigentes, teniendo estos objetivos en mente, establecieron una filosofía basada en los empleados, los clientes y el producto. Para ello, se han seleccionado cinco valores esenciales: las personas de nuestra compañía, los clientes, la globalidad, la colaboración (tanto entre empleados como con los clientes) y los retos, todos ellos temas esenciales para la continuidad a largo plazo.

Dedicamos mucho tiempo y esfuerzo para asegurarnos la implementación de estos puntos y expandir este espíritu más allá de nuestras fronteras. Hay una importante división en nuestro Grupo dedicada a reforzar esta filosofía tanto para los empleados domésticos como para los que están fuera de Corea.

Actualmente, no buscamos específicamente seguir expandiéndonos, sino reforzar las relaciones con nuestros clientes y elevar nuestros niveles de calidad a la altura de los constructores más emblemáticos del sector. Contar con una filosofía clara y definida nos permite tener importantes expectativas.

F.F.S.: A veces hay compañías que dan pasos de gran influencia y generan tendencias en una industria. Automotive News Europe otorgó el premio Eurostar a Paul Philpott, CCO de Kia Motors Europa, por la estrategia de siete años de garantía. ¿Cómo se llega a ofrecer una garantía tan importante? ¿Cómo se realiza una apuesta tan arriesgada, y se tiene éxito?

T.H.Y.: La experiencia nos enseña que quien es pionero tiene una gran ventaja. Cada compañía tiene ideas similares, pero el que toma primero la decisión es quien tiene éxito. Nuestro Grupo ya adoptó otras políticas con anterioridad, como la 10-10 en los Estados Unidos en 2003 (10 años o 100.000 millas de garantía); por entonces, las garantías máximas eran de dos años y 30.000 millas. Cuando anunciamos el 10-10, nos tildaron de locos pensando que nos llevaría a la bancarrota. Al año siguiente, comenzaron a entender nuestra estrategia. El paso de los años ha demostrado que podíamos gestionar esta política agresiva. En el año 2008, ocurrió la crisis subprime, que aún nos afecta. En 2009, anunciamos que recompraríamos los coches a quienes perdieran su trabajo, produciéndose reacciones similares a las del programa 10-10, pero nuestras ventas continúan creciendo y el Grupo tiene casi el 10% de cuota en EE.UU.

Con el conocimiento de nuestros productos y la experiencia previa, la garantía de siete años no parece ahora tan disparatada, ¿no es así? Lo que sí es cierto es que el innovador y pionero es quien se lleva el gato al agua. Cuando lo anunciamos, vivimos un déjà-vu: ¡nuestra experiencia en EE.UU.! Hoy estamos ampliando nuestras ventas, mejorando la confianza en la marca de nuestra red de concesionarios, etc.

Esta garantía nos permite trasmitir la confianza que tenemos en nuestros productos a los clientes y concesionarios. Jugábamos con ventaja, estábamos seguros de tener éxito por las experiencias previas. Habíamos estudiado profundamente los costes de efectividad, y las cuentas cuadraban. Además, el mercado europeo ha reaccionado más lentamente de lo que esperábamos. Si hubiésemos estado en mejores circunstancias económicas en Europa, no habría tenido los mismos efectos y resultados en la reputación empresarial.

F.F.S.: Aun considerando las circunstancias económicas de Europa, han establecido un tercer turno de trabajo –contratando mil nuevos empleados– en la fábrica de Zilina, en Eslovaquia, como antes lo habían hecho en Georgia, en EE.UU. Es decir, están creciendo en una recesión. ¿Cómo lo explica?

T.H.Y.: Desde 2007 hemos tenido éxito con el lanzamiento de nuevos productos en los diferentes mercados europeos. Incluso en una recesión, la inversión en nuevos productos ha sido una estrategia de éxito que, acompañada a la garantía de siete años, nos ha funcionado muy bien. Cuando un cliente observa los éxitos de la marca, hace que se sienta fiel a ella; nosotros hemos conseguido mejorar la confianza, tanto con la red como con los clientes.

Nuestro objetivo inicial en Zilina era de 300.000 vehículos/año. Comenzamos con algunas dificultades en la producción del cee’d, pero luego con la nueva versión de ese coche y el nuevo Sportage las cosas mejoraron, hasta el punto de que los diversos países que lo reciben se pelean por mayores cuotas de producción.

En 2010, aun con las dificultades que existen en Europa, hemos consolidado nuestra posición y la gestión de las líneas de producción está a pleno rendimiento. Estamos convencidos de que cualquier producto será bien aceptado por el mercado, pues nuestro centro de I+D desarrolla los productos con calidad y rapidez, el departamento de Calidad los examina atentamente; nuestra red los vende con confianza, y son bien aceptados por los clientes; por eso establecimos el tercer turno. Seguimos una tendencia de crecimiento, mejorando continuamente en la reputación y confianza de los concesionarios y en la satisfacción de clientes, en la línea de los valores que hablamos al principio.

F.F.S.: Kia es un buen estudiante, que ha aprendido de sus errores y comprendido la mentalidad local. Entraron en Europa con productos netamente coreanos, y ahora producen coches al estilo europeo. ¿Cómo ha sido este proceso de aprendizaje?

T.H.Y.: Vivimos en un entorno de globalización y nuestro enfoque, con ese valor de globalidad que he mencionado, está orientado a la globalización pero teniendo en cuanta el ámbito local. Por eso tenemos la factoría en Europa, para focalizarnos localmente para satisfacer al cliente europeo.

Yo he aprendido de esta industria como empleado desde una perspectiva global. Cuando estuve en Corea, conocí el mercado coreano; cuando estuve en Latinoamérica, conocí ese entorno, y ahora que estoy en España, conozco este; todos son diferentes entre sí.

La comprensión de los clientes respecto de la marca es fundamental. En el último lustro, la percepción de Kia en España por parte de los clientes ha mejorado mucho. Hace cinco años no se pagaban más de 15.000 euros por un coche Kia, que se identificaba como una marca barata. Hoy se paga el doble por un Kia Carnival o un Kia Sorento. Para haber podido realizar este cambio, hemos tenido que entender el mercado, donde me he encontrado con cosas sorprendentes. Un ejemplo curioso es que había pocos coches blancos, y sí muchos oscuros, algo que me resultaba difícil de comprender en un país con tanto sol y buena temperatura. Esto es una anécdota simple, pero denota esas diferencias respecto de otros países. Abreviando, diría que se aprende en un entorno de globalización, pero añadiendo aspectos locales. Por eso, en lugar de importar coches directamente de Corea, que tardarían un mes en llegar, hemos aprendido que cada continente tiene su propio criterio, y por eso los fabricamos en Europa.

 


Entrevista publicada en Executive Excellence nº90 mar12