Francisco Martín Villanueva: transición y evolución hacia nuevos retos en MRW

Licenciado en Alta Dirección de Empresas, Marketing y Relaciones Públicas, Master in Business Administration, diplomado en Ciencias Empresariales y posgraduado en Comunicación de Empresas por la UAB (Universitat Autònoma de Barcelona), también ha cursado el Programa de Dirección General (PDG) del IESE-Universidad de Navarra. 

Francisco Martín Villanueva se incorporó a MRW en 1994, compaginando la actividad profesional con los estudios universitarios. En 1999, fue el creador del servicio MRW Mascotas, primer y único servicio especializado en traslado urgente de mascotas bajo supervisión veterinaria. Desde diciembre de 2008, momento en el que su padre, Francisco Martín Frías -actual presidente de MRW-, decidió activar el relevo generacional.

Antes de acceder al cargo, fue adjunto a la Dirección General durante ocho años, puesto desde el que lideró la planificación estratégica de la compañía, para consolidarla como la mayor red privada de transporte urgente en España e iniciar una nueva etapa de crecimiento e internacionalización de la marca hacia Latinoamérica.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS Y ALDARA BARRIENTOS: El relevo generacional coincide con un cambio en la orientación estratégica de MRW, y todo esto en un entorno adverso de crisis económica. ¿Cuáles son las fortalezas del legado de su padre y cómo se plantea esta etapa? 

FRANCISCO MARTÍN VILLANUEVA: Sin duda, la etapa de mi padre ha aportado una orientación operativa de la marca, incluso él ideó el desayuno que tenemos cada mañana (cuyo origen se remonta a su época de las excavaciones, cuando desayunaba un bocadillo con los maquinistas mientras organizaban el trabajo del día). Eso lo trasladó al mundo de una empresa de transportes y se ha sostenido en el tiempo.

Sin embargo, en 2007, me di cuenta de que éramos una compañía que estaba creciendo a dos dígitos, pero que debía madurar la profesionalización de la gestión. Nuestro tamaño exigía un cambio, manteniendo ese perfil operativo, pero incorporando la estrategia.

La falta de sinergias y sincronización entre nuestros departamentos fue uno de los detonantes que me ayudó a detectar que teníamos que organizarnos mejor y para ello tuve el respaldo de mi padre. Con la estrategia, produjimos un efecto cremallera: alineamos todas las partes hacia un mismo cometido que empezamos a formular en 2008, consecuencia de un potente estudio de marca.

Si bien es cierto que yo implanté esa planificación estratégica y se le dio luz verde en el Comité de Dirección y en el Consejo, se trataba de algo novedoso para todos. La motivación y participación del equipo ha sido fundamental. Todos fuimos capaces de señalar tanto nuestros defectos internos, en cuanto a gestión, como nuestros defectos hacia el mercado. Poco a poco, fuimos materializando en filosofía y proyectos lo que tenía que ser el nuevo MRW, hasta que a finales de noviembre de 2008 fuimos capaces de tener un plan estratégico que proyectara la marca durante los tres años siguientes.

F.F.S./A.B.: Y en ese momento se produce el relevo.

F.M.V.: El relevo fue una sorpresa en primer lugar para mí. No estaba previsto ni me lo esperaba. El cambio generacional, que se materializó en diciembre de 2008, coincidió con un momento coyuntural muy complicado, en el que creemos que tuvimos suerte por haber formulado la estrategia, ya que nos hizo amortiguar y afrontar la situación con una claridad que, probablemente, no hubiésemos tenido de no habernos orientado. 

Como gestor del grupo, tuve que acometer distintos cambios organizativos para hacer posible esa nueva dimensión estratégica. Hubiera sido una irresponsabilidad por mi parte no ser determinante a la hora de seleccionar y gestionar un organigrama capaz de llevar a cabo la estrategia.

F.F.S./A.B.: ¿Cuáles han sido las fases del proceso de reorientación estratégica?

F.M.V.: Un mes después de mi nombramiento, en enero de 2009, comencé a hacer cambios en el organigrama; un año más tarde, le di otra vuelta de tuerca, y ahora acabamos de consolidar el nuevo estándar organizativo para acometer la internacionalización. La previsión es acabar, en marzo de 2011, con la versión tres de tres del tema organizativo, ya que ha sido algo secuenciado en el tiempo.

La internacionalización no es un capricho, sino una exigencia en la que tendremos que poner mucha energía. Los 100 primeros días tras la adquisición de una empresa son fundamentales. Si en ese momento no eres capaz de transmitir la cultura, los valores y todo el know how, la historia se complica.

F.F.S./A.B.: ¿Cuáles son las expectativas de MRW en el mercado español?

F.M.V.: Hemos protegido el mercado español e innovado, lo que nos ha ayudado a la hora de acometer un cambio de tendencia. En 2009 caímos un 12%, pero en 2010 hemos crecido un 3,4%, gracias especialmente al último cuatrimestre, cuando poco a poco se han ido consolidando las tiendas on line. Para que éstas vayan bien, necesitas construir tecnología, poner en marcha una operativa, etc.

Ahora nuestra estrategia en el mercado español está focalizada en este crecimiento. En general, las empresas de transporte privado tenemos como gran reto poder acometer todo el potencial que representa la venta on line. Este año, la facturación en España de venta on line ha crecido un 28%, y la perspectiva es que mantenga el mismo rango de crecimiento en  2011. Si consideramos que el 99% del consumo es particular, teniendo en cuenta que esta entrega es muchísimo más costosa que la de empresa, las compañías privadas tenemos que anticipar y ser capaces de sostener este crecimiento, porque el mundo on line de venta de producto depende de ello.

Durante 2010, hemos invertido unos 4,4 millones de euros en un proyecto para poder accionar una solución a este reto y ser capaces de absorber el crecimiento. Con todo, en España todavía hay más demanda de consumo on line que oferta. Las nuevas generaciones, por ejemplo, compran por Internet, comparan costes y se quedan con aquel que les ofrece mejores garantías, ya sea chino o español. Estamos inmersos en una revolución tecnológica que implica profundos cambios socioculturales y económicos.

F.F.S./A.B.: ¿Cómo se han adaptado para explotar y controlar las posibilidades que se derivan de esa revolución digital, más aún en un periodo de transición cuando los rumores o desinformaciones pueden generar incertidumbre y afectar negativamente al negocio?

F.M.V.: Ahora es fundamental que la empresa tenga resuelta la orientación al cliente, de ahí que este año hayamos incorporado la figura del Social Media Manager, que dirige un equipo joven y dinámico que busca potenciar nuestra presencia en redes sociales y posicionar la marca. Es fundamental tener el feedback de los “amigos” y “seguidores”, porque ellos aportan gran información y nos acaban dando señales de las posibles flaquezas en nuestro servicio o de nuestra potencialidad. 

Estamos escuchando de forma mucho más rápida todas las demandas. Es evidente que no puedes hacer un estudio de mercado solvente cada dos años, pero esto es diario. Todos los esfuerzos se deben centrar en la innovación y la mejora constante. Creo que, en este ciclo corto, he podido transmitir a la organización esa sensibilidad hacia la innovación, de forma transversal, y también a las franquicias. 

La complejidad de MRW es que no tenemos delegaciones de personal propio, sino empresarios que siguen invirtiendo en el negocio, o no, según lo que hagamos. Por eso, la transmisión de confianza tiene que ser continuada. Una vez definida la estrategia, en junio de 2009 hicimos un road show a las franquicias para explicarles en qué iban a consistir los siguientes pasos de MRW. Es cierto que en aquel momento estábamos generando expectativa, porque 2009 fue un año de diseño, pero 2010 ha sido un periodo de despliegue. Un segundo road show, hablando de la evolución de resultados, nos ha demostrado que la gente está francamente satisfecha. En 2011, esperamos acabar consolidando nuestro know how para hacerlo exportable. Nuestra ventaja es mantenernos en un mercado muy competitivo, como es el español, donde otras empresas extranjeras han intentado entrar, como UPS o Fedex, y realmente lo han pasado mal, porque el nivel de competitividad con las empresas locales es ejemplar.

F.F.S./A.B.: Aunque exista un fuerte potencial de desarrollo en la compra directa por Internet, hay también otros operadores –como por ejemplo SEUR, con flujos directos entre España y Francia, donde el comercio electrónico está más desarrollado, y cuenta con importantes socios en B2C, como eBay–. ¿Cuál es el factor diferencial de MRW?, ¿es una cuestión de precio?

F.M.V.: No, yo diría que al contrario. Otras empresas de transporte urgente están construyendo su estrategia de posicionamiento con grandes players que son capaces de apretar precios. Nosotros tenemos una oferta de precios para las tiendas on line muy transparente, con tres modalidades en función del volumen de envíos que muevan al mes: tarifa start up, para tiendas que realizan entre 0 y 101  envíos; tarifa business para aquellos que baten este volumen y no superan los 750 envíos; y por último, tarifa professional, para aquellos que realizan más de 750 envíos al mes. Todas las tarifas están en nuestra web, de una forma transparente. 

Nosotros también tenemos players excelentes, como Amazon, Privalia, o Venca, y captaremos otros nuevos. Nuestro objetivo es que nuestra cartera de volúmenes no se desplace. Es decir, la estrategia segura es apostar por grandes empresas, pero nosotros preferimos tener muchas pequeñas, que compensen a las grandes. Dentro de nuestra realidad, tenemos que proteger un equilibrio con las franquicias y que todas estén en su marginalidad; no puede ser que unas pocas saquen mucho volumen de envíos, porque estaríamos provocando que la gran cantidad de franquicias se convirtiese en franquicia repartidora. 

La ventaja de nuestro proyecto es que la detonación de 2.800 tiendas on line del pasado año viene de las franquicias, de manera que somos capaces de compensar el equilibrio de la gran producción de los principales players. Por el contrario, estamos potenciando nuevas tiendas con envíos de origen donde la franquicia es emisora, no es una repartidora. De ahí que parte de nuestra estrategia consista en mantener una red sostenible.

F.F.S./A.B.: Muchos teóricos del management sostienen que, en procesos de cambio generacional, se produce un afloramiento del talento. ¿Corrobora que durante la transición que ha sufrido MRW le ha sorprendido gratamente la aparición de talento, dentro de la estructura, que antes no estaba?

F.M.V.: Eso es algo que ya detecté en la propia formulación estratégica, cuando era adjunto a Dirección. Ahí ya fue consciente de todo el potencial interno que teníamos. Éramos ya una empresa con un buen palmarés en términos de fiabilidad, pero quizás menos innovadora en la vertiente de creación y detección de nuevas oportunidades. 

La decisión de mi padre de activar el relevo generacional en este momento nos ha permitido detectar talento, además de las ventajas de haber hecho el cambio en vida. Mi padre ha tenido de nuevo la visión de detonar ahora el traspaso generacional, algo que ni yo mismo sabía. Yo estaba haciendo mi trabajo, contribuyendo al proyecto y liderando la estrategia, pero no pretendía posicionarme como director general, sino que era adjunto a Dirección y desde ahí actuaba.

Sin embargo, él decidió que era el momento de accionar y fue capaz de, prácticamente al día siguiente, hacer el cambio conductor y pasarme el volante en muy poco tiempo. Para mí es una seguridad tenerle cerca para cualquier duda. Cuando hicimos el road show, fue fundamental la presencia de mi padre, ya que él me presentó y las franquicias han visto una continuidad, donde mi padre no desaparece, sino que me está dando tiempo hasta que sea capaz o tenga ganas de seguir contribuyendo, para hacer una buena conexión con todo el equipo y con todas las franquicias. 

El relevo no se ha vivido como un cambio traumático, sino como una evolución del negocio, de orientación estratégica hacia la internacionalización, hacia lo tecnológico, hacia la construcción de un know how potente y solvente, para que seamos capaces de seducir. Ése es el cambio cultural no sólo en mi persona, sino en todo el equipo, porque detrás de esto hay un buen ejercicio de comunicación.

F.F.S./A.B.: Su padre ha demostrado ser un líder de valores, comprometido con su gente, especialmente atento a las demandas de los más necesitados… Y todo eso ha calado en el negocio. ¿Seguirá su estela de gestión con valores?

F.M.V.: Sin duda, seguimos trabajando con todos los valores que nos ha transmitido mi padre, y eso es algo que siempre protegeremos. De hecho, en este primer trimestre, creo que ya tendremos creada la Fundación MRW, que tratará de proteger toda esa humildad y honestidad, esa ética y transparencia en el negocio, que son valores muy diferenciales de MRW. Además, hemos de ser capaces de trasmitir esta filosofía a cualquier realidad de mercado; de lo contrario, no será un proyecto MRW, será otra cosa. 

La media de edad del Comité de Dirección corporativo está en 38 años, es decir, contamos con gente joven, formada y capaz. En estos últimos años, hemos incorporado talento que no ha venido únicamente por el sueldo, sino comprando un proyecto, y afortunadamente ahora tenemos la solidez necesaria para acometerlo.

Si el mejor científico es aquel humilde, que no está satisfecho con su resultado y trata de buscar fórmulas que todavía lo evolucionen y mejoren más, creo que nosotros debemos hacer lo mismo. Yo tengo muy interiorizada esta filosofía y hago un gran ejercicio de escucha con el equipo. Al final, yo soy un conductor y necesito especialistas en cada área, necesito tener a los mejores porque, por supuesto, yo no sé más que ellos. Cada viernes por la mañana celebramos un Comité de Dirección y os puedo asegurar que me voy con un master de conocimiento a casa. 

Estoy convencido de que si el que lidera tiene a la escucha y a la humildad entre sus valores, el talento que le rodea se desenvuelve con mayor soltura y transparencia, con mayor confianza y con menos miedo a cometer errores.

F.F.S./A.B.: Hasta ahora, MRW estaba presente en España, Portugal y Venezuela. Es curioso que, mientras que en 2009 las ventas cayeron un 12% en España, en Venezuela ocurrió justamente lo contrario. ¿Comparte la idea de algunos directivos de que la empresa española saldrá de la crisis antes que el país?

F.M.V.: Creo que la empresa española tiene un enorme potencial en Latinoamérica. Aquí tenemos un problema de imagen, la marca España no vende, pero sí la marca empresario español. Espero que seamos capaces de restaurar este desalineamiento. Creo que tenemos un sistema político deteriorado, que no trabaja en anticipar la estrategia. El juego de anticipación es básico y no puedes trasmitir falta de visión.

Para nosotros, 2010 ha representado el año de mayores inversiones. A pesar de que en 2009 decrecimos un 12% en volumen de envíos, nos comprometimos con la estrategia de inversiones que teníamos prevista, sin conocer el cambio de tendencia que luego se produjo en 2010, donde volvimos a crecer en el mercado español un 3,4%, algo que nos ha reconfortado y nos ha hecho más  determinantes a la hora de proteger las inversiones.

F.F.S./A.B.: En España, MRW tiene un crecimiento básicamente orgánico, mientras que en Latinoamérica será de adquisición. Culturalmente, ¿es muy complejo analizar y empezar con este cambio?

F.M.V.: Sí. De hecho, en una primera fase, cuando valoramos la re-internacionalizarnos (porque ya lo habíamos hecho con Portugal y Venezuela), pensamos, equivocadamente, en comprar uno de los tres grandes competidores locales. Luego nos dimos cuenta de que sería un error pagar mucho dinero por un sistema que no está franquiciado y que, en el momento de intentar transmitir nuestra filosofía y reconvertirlo al sistema franquicias –que es el que nosotros sabemos gestionar–, perderíamos en el camino mucho posicionamiento en delegaciones a nivel local. 

De modo que decidimos no ser tan ambiciosos e ir a empresas pequeñas, bien posicionadas en las principales ciudades, y, a partir de ahí, empezar a expandir nuestro modelo de franquicias. Tenemos espíritu de sacrificio, de superación, y todo esto nos hace muy fuertes. Seguro que tendremos dificultades, pero confiamos en que va ser nuestro modo de vida a futuro, e iremos aprendiendo de los errores y las trabas.

Yo acometí la estrategia para el mercado español, el llamado Plan Alba 2009-2011, pero este próximo junio y julio tenemos que estar trabajando en la estrategia del grupo, donde ya asumimos la internacionalización. El nuevo reto es cómo orientarnos y qué cultura adquirir, porque en marzo acabaremos con el estadio corporativo y tenemos que estar trabajando en la estrategia del grupo. 

La previsión es que en septiembre, una vez configurada, los países tienen que ser capaces de ceder esa estrategia del grupo, extrayendo reflejos para su realidad de mercado, y crear la suya propia hasta final de año; de modo que, en enero, podamos tener una estrategia del grupo y de cada país para los próximos años. Este modelo va en la línea de potenciar todas las sinergias internas y trasladar el orgullo corporativo a una participación en un proyecto superior. 

F.F.S./A.B.: ¿Qué factores consideran a la hora de elegir un país (tráfico de y con su país vecino, tráfico con España…)?

F.M.V.: Colombia representa el 10% de nuestros envíos internacionales y, sin duda, ahí tiene que haber una sinergia; al igual que de Colombia a España tiene que haber tráfico.

Principalmente, detectamos que sea un país en crecimiento, pero también hay una parte más intangible, más de sensaciones. Cuando recorro estos países, necesito tener la sensación de urgencia, es decir, en Chile hay sensación de actividad, también en Colombia (gente joven, formada, inquieta...), porque, al final, es como una entrevista de trabajo: no se trata sólo de lo que ponga en tu curriculum o tu formación, sino de lo que me transmites. 

Yo he recorrido todos estos países en los últimos dos años y tengo localizadas muchas sensaciones que, sin ninguna duda, contribuyen de forma determinante a la selección por un país u otro. Cuando comparas, puedes considerar a uno más “verde” que otro, por ejemplo, y te preguntas para qué necesitan tener una empresa de transporte urgente con nuestros niveles. No es el momento. 

También tienes que detectar que dentro de ese país haya bastante tráfico interciudades, algo que se produce especialmente en Colombia, también en Brasil, pero no tanto en Perú ni Chile. Todo tiene explicación: Chile tiene 17 millones de habitantes, es un país que hace 3.200 km de punta a punta, pero con 65% de la población concentrada en Santiago de Chile. Es decir, realmente no existe reto. Sabemos que, a futuro, quizá nos posicionemos en Chile; pero, ahora mismo, necesitamos un aliciente más. El caso de Perú, con 25 millones habitantes, está pendiente de que se construya la conexión transamazónica, que conecta con Brasil, y esperamos que ahí se genere un nuevo tráfico que hoy no tiene. El país está creciendo con gente formada, pero aún no tiene esa sensación de urgencia, que comentaba, aún no ha dado el salto. 

Colombia, sin embargo, tiene varias ciudades: Medellín, Cali, Bogotá, Cartagena de Indias, Barranquilla, etc.; salida al Pacífico y al Atlántico, es vecino de Venezuela, donde ya estamos, y además tiene 44 millones de habitantes, algo asumible; al contrario que México o Brasil, con más de 100 millones. 

Otro aspecto a considerar es si el correo público es potente o no. En Brasil lo es, lo que supone una barrera más de entrada; en Colombia, está ahora a punto de privatizarse; en México es correcto... A pesar de todo, insisto en que hay un fuerte componente de sensaciones.


Entrevista publicada en Executive Excellence nº78 feb11

 

 

 


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