Carlos Martínez de Campos: la mezcla de lo "glocal" con lo local

Después de ocupar distintas posiciones en banca comercial y de inversión en Madrid y Estados Unidos, Carlos Martínez de Campos se incorporó a Barclays en el año 1973. Estuvo destinado en Madrid, Londres y Bruselas y en 1979 abrió la primera sucursal de Barclays en España de la que fue nombrado Director General. 

En 1981 negoció la compra de Banco de Valladolid, actualmente Barclays Bank S.A., del que fue nombrado vicepresidente ejecutivo y tres años más tarde presidente, cargo en el que continúa en la actualidad.

Posteriormente simultaneó este puesto con el de presidente del Banco en Francia y director para Europa. Entre 1994 y 1998, fue miembro del Comité Ejecutivo del Grupo Barclays en Londres como responsable de Banca Privada y de la Red Internacional.

En todo momento ha estado unido al desarrollo de Barclays en España, que tras la integración del Banco Zaragozano tiene cerca de 500 sucursales en España y además dispone de un importante banco de inversiones.

FRANCISCO ALCAIDE: ¿Cuáles son los principales retos que contempla el Plan Estratégico de Barclays y cuáles son las principales amenazas para su cumplimiento?

CARLOS MARTÍNEZ DE CAMPOS: Antes de comentar hacia dónde vamos sería bueno apuntar dónde estamos actualmente. El Grupo Barclays tiene, en términos generales, dos grandes divisiones: una división de retail y una división mayorista. En cada una de ellas existe un responsable: Rui Semedo, en el primer caso; y Pedro Fernández de Santaella, en el segundo.

En las dos divisiones los resultados son muy satisfactorios y además estamos creciendo; y esto no está ocurriendo sólo en España sino también a nivel mundial. Por otro lado, el mercado español particularmente vive un momento dulce. Por tanto, a día de hoy no vemos ninguna nube en el horizonte. Nuestro objetivo es, con las características de nuestro barco, aprovechar los vientos favorables que soplan.

F. A.: ¿Cuáles son las principales ventajas competitivas que definen a Barclays Bank España respecto a sus competidores?

C. M. C.: Barclays España es una especie de “animal raro” en el mapa bancario. Como Banco Global tenemos una presencia en el mercado español que es la más significativa de una entidad extranjera y como banco privado español somos el sexto del ranking. En la medida que somos capaces de aplicar todo lo que hace la Banca Global a la realidad y mentalidad del mercado español y de nuestros clientes, somos ganadores. Hemos adaptado la que considerábamos la mejor oferta del extranjero y esa mezcla de lo “global” con lo “local” supone una ventaja competitiva respecto a nuestros competidores. Barclays es el banco más español de los extranjeros y el más extranjero de los españoles. Como banco extranjero frente a otros bancos foráneos contamos con una red de distribución amplia y además tenemos una credibilidad notable como marca gracias a nuestros más de 30 años en España. 

¿Cómo lo conseguimos? En “Banca de Empresas”, por ejemplo, empezamos por las entidades nacionales de más tamaño y hemos ido haciendo extensible nuestra oferta a otras empresas más pequeñas a medida que hemos ido industrializando los productos de tal manera que siguiese siendo rentable. En la “Banca de Particulares” sucede lo mismo. Los grandes productos internacionales se empezaron comercializando para las rentas más altas –del segmento de Banca Privada– y poco a poco han ido llegando a las rentas más bajas –del segmento de Banca de Particulares–. 

Las líneas maestras de nuestro modelo están basadas en el “thinking global, acting local”. Son unas pautas sencillas de entender en el plano teórico pero que no resultan tan fáciles de implantar a nivel práctico. En aquellas áreas donde operamos con esta filosofía lo estamos haciendo muy bien. Nuestro reto ahora es crecer más. Salirnos de algunos segmentos tradicionales e ir posicionándonos en otras áreas de negocio.

F. A.: Vd. ha ocupado numerosos puestos ejecutivos de primer nivel. ¿Qué es lo más difícil de la función de un Alto Directivo?

C. M. C.: Es muy importante, primero, tener “visión de futuro”; y segundo, ser capaz de implementarla. Lo primero es creerte la visión porque si tú no te lo crees no se lo cree nadie. Además, tener “visión de futuro” supone muchas veces nadar a contracorriente. Y luego hay que acertar en el timing. Si tardas demasiado, los demás te pueden adelantar; si te anticipas en exceso, puedes estrellarte. Esa combinación de visión,  timing y ejecución son bajo mi punto de vista los elementos claves. Hay gente que tiene una gran visión pero le falta pragmatismo a la hora de ponerla en marcha. Hay que combinarlo todo. Tener visión y ser capaz de tirar de los equipos.

F. A.: La planificación estratégica es clave en cualquier negocio, sin embargo, el papel lo aguanta todo. Algunos estudios empíricos señalan que sólo el 10% de las estrategias se implantan con éxito. La banca es un sector muy dinámico que ha vivido importantes cambios en los últimos tiempos. ¿Cuáles son los principios básicos para que la implantación estratégica sea exitosa?

C. M. C.: Lo primero es acertar con la visión, porque si es inadecuada, aunque la apliques bien, por el camino se rompe. Luego, como he apuntado, hay gente que se equivoca en el timing. Una buena idea, si empiezas demasiado pronto y el mercado no está listo, fracasa. Por otro lado, España es un país que confía mucho en la intuición y en la improvisación, y eso es bueno pero insuficiente. Nuestra gente es muy meticulosa a la hora de planificar. Un ejemplo es la integración del Banco Zaragozano. Ahora todo funciona perfectamente y eso no es fruto de la casualidad. Había trazado un plan muy riguroso. Es imprescindible tener “visión de futuro” pero también contar con gente metódica y ordenada que asegure que la planificación se cumple según lo previsto.

F. A.: En el prólogo del libro Jack Welch (Gestión 2000) de Janet Lowe, se dice: “Éste es un libro que trata del liderazgo y de uno de los jefes más alabados, puede que el más temido, y con toda seguridad uno de los más controvertidos y detestados de los Estados Unidos”. ¿Es compatible ser un gran líder y a la vez temido?

C. M. C.: Imagino que todo es posible. Lo hemos visto en las historias de las empresas y los gobiernos. Sin embargo, bajo mi punto de vista existen otras fórmulas democráticas más acertadas. No hay que confundir ser respetado con ser temido. No obstante, en muchos casos existe una imagen distorsionada de lo que es un CEO. Hay gente que cuando la conoces no se parece en nada a la imagen que los demás tienen de él. En ocasiones, existe una percepción desvirtuada que han creado los demás. Dicho esto, me parece innecesario y nada deseable que exista temor al jefe.

F. A.: Según datos del Center for Creative Leadership (2006), el 40% de los directivos están condenados a fracasar en los próximos 18 meses. La mitad de los CEO duran menos de 3 años en el cargo (Drake Beam Morin); y el 72% de los máximos responsables de las principales compañías británicas duran menos de 5 años en el cargo (SuntopMedia–Financial Times). ¿Cuáles son las causas explicativas de estos datos?

C. M. C.: Creo que en esos datos se mezclan varias cosas. Una, que los tiempos en que se hacía la carrera de la “cuna a la tumba” en la misma empresa han cambiado. Jefes y no jefes rotan cada vez con mayor frecuencia. Además, se considera enriquecedor y formativo. Muchas empresas de selección valoran de forma “sana” ese movimiento.

Por otro lado, el cambio al que estamos sometidos todos en los mercados es mucho más acelerado. Las circunstancias cambian con mayor rapidez y cada situación requiere un perfil de gestión diferente. No es lo mismo una situación de crecimiento que otra de madurez. Esto explica en parte por qué los directivos duran menos en sus puestos. Nada es eterno y tampoco en cargos directivos. Además, las impaciencias son grandes en las empresas. Y por otra parte, las personas tienen otras inquietudes. 

F. A.: Vd. ha vivido en primera persona procesos de compra, integración o fusiones como el Banco Valladolid o el Zaragozano, que implican aunar culturas, procesos y estilos diferentes. La Gestión de la Diversidad es una de las áreas de mayor interés en las organizaciones como consecuencia de un entorno más global, multicultural e intercomunicado. ¿Cuáles son las claves para gestionar la diversidad eficazmente que bien integrada es tremendamente enriquecedora pero su gestión deficiente es fuente de conflictos?

C. M. C.: La diversidad puede existir por múltiples razones. Una, por ejemplo, por fusiones de empresas que tienen culturas diferentes; otra, por diversidad geográfica, como es en nuestro caso. Antes de venir a España fui el responsable del desarrollo internacional del banco por todo el mundo, desde Singapur a Brasil y desde de Suiza a Zambia. La diversidad en el caso de Barclays es el resultado de la combinación entre la globalidad de una multinacional y la localidad donde operamos. Hay que respetar mucho las culturas locales de cada geografía, pero también es muy importante que quede claro cuál es la cultura, valores y objetivos de la empresa. Y es misión del líder hacerlos llegar, comunicarlos y traducirlos de la forma más fiel posible para que sean entendibles por todos en cualquier territorio. 

F. A.: La atracción y retención del talento es una de las prioridades estratégicas de las organizaciones del siglo XXI en una economía del “conocimiento” y los “servicios” y un entorno definido por la complejidad. ¿Cuáles son las prácticas con las que cuenta Barclays para seducir a los potenciales candidatos para que se incorporen a la compañía y luego para reternerlos?

C. M. C.: En términos generales Barclays tiene una rotación de personal y de directivos muy baja. Una de las claves está en contar con personal diferencial. Si tienes equipos buenos, todo resulta más sencillo. A cualquier persona le gusta formar parte de equipos donde hay buenos profesionales. Es un círculo virtuoso. Talento atrae talento. Pensamos que tenemos un equipo muy bueno y eso sirve como factor de atracción y retención ya que cada persona piensa que está rodeado de lo mejor de la profesión. Si estás en un equipo ganador te sientes bien y ahí continúas. 

No obstante, el mercado laboral está cambiando en España muy rápidamente. La actitud de la gente joven hacia el trabajo es diferente. Quieren equilibrar su carrera profesional con una calidad de vida personal y ahí estamos dedicando tiempo y esfuerzos para poder dar lo que nos demandan. Esto no es una moda sino una realidad que probablemente esté relacionada con la mejora en el nivel de vida de nuestro país: a medida que la gente tiene cubiertas sus necesidades más básicas reclama otro tipo de necesidades más allá de las estrictamente profesionales. En Barclays, el equilibrio vida profesional–profesional ha sido objeto de un largo proceso de reflexión y de diálogo que nos hemos tomado muy en serio y que ha dado como resultado numerosas medidas interesantes. Por ejemplo, tratando de responder a las inquietudes y aspiraciones de los empleados lanzamos "¡EmBÁRCate!", un programa de medidas dirigido a mejorar las condiciones de trabajo y la satisfacción de la plantilla. Se trata de iniciativas que van desde la conciliación de la vida personal y laboral, pasando por el desarrollo profesional, igualdad y diversidad hasta la retribución y otras medidas. El tiempo que se pasa en la organización debe ser algo más que esperar a que llegue la hora de marcharse. Es importante sentirse a gusto y disfrutar. Creo que en Barclays también lo conseguimos. Además, contamos con un Plan de Desarrollo Profesional que se revisa anualmente y que es otro factor de atracción y retención muy importante. 


Entrevista publicada por Executive Excellence nº44 sep07

 

 


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