ALTA DIRECCIÓN / "Líder es aquel que consigue hacer rendir a una organización más cerca de su nivel óptimo"

LIDERAZGO

Fernando Ruiz, presidente de Deloitte, fue el protagonista del cuarto “Debate sobre Liderazgo” del programa Transformational Leadership. Con un largo recorrido en el mundo de la auditoría –especialmente para el sector financiero– y una brillante trayectoria repleta de anécdotas junto a los directivos más destacados de la banca, Fernando Ruiz desgranó durante casi dos horas las claves del auténtico liderazgo.

Licenciado en Ciencias Económicas por la Universidad Autónoma de Madrid, Ruiz es presidente de Deloitte desde junio de 2009. Experto en la industria de servicios financieros, es también patrono de la Fundación CEDE y vocal de la Junta Directiva de CEDE. Durante su intervención en el debate, repasó algunos de los momentos más significativos de su carrera profesional y compartió con los asistentes las lecciones aprendidas desde el inicio de su trayectoria.
Las claves de una carrera de fondo

“Durante mi etapa universitaria tuve que compaginar mis estudios con el trabajo en un banco, y así aprendí lo importante que es la cultura del esfuerzo. Sin ella, es imposible alcanzar los objetivos marcados. Cuando en tu vida te ves sometido a unas circunstancias personales duras, es mucho más fácil que aprecies la importancia y la necesidad del espíritu de sacrificio.

Esta percepción se hace patente cada día en el entorno laboral. Por ejemplo, en Deloitte somos más de cinco mil personas y contratamos cada año alrededor de mil recién licenciados. Es muy curioso cómo ha ido cambiando el perfil de las personas que se incorporan al mercado laboral. Hoy los jóvenes, además de ser conscientes del momento complicado que atraviesa la economía, han comprendido el valor de tener un puesto de trabajo, el valor de tener la opción de desarrollar una carrera profesional, y su actitud es absolutamente diferente a la que tenían hace seis años.

Respecto a la gestión de las personas, es fundamental que alguien que aspira a dirigir equipos –incluso a liderar una organización–, tenga claramente desarrollada e interiorizada una cultura del esfuerzo y un espíritu de sacrificio que le permita superar los retos. Pero, sobre todo, es clave que lo demuestre. El líder tiene que constituir un ejemplo continuo en la organización y ser un espejo en el que se miran los demás. La dirección debe aplicarse los mismos criterios que está exigiendo al colectivo con el que trabaja cada día.

No en vano, las organizaciones rinden mucho más si la dirección tiene autoritas, y no potestas; es decir, si la persona que pide los esfuerzos y marca los objetivos se ha ganado el respeto de la organización y todos le siguen con convicción. La autoestima es uno de los mayores motores para hacer crecer a las personas en su trabajo y conseguir que rindan por encima de sus posibilidades. Es esencial tener retos diarios personales y con la organización, esforzarse para conseguirlos y superarlos, porque eso genera autoestima. Y es fundamental que esos retos, y esa autoestima, estén orientados al trabajo en equipo.

Deloitte es una organización donde se premia mucho la generosidad y en la que no caben el individualismo ni la actitud egoísta, sino que prima el trabajo en equipo. Desde el momento en el que una persona entra a formar parte de esta Firma, trabaja con grupos cambiantes, ya que se van organizando según el proyecto y las necesidades del cliente; por eso las actitudes individualistas no sirven en nuestra organización.

La forja de un liderazgo
Toda carrera profesional tiene un desarrollo en el que vamos cubriendo diferentes etapas y en el que vamos forjando nuestro carácter y nuestro liderazgo. Mi experiencia personal cuenta con buenos ejemplos de este proceso. En los tres primeros años de mi carrera, fui adquiriendo y desarrollando las capacidades técnicas necesarias para la realización de trabajos de auditoría y consultoría, y desarrollando habilidades de comunicación, gracias al contacto directo con las personas y al trabajo diario con el cliente.
Después de estos primeros años, comenzó mi etapa como jefe de equipo, donde aprendí sobre el terreno a dirigir personas. Cuando tienes a tu cargo a un grupo necesitas, además de las capacidades técnicas y de comunicación, desarrollar también una serie de capacidades relacionadas con la dirección de personas. En 1985 promocioné a la categoría de gerente, y comencé a interactuar a menudo con la alta dirección de las organizaciones. El nivel de complejidad del nuevo cargo fue creciendo, porque exigía el desarrollo de otro tipo de capacidades: comerciales, de relación, de coordinación de varios equipos al mismo tiempo… 
Cuando alcanzas un determinado nivel de responsabilidad y tienes una mayor experiencia, consigues una visión de la organización más completa. Habitualmente utilizo una metáfora para explicar los diferentes perfiles profesionales: en todas las organizaciones, que son engranajes complejos, hay gente que echa aceite –que tiene buen humor, que genera buen ambiente, que es positiva y trabaja con alegría– y otra que echa arena –que trabaja con mal humor, que mantiene una actitud más negativa–. Una de las misiones fundamentales de quien dirige organizaciones es identificar a esas personas que van con el saco de arena y evitar que perjudiquen a la organización. 
Las capacidades de relación nos ayudan a ponernos en el lugar del otro, entender qué le pasa y cuáles son sus inquietudes para, a partir de ahí, ver de qué manera pueden confluir sus intereses y los de la empresa. Para ello, estoy convencido de que la intuición es importante, y el desarrollo de esa intuición –eso que ahora en el argot del liderazgo se denomina inteligencia emocional– es fundamental para tener una visión clara y lo más completa posible.

La importancia de los nuevos retos
Continuando con mi carrera, en 1986 decidí emprender un nuevo reto profesional y pasé a ser el subdirector general del Banco Exterior. Entonces tenía 28 años y fue una experiencia muy enriquecedora que duró cuatro años. A los 32 decidí volver a la Firma. A pesar de regresar como gerente y ganando menos dinero, no lo dudé, porque en ese momento necesitaba un nuevo rumbo en mi carrera. Creo que la felicidad, en términos absolutos, no existe, sino que en la vida existen momentos felices e infelices. Por eso, debe ser una preocupación fundamental del líder intentar crear entornos cómodos para las personas con las que trabaja, momentos agradables, porque las organizaciones donde la gente se lo pasa bien y está cómoda y contenta funcionan mejor. La gente más feliz rinde más.

En esta misma línea de crear un entorno cómodo, no hay cosa más barata que dar las gracias, reconocer el esfuerzo y enfatizar lo bien que se ha hecho algo. El equipo tiene que sentirse arropado. Siempre es mucho mejor reconocer los méritos que castigar los fracasos. Para ser un gran director de equipos, hay que dominar las claves emocionales, ya que el liderazgo sin autoridad moral acaba diluyéndose. Comprender este mensaje y asumir la importancia de la autoridad moral es fundamental para consolidar el liderazgo de un directivo dentro de una empresa. Y, muchas veces, la consolidación de ese liderazgo viene acompañada de la promoción profesional y del reconocimiento.

En mi caso, y retomando el hilo de mi trayectoria profesional, en 1992 alcancé la categoría de socio de Deloitte, una organización en la que la figura del socio es fundamental, porque lidera con el ejemplo, y representa los valores de toda la Firma y una manera muy determinada de asumir y entender las responsabilidades. Actualmente somos cerca de 180 socios en España, y aproximadamente 90 han sido nombrados en los últimos seis años. Esto refleja que en Deloitte hay una renovación importante del colectivo de socios, creemos firmemente en la meritocracia y en las posibilidades de promoción de las personas que mejor han ido evolucionando en su carrera.

Puntos de inflexión en la carrera de un directivo
Durante la carrera de un directivo siempre se producen situaciones complejas que nos hacen crecer profesionalmente, pero también personalmente. En 2001, cuando se produjo la integración de Deloitte con Andersen, todos sacamos varias conclusiones. La primera de ellas, que para gestionar cualquier situación crítica es fundamental el liderazgo. Eso significa saber lo que quieres hacer, es decir, tener una visión y pelear por conseguirla. Es clave contar con líderes que avancen con ambición en la construcción de un proyecto.

En el año 2005, se produjo el incendio de nuestra sede social situada en el edificio Windsor de Madrid, otra situación que puso a prueba a la organización y que, probablemente, haya sido uno de los mejores ejemplos de gestión de crisis, ya que la recuperación fue un éxito. Este accidente hizo aflorar lo mejor de la compañía y constituyó un hito que reforzó nuestra cultura y nos hizo ser mejores. La capacidad de respuesta del ser humano como colectivo es enorme. Cuando transmites seguridad y marcas una dirección clara con objetivos concretos, la gente los persigue.

Actualmente, mi labor como presidente de Deloitte es intentar que todos los profesionales de la Firma rindan lo mejor posible, que predomine la generosidad sobre cualquier otro valor, el trabajo en equipo, la ayuda mutua, que cada vez se puedan vivir más momentos de felicidad y que prime el espíritu positivo en cada uno de los equipos.

Desde mi experiencia, la mejor definición de líder es aquella persona que consigue hacer rendir a una organización más cerca de su nivel óptimo, y logra sacar los mejores valores de todo el colectivo”.


Publicado en Executive Excellence nº103 may13

 

 


Imprimir   Correo electrónico