Categoría: Modelo de negocio

 

Nick Fry está considerado como uno de los líderes mejor capacitados para combinar las sinergias que existen entre empresa y deporte. El ExCEO y copropietario del equipo Mercedes AMG, participó en el MABS2017, celebrado recientemente en Madrid. El congreso de este año consiguió reunir a los mejores talentos del mundo empresarial, en una edición que brilló por la calidad de sus ponentes. 

Fry ha pasado los últimos 15 años de su carrera centrado en el mundo de la Fórmula Uno, pero además acumula una larga experiencia en el ámbito empresarial. Trabajó en Ford durante más de 25 años y, más tarde, se metió de lleno en el sector de los rallyes. Entre sus éxitos destaca la venta de la escudería propiedad de British American Tobacco a la japonesa Honda y su posterior adquisición por parte de Mercedes Benz, con el respaldo de un fondo soberano de inversión de Abu Dhabi. También lideró el fichaje del piloto Lewis Hamilton.

Durante su intervención en el MABS 2017, Fry compartió su visión sobre cómo las personas y las empresas pueden alcanzar la excelencia en entornos altamente competitivos como el de la Fórmula Uno. También explicó las principales amenazas que acechan al sector en un momento especialmente sensible para esta industria que mira con preocupación los movimientos que está llevando a cabo el gobierno británico para materializar el Brexit, ya que podrían dificultar la captación de talento. 

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: ¿Hay similitudes entre un mundo tan competitivo como el de la Fórmula Uno y el entorno empresarial?

Nick Fry: Toda mi carrera profesional ha estado centrada en trasladar prácticas empresariales al mundo de la competición automovilística. Llevo 15 años en contacto con la Fórmula Uno y tengo que reconocer que durante este tiempo la aportación de conocimientos ha sido bidireccional. Las lecciones aprendidas han sido críticas para un equipo como Mercedes, que ha ganado varios campeonatos seguidos, y todas estas experiencias acumuladas en un deporte de alta tecnología podrían transferirse al ámbito de los negocios en general.

La Fórmula Uno es uno de los deportes que mueve más dinero. Los equipos punteros manejan presupuestos de explotación cercanos a los 400 millones de euros anuales. Además, para alcanzar estos niveles se necesitan importantes inversiones en infraestructuras. Solo en personal los equipos cuentan con al menos, 1500 personas. En La factoría Mercedes hay 800 ingenieros diseñando las cajas de cambios, y el motor. 

La mitad de los ingresos que mueve este deporte proceden de los medios de comunicación, -principalmente de la televisión-. El resto lo aportan los patrocinadores. 

Desde el punto de vista de la comunicación y el marketing, la F-1 tiene un gran atractivo. Hay pocos deportes tan globales y con tanta repercusión mediática. Entre 400 y 500  millones de personas ven cada fin de semana una carrera, cifra no alcanzada regularmente por ningún otro deporte. La Fórmula Uno es capaz de activar un patrocinio en 20 países a la vez.  Es un entorno donde las empresas no sólo muestran sus productos, sino que tienen la oportunidad de hacer un marketing específico en cada país. Además, permite a muchos anunciantes mostrar su tecnología de una forma directa y práctica en un entorno tremendamente competitivo. 

F.F.S.: ¿Hasta qué punto es importante la mejora continua en los procesos de desarrollo? 

N.F.: Un coche de competición está compuesto por más de 4000 piezas y la mayoría de ellas son rediseñadas cada año para aumentar la competitividad; de ahí que se necesiten tantas personas trabajando en el equipo. Todos los coches se rediseñan por completo cada temporada. El proceso comienza en junio, con la optimización de la caja de cambios, y termina a finales de enero, cuando empiezan los primeros test que tienen lugar en Cataluña y Valencia. En la F-1 se necesita una mejora anual mínima de al menos un 10%; si no, ¡estás fuera! Además, es un proceso continuo y la optimización del rendimiento se realiza a lo largo de toda la temporada. De hecho, un mismo coche es capaz de correr 1,5 segundos más rápido las últimas carreras del año.

F.F.S.: ¿Considera que su posición actual es una consecuencia lógica de sus experiencias? 

N.F.: A finales de 2008, y trabajando como jefe ejecutivo del equipo de Fórmula Uno de Honda, éste anunció repentinamente que se retiraba de los circuitos; La causa: la crisis económica… y con ellos se fueron también todos los patrocinadores japoneses. En esas circunstancias Honda nos dio la opción, a los trabajadores, de que nos buscásemos nuevos propietarios. 

Todos los seguidores de Fórmula Uno saben que (en aquellos momentos y también hoy) si existían dos personas claves para este deporte, estas eran Ross Brawn, quien había conseguido siete títulos trabajado con Schumacher en Ferrari, y Adrian Newey, director técnico del equipo Red Bull Racing.

El que Honda contase con uno de ellos, Ross Brawn, nos hizo pensar que se podrían encontrar compradores para un equipo con el potencial de estar entre tres primeros en un breve espacio de tiempo. Si bien era difícil, también era un objetivo realista. 

Por ello, y mientras buscábamos nuevos propietarios, continuamos trabajando en el diseño del coche. Al perder a Honda elegimos los motores Mercedes por dos razones: la primera es que encajaban mejor con nuestro coche, y la segunda, porque pensamos que si éramos suficientemente buenos como para ganarles, Mercedes nos dejaría ganarles; no estábamos seguros de que Ferrari fuese a hacer lo mismo.

Pasaron  meses y, no consiguiendo nuevos propietarios  Ross y yo decidimos comprarlo creando la escudería Brawn GP Formula OneTeam. Fueron tiempos muy tensos, y hasta nuestras esposas estaban convencidas de que íbamos a perder hasta la camisa. Estábamos ante un reto en el que grandes empresas, con muchas más posibilidades y recursos, como BMW o Toyota, no habían conseguido tener éxito. 

No podemos negar que al principio nos encontramos con muchas dificultades. De hecho, y por ser un equipo privado sin una gran marca detrás, tuvimos que pagar a Mercedes los motores por adelantado. ¡Una de las primeras cosas que hice en mi empresa fue extender un cheque por ocho millones de dólares! 

Todo cambió cuando comenzó la temporada. Estábamos muy bien posicionados. En las  pruebas de Barcelona fuimos los más rápidos. ¡De hecho fuimos más bastante más rápidos de lo que la gente piensa! puesto que corrimos con peso añadido para ir más despacio y disimular nuestra ventaja. Fue entonces cuando Richard Branson, como buen emprendedor, se dio cuenta de la calidad que nuestro coche y quiso invertir en nuestra empresa y también convertirse en patrocinador. 

El Gran Premio de Australia de 2009 fue nuestro debut. ¡Menudo debut! Nuestros dos pilotos hicieron el doblete en clasificación y  carrera. A final de la temporada habíamos ganado ocho carreras y quedado segundos en otras cuatro. Brawn GP ha sido el primer equipo de la historia de esta categoría en conseguir el Campeonato Mundial de Constructores y el Campeonato Mundial de Pilotos el mismo año de su debut. 

Pero, a pesar de todas estas victorias, la Fórmula Uno no es un buen sitio para los privados, así que en el año 2010 decidimos vender el equipo a Mercedes y a un fondo de Abu Dabi. En ese momento teníamos dos pilotos alemanes, Michael Schumacher y Niko Rosberg. Entonces la situación tomó un cariz diferente, donde Red Bull gano de forma consecutiva, pero en 2013-14 volvimos a ser campeones… y hasta hoy, ¡qué seguimos ganando! 

La principal lección que he aprendido de esta historia, y que se puede aplicar a cualquier negocio, es lo importante  que resulta tener a los mejores. En Fórmula Uno si no tienes a grandes pilotos, como Lewis Hamilton, es imposible ganar de forma reiterada. 

F.F.S.: Si tuviese que definir una sola función de un líder, ¿cuál sería? 

N.F.: Si la clave para el éxito en cualquier deporte, y también en cualquier empresa, es contar con los mejores, y no solo pilotos, sino también ingenieros, especialistas en aerodinámica, en electrónica… la principal tarea de los máximos responsables es la de conseguir a los mejores, independientemente de la compañía que gestiones.

Lewis Hamilton no estaba esperando en su casa a que le llamásemos; mi  relación con él había comenzado cinco años antes. Conocíamos a su padre, a su representante, a su familia… y cuando tuvimos los recursos financieros para contratarle, él ya sabía quiénes éramos. No es fácil para las grandes compañías contratar a los mejores. No se les contrata de un día para otro. Es necesario que te conozcan y hace falta construir una relación. 

Lewis Hamilton se gana los 30 millones que cobra. El sólo consigue resultados equivalentes a una inversión similar en mejoras para el coche…. y son muy pocos los que pueden hacer eso. 

Otro aspecto fundamental, especialmente en una compañía de ingeniería, es que los mejores tengan las herramientas necesarias para hacer su trabajo. No tiene sentido contratar al mejor cirujano y darle un tenedor y un cuchillo para operar. Hay que invertir tanto en herramientas como en infraestructura. 

Una vez que tienes el mejor equipo y también las herramientas necesarias, es fundamental clarificar los objetivos y hacer a las personas responsables de conseguirlos. 

Es importante no interferir en el trabajo de los demás. Si contratas a los mejores y les dotas con las herramientas necesarias, habiéndoles dejado claro tanto los objetivos como sus responsabilidades sobre ellos, no necesitan tener a alguien mirándoles constantemente por encima del hombro y controlándoles. Esto solo hará que ellos pierdan el tiempo justificándose. 

La presencia del líder es imprescindible, pero hay que tener clara la diferencia entre controlar y estar presente. Niki Lauda, director no ejecutivo de Mercedes, es un buen ejemplo. Cuando quise contratar a Lewis Hamilton, él acababa de ser nombrado máximo responsable del equipo. Me dijo que siguiese adelante con mis planes y que ya daríamos explicaciones más adelante, si era necesario. Esa claridad en la dirección es muy importante. Lauda no es un hombre que esté pendiente de los detalles, pero apoya a los miembros de su equipo y hace su trabajo de maravilla.

El trabajo en equipo es absolutamente prioritario en Fórmula Uno. Hay muchas personas involucradas, y si no se es capaz de conectar con cada una de ellas, haciéndoles sentir que son parte del equipo y tomando conciencia de su contribución a él, no se tendrá mucho éxito. 

Quienes están en la factoría construyendo la caja de cambios pueden crear los mismos problemas que un piloto. Hacer que los 1500 empleados se sientan parte del equipo, siendo conscientes de que contribuyen al triunfo, es el camino hacia el éxito. 

F.F.S.: La Fórmula Uno es un entorno de alto riesgo. ¿Es esta faceta extrapolable a la empresa?

N.F.: Cuando se trabaja al límite hay cosas que pueden salir mal. Si le dices a un piloto de Fórmula Uno que no se choque, es probable que no tenga un accidente, pero nunca ganará una carrera. Y lo mismo ocurre en otros negocios. Para tener éxito hay que arriesgar. Y hay que ser conscientes de que tomar riesgos implica tener accidentes, problemas e, incluso, fracasar. Pero el cómo se reacciona ante estos accidentes es, precisamente, lo que marca la cultura de una compañía. 

El primero que sabe que ha fallado un penalti es el jugador que golpea el balón. Y quien peor se siente por haber fallado es, precisamente, el jugador. Por eso, no tiene ningún sentido recriminar o chillar a los trabajadores que se equivocan, es mucho más constructivo restaurar su confianza para que hagan su trabajo mejor la próxima vez. 

La clave está en saber anticiparse a los problemas. Saber que van a ocurrir, pero tener un plan de acción preparado para cuando ocurran. Desarrollar una cultura que no culpabilice (no blame culture) es clave para alcanzar el éxito, porque si un equipo cree que se le puede culpabilizar, nunca dará el máximo. 

La comunicación es otro de los pilares que sustenta la base de una buena escudería, porque hay muchas personas involucradas en todo el proceso. Después de cada Gran Premio, el equipo de Mercedes realiza una reunión con todos los empleados, liderada por el piloto o por el ingeniero jefe. Durante este encuentro se analiza con detalle todo lo ocurrido en la carrera. Puedo asegurar que incluso habiendo ganado, siempre salen 40 o 50 temas que no fueron todo lo bien que deberían haber ido y se analizan diferentes formas de solventar y optimizar todos esos temas. 

Esa comunicación abierta, esa honestidad, es necesaria para transmitir mensajes claros sobre la dirección que se quiere seguir. Y debe darse en persona, de forma directa. En Fórmula Uno se asume que o estás en el equipo, o no lo estás. Es por eso que, en esas reuniones, en las que puede haber hasta 800 personas, se discuten incluso temas considerados secretos. Se trata de información que puede resultar muy útil para los competidores, pero se comparte igualmente con todos los miembros del equipo porque se da por entendido que mantendrán la confidencialidad. 

Esa comunicación directa y esa confianza hace que todos los empleados se sientan parte de un gran equipo y que trabajen al máximo de sus  capacidades. 

F.F.S.: ¿De dónde procede la innovación dentro de un equipo de Fórmula Uno? ¿Sólo del departamento de diseño o intervienen otras áreas? 

N.F.: En un coche de competición hay tres partes fundamentales que influyen en su rendimiento: la aerodinámica, el rendimiento del motor y las ruedas. Es muy importante centrarse en aquello que marcará la diferencia porque es fácil perderse en temas interesantes, pero que no aportan resultados en el circuito. Por eso, cuando las compañías se centran en aquello que realmente aporta, se simplifican los procesos y se obtienen mejores rendimientos. 

La mejora llega a través de la innovación, y la innovación la puede aportar cualquier miembro del equipo. Es más, generalmente las mejores ideas proceden de los niveles más bajos de la organización. 

Un ejemplo: durante una reunión de equipo que tuvo lugar en 2009, un ingeniero junior japonés expuso una idea que mejoraba significativamente la aerodinámica trasera del coche. En principio pensamos que el planteamiento del joven no cuadraba con el reglamento técnico, pero después nos dimos cuenta de que era una gran idea que podía tener aplicación. Si no hubiese existido esa reunión en la que él se sintió lo suficientemente cómodo como para exponer su planteamiento, quizá nunca la habríamos llegado a poner en práctica. Además, su implementación fue perfecta y nos dio una crítica ventaja competitiva. 

En definitiva, sea lo que sea aquello en lo que estás trabajando, hay que apuntar siempre hacia lo más alto. En un sector altamente competitivo como es la Fórmula Uno existen procesos de gran complejidad. Por eso, clarificar los objetivos y planificar es básico. 

Pero más importante aún es desarrollar una cultura basada en el trabajo de equipo. Aspectos como la cooperación, la innovación continua y la agilidad en la toma de decisiones tienen aplicación en la inmensa mayoría de las empresas. 

Por último, no hay que olvidar celebrar el éxito. En Mercedes celebramos una gran fiesta todos los veranos, donde los empleados acuden con sus familiares. De este modo, las familias pueden contribuir al éxito del equipo. Y dado que muchos de los trabajadores están lejos de sus seres queridos gran parte del año, consideramos que es fundamental reconocer y premiar también el esfuerzo que hacen las familias. 

Por eso, cuando ustedes tengan éxito, no duden en celebrarlo con todos aquellos que han contribuido a conseguirlo. Quizá muchos directores financieros lo consideren como algo frívolo, pero les aseguro que refuerza el trabajo en equipo, aumenta la cooperación entre los miembros y les hace apreciarse más los unos a los otros. 

F.F.S.: ¿Qué es para usted un piloto de Fórmula Uno? ¿Qué características distinguen a los mejores?

N.F.: Ser piloto de Fórmula Uno es muy difícil. Aunque conducir es lo más importante, sólo es una pequeña parte de su labor. Uno de los aspectos más difíciles de su trabajo es atender a los medios de comunicación.  

En el circuito es fácil encontrar hasta 400 periodistas, y todos ellos tienen acceso a los pilotos. Para una persona joven esta exposición mediática muchas veces es un shock. Además, existe gran presión por parte del equipo y de los anunciantes, debido a las enormes cantidades de dinero que se mueven en esta industria. Algunos pueden soportarlo, pero otros no. 

Por otro lado, se trata de un trabajo muy complicado técnicamente. El volante puede tener hasta 40 controles individuales, y la actual normativa prohíbe a los ingenieros decir al piloto qué hacer en determinados momentos.

Hay pilotos excepcionales, como es el caso de Fernando Alonso, Lewis Hamilton o Sebastián Vettel. Ellos son la élite de este deporte. Pero no basta con hacer un buen trabajo técnico, también deben responsabilizarse del rendimiento de su equipo. 

Los que son realmente grandes, como Michael Schumacher, son una parte integral del equipo. A Schumacher le costó cinco años impulsar a Ferrari hasta la cúspide. Él no sólo es un fantástico piloto sino que, además, es capaz de motivar a todos los que trabajan con él. Se sabe el nombre de cada uno de los componentes del equipo y también se preocupa de sus circunstancias personales. Un piloto nunca se puede separar del equipo, son dos componentes que están totalmente integrados.

También es responsable de las decisiones que toma a la hora de elegir equipo. Cuando Lewis Hamilton se fue de McLaren a Mercedes, tomo un riesgo calculado. Fue lo suficientemente inteligente como para darse cuenta de que con los motores Mercedes y los cambios que se avecinaban en la Fórmula Uno, nuestro equipo estaría en una excelente posición. Tomo una decisión acertada. 

Sin embargo, Fernando Alonso ha  tomado decisiones poco acertadas. Es un gran piloto, y lo que hizo en Indianápolis lo demuestra, pero podría haberlo hecho mucho mejor en otros aspectos. 

F.F.S.: ¿Qué porcentaje de responsabilidad tiene el piloto a la hora de ganar una carrera?

N.F.: Es una pregunta difícil de responder. Alonso o Hamilton pueden hacer que un coche ligeramente más lento gane una carrera. Lo que es imposible es que un gran piloto triunfe con un mal coche. Sólo a través del trabajo en equipo y la motivación a largo plazo se puede llegar a transformar un coche. Esto no sólo ocurre en la Fórmula Uno, también pasa en muchas empresas. Y esa capacidad es más importante que el talento puro. 

F.F.S.: ¿Cuál es el impacto comercial de la Fórmula Uno?

N.F.: Los triunfos en Fórmula Uno tienen un tremendo impacto en las ventas. Henry Ford decía: “Ganar el domingo significa aumentar las ventas el lunes”. 

Si una compañía puede permitirse patrocinar a Ferrari o Mercedes, su inversión será mucho más rentable que si patrocina a un equipo que siempre acaba en última posición. 

El secreto de este deporte es tener la cabeza fría. No creerte el mejor cuando ganas, ni el peor cuando pierdes. Estar en Fórmula Uno ya es un logro, lo mismo que estar en primera división de fútbol. La diferencia entre la mitad de la tabla de clasificación y la parte de arriba no es tan grande. Es importante mantener la calma y trabajar hacia las metas planteadas sin hacer demasiado caso al ruido exterior. 

F.F.S.: ¿Cómo ve el sector de la Fórmula Uno dentro de unos años?

N.F.: Según las estadísticas, en el año 2030 sólo un 20% de las personas tendrán un coche. El resto utilizará vehículos autónomos compartidos. No es descabellado que aparezca una Fórmula E (eléctrica) con pilotos que dirijan vehículos autónomos incluso desde casa. De lo que sí estoy seguro es de que será más entretenida te lo que es hoy, porque Liberty Media (multinacional mediática que adquirió a principios de 2017 la totalidad de la Fórmula Uno) hará de la competición un evento mucho más festivo. 

F.F.S.: ¿Es la fidelidad es una virtud difícil de encontrar en un entorno tan competitivo?

N.F.: No, en absoluto. Como en todas las actividades profesionales, uno se encuentra con diferentes personas. He tenido experiencias de todo tipo, pero recuerdo una en particular con alguien que, además, salió en esta revista:  Sebastien Loëb. Quedé con él cuando gestionaba un equipo internacional de rallyes, y lo primero que me sorprendió fue que acudió solo, sin representante. Yo llevaba preparado un contrato muy lucrativo. Le dije que se lo entregaba firmado por mi parte. Que lo estudiase. Se mostró muy agradecido, pero me contestó que Peugeot Citröen había confiado en él desde el principio y que había financiado su carrera hasta ese momento. Le habían prometido hacerle campeón del mundo (cosa que ocurriría ¡nueve veces!) y, por eso, quería ser leal con ellos. 

F.F.S.: El entorno de la Fórmula Uno es tremendamente multicultural. ¿Hasta qué punto es importante la humildad para triunfar en este ámbito?

N.F.: Yo procedo de una familia humilde. No estudié en escuelas elitistas y fui el primer miembro de mi familia en acceder a la universidad. Siempre he tenido claro que se puede aprender algo de todo el mundo. He conocido a personas famosas, entre ellas la reina de Inglaterra, y me siento tan cómodo hablando con ellos como trabajando en la fábrica. Todos tenemos algo que aportar, y es difícil encontrar a alguien que no aporte nada. 

Eso sí, para aceptar este planteamiento es importante interiorizar que uno no siempre sabe lo que es mejor. Hay que escuchar a las personas que son expertas en sus campos. No existen los absolutos más allá de lo obvio. Las personas se enfrentan a las situaciones de forma diversa. Siempre me ha parecido fascinante intentar comprender y extraer lecciones de las diferentes culturas.  

Por ejemplo, la cultura americana tiene un gran positivismo, mientras que la japonesa es diametralmente opuesta. Creo que lo más importante es conocer los diferentes puntos de vista y verlos de una forma constructiva. 

Es fundamental la forma en la que nos comportamos y pensamos. En mi casa no es algo consciente,  sino que forma parte de los valores que admiro y respeto: todos somos iguales. Evidentemente, hay unas personas más inteligentes que otras, pero esto no las hace buenas per se en todos los aspectos. 

F.F.S.: Pienso que en la Fórmula Uno es Inglaterra, y que Inglaterra es la Fórmula Uno. ¿Por qué cree que este país aglutina tanto talento en este deporte?

N.F.: La industria ha crecido mucho en los últimos años. No hay que olvidar que en Inglaterra se fabricó el primer Fórmula Uno de producción, el March, con Max Mosley a la cabeza. Hoy hay más de 40.000 personas y una gran cantidad de pymes que realizan trabajos de alta calidad. Esas compañías no sólo trabajan en la competición automovilística, sino que se han diversificado y también trabajan para otras industrias como la de defensa o la aeroespacial. Es  un importante sector empresarial en el Reino Unido. Supera los 10 billones de libras de facturación y el 60% está destinado a la exportación. 

Todas estas empresas se ubican en Oxfordshire o en la zona entre el aeropuerto de Heathrow hasta Silverstone, en el norte, y han convertido al país en un lugar muy apropiado para trabajar en este sector. 

Además, en Fórmula Uno se trabaja con una mentalidad muy británica. Aunque el talento proceda de otros lugares, es importante que los ingenieros se formen en este entorno. Se trata de los mismos fundamentos físicos o químicos, pero se enseñan de una forma muy concreta que encaja perfectamente en un entorno innovador que trabaja toda velocidad. 

Sin embargo, en el ámbito de la producción en cadena los británicos no son tan buenos. 

F.F.S.: ¿Se podría decir que Ross Brawn y usted fueron los primeros particulares (tras Bruce Mclaren en 1973) que han conseguido ganar en Fórmula Uno?

N.F.: Sí, pero digamos que lo que ocurrió es bastante inusual. Tuvimos la tormenta perfecta. Como dijo uno de nuestros competidores, conseguimos cinco éxitos en un año, y es algo que muchas otras escuderías no consiguen en toda una vida. 

Las cosas se acoplaron magníficamente, aunque las circunstancias fueron inusuales, y lo más lógico era pensar que alguna pieza de la maquinaria hubiera fallado. 

F.F.S.: Como  suele decir Francisco Alcaide,  lo hicieron porque no sabían que era imposible…

N.F.: Fue una situación graciosa. Los riesgos eran increíbles, pero no pensábamos en ellos. Nunca tuvimos la sensación de que fracasaríamos. Teníamos la “obligación” de hacer lo que hicimos porque contábamos con un equipo de 720 personas. A algunas de ellas las despedimos porque no podíamos pagarlas, pero retuvimos a la mayoría. 

Teníamos la responsabilidad de hacer las cosas lo mejor posible para  sacar adelante la mayor cantidad de puestos de trabajo. Mi mujer no estaba nada convencida y la de Ross ya se veía viviendo en una tienda de campaña. De hecho, ese debería haber sido el resultado. Pero el espíritu de equipo era tan grande que o triunfamos o fracasábamos todos juntos. Ross es un ingeniero con unas capacidades únicas. Quisiera pensar que mis habilidades comerciales ayudaron, así como las habilidades y capacidades del resto de los  integrantes del equipo. Fue un ejemplo de cómo teniendo una espada de Damocles sobre nuestras cabezas, dimos todos lo mejor que teníamos. 

F.F.S.: Desde un punto de vista global tanto de este sector como del entorno industrial británico, ¿cómo puede afectar el Brexit?

N.F.: Creo que el Brexit es una idea terrible. Lo he dicho desde el principio; es una locura. En un mundo global donde todos tenemos que trabajar juntos, no hay que construir barreras. 

El mayor problema para una industria global como la nuestra se presentará a la hora de contratar a personas de otros países. Nos va a impedir obtener el mejor talento. Se podría perder competitividad y, por tanto, la privilegiada situación actual. Es posible construir coches de carreras en otros sitios, y si a causa del Brexit resulta más fácil hacerlo fuera, así ocurrirá. 

La Fórmula Uno es una industria capitalista, y se desplazará donde encuentre las mejores ventajas competitivas. 


Nick Fry, exCEO y copropietario del equipo de Fórmula Uno Mercedes AMG Petronas. 

Entrevista publicada en Executive Excellence nº141 sept.2017

 

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