Categoría: Modelo de negocio

 

Corría el año 1999 cuando el empresario Ratan Tata solicitó a Ford Motor Company colaboración para su incipiente negocio automovilístico. La multinacional desechó la idea, sin saber que años más tarde Tata se convertiría en el fabricante de automóviles líder en la India. Y que, ironías del destino, sería precisamente la compañía asiática quien ayudaría al gigante de Detroit a superar la crisis cuando en 2008 decidió reducir su tamaño y simplificar estructura deshaciéndose de algunas de sus marcas para hacer frente a la coyuntura económica. 

El grupo indio Tata integró en su estructura a Jaguar y a Land Rover en una operación valorada en 2.300 millones de dólares.

Muchos clientes de la marca temían que los productos cambiasen bajo la gestión de una empresa que principalmente comercializaba coches de bajo coste. Sin embargo, bajo el paraguas de Ratan Tata la compañía ha experimentado un tremendo crecimiento no solo en el Reino Unido, sino en todo el mundo. El Grupo Tata Motors, además de realizar una importante inyección de capital para reflotar la marca, ha instaurado un modelo de gestión que aporta a Jaguar Land Rover recursos y libertad de ejecución. 

La confianza mutua entre Jaguar-Land Rover y el grupo Tata ha dado sus frutos y prueba son de ello son las cifras de venta que no paran de crecer a nivel mundial, o que por primera vez en su historia un producto Jaguar gana el galardón de coche del año a nivel mundial.

Luis Antonio Ruiz Álvarez es alguien que reúne la mente de un ingeniero, la solidez en la gestión de un MBA y el perfil comercial y la experiencia imprescindible en un sector tan competitivo como la automoción. 

Presidente y CEO de Jaguar - Land Rover para España y Portugal, Luis Antonio Ruiz Álvarez nos resume una transformación increíble, y que contra todo pronóstico, es hoy un caso de éxito estudiado en las escuelas de Negocio. 

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: La historia de Jaguar Land Rover se ha convertido en un caso de estudio en las escuelas de negocio demostrando la falibilidad de la sabiduría convencional. Según el Dr. Ralf Speth, consejero delegado del grupo, este año la compañía batirá su record histórico de producción. Parece irónico que un propietario indio utilizando una gestión alemana haya restaurado el orgullo británico de Jaguar-Land Rover. ¿Cómo se ha llevado a cabo este cambio tan radical?

LUIS ANTONIO RUIZ: Bajo la propiedad de Ford, a Jaguar Land Rover se la trataba como una división más del grupo. Carecía de la independencia necesaria para crear y diseñar productos; no controlaba ni la gestión de costes ni el posicionamiento en precio. Resumiendo, volaba sola. Hoy es evidente que dos marcas Premium no pueden funcionar igual que una marca generalista, y probablemente ahí estuvo el error del grupo Ford. Cuando llegó Tata Motors se realizó un importantísima inversión en desarrollo de producto. Pero esta inversión, por si sola no fue la clave. Que Tata actuase con modestia, dejando gestionar a quienes, desde dentro de Jaguar y Land Rover acumulaban la experiencia, fue un catalizador excepcional. Ratan Tata desde el principio pensó que los ejecutivos de la marca eran las personas más adecuadas para afrontar el reto, ya que eran quienes mejor conocían el producto y el mercado. Algo tan lógico y simple, pero no muy habitual, como el dejar hacer a quienes saben fue la clave. Desde entonces la compañía ha crecido. Y, siendo cierto que se han lanzado coches en segmentos nuevos,  lo cual nos ha permitido un gran desarrollo, esa filosofía de gestión continúa siendo la misma que hace 10 años. 

Internamente la llegada del Grupo Tata Motors fue la “revolución ideal” que trajo la libertad y los recursos: desde el primer momento dijeron “os daremos fondos y tenéis las manos libres”. Un planteamiento así hizo renacer un espíritu de grupo.

F.F.S.: No es habitual este posicionamiento en un entorno donde las compañías suelen ser bastante conservadoras. ¿Qué destacaría de este proceso? 

L.A.R.: El tamaño del “reto” fue esencial; al ser una marca relativamente pequeña, aunque con mucho carácter e historia, los riesgos que se corrían eran menos complicados para nosotros que si hubiésemos sido una marca de gran volumen.

Para mí, el primer y principal acierto fue arriesgar en diseño. Primero arriesgó Land Rover, consiguiendo encontrar lo que el consumidor y el mercado demandaban de un SUV moderno. ¡El Evoque fue una revolución! Los concesionarios internamente lo llamaban “San” Evoque porque llegó en el momento adecuado, perfecto; estábamos, como otras marcas, inmersos en la crisis y fue el Range Rover Evoque el que le dio la vuelta a la cuenta de resultados. Y hoy esta apuesta por el diseño innovador continúa; la prueba es el nuevo Range Rover Velar, un vehículo precioso que nos posiciona como una marca moderna y fresca al tiempo que investiga e innova aportando nuevas propuestas de producto. 

F.F.S.: Ahora que menciona el Evoque, normalmente cuando las marcas presentan un prototipo, este diseño no suelen ser respetado a la hora de entrar en producción. Como ingeniero, conoce las dificultades que conlleva el traslado, sin cambios, de un prototipo a la fabricación; como MBA y experto en finanzas es consciente de todos los costes o “ausencias de ahorro” que ello implica. La compañía ha tenido un éxito tremendo con el Evoque. ¿Ha salido reforzada la empresa, y su forma de actuar, con los resultados? 

L.A.R.: Hace años eran los responsables de fabricación quienes ostentaban la autoridad a la hora de trasladar un diseño al mercado y he visto varios ejemplos de diseños muy buenos que finalmente no han salido adelante debido a los elevados costes de fabricación. De hecho, y estando en los últimos años bajo el paraguas del grupo Ford Motor Company, se decidió que si la compañía apostaba por un determinado prototipo, todos los demás departamentos tendrían que trabajar y hacer lo posible para que ese prototipo se llevara a serie tal y como era. 

Evidentemente, esta forma de trabajar obliga a ingeniería y diseño a trabajar juntos desde el origen, lo que tiene grandes ventajas haciendo el proyecto mucho más fácil para todos. Que además las ventas, y por tanto los ingresos, fuesen muchísimo más altas que en aquellos proyectos donde se fabricaba pensando únicamente en los costes, nos reafirmó. El primer ejemplo fue el Evoque, que salió al mercado con un diseño exactamente igual al del prototipo excepto por la nomenclatura, ya que en un principio en vez de Land Rover se le denominó Range Rover. Creo que esta apuesta por el diseño ha sido uno de los grandes aciertos de la marca. 

Es cierto que para la prensa, sin embargo, este modo de actuar puede resultar un poco más aburrido porque cuando se presenta un prototipo ya se sabe cual va a ser el resultado final, aunque estoy convencido de que así también se ayuda a hacer preventa. 

F.F.S.: Normalmente las multinacionales se quejan de que las relaciones con las diferentes culturas con las que trabajan son complicadas. Jaguar Land Rover es propiedad de un grupo indio, Tata, que tiene unas consideraciones éticas tremendamente elevadas. Entre otras cosas, siempre ha defendido los derechos de los trabajadores en la India y sus empleados están mucho más protegidos que el resto. ¿Cómo se traslada esta política de Responsabilidad Corporativa a la marca?

L.A.R.: Sí, es cierto que la Responsabilidad Social Corporativa es muy importante en esta empresa. De hecho, es la empresa con más cultura social de entre todas las que he trabajado. Es magnífico poder contar con numerosos medios para poner en marcha iniciativas responsables. Esta filosofía empresarial es tremendamente positiva y no solo se vive de manera interna entre los empleados, proveedores o concesionarios, sino también se siente desde el punto vista externo; que además, las diferentes filiales tengamos la libertad de presentar los proyectos que consideremos oportunos es otro acierto por parte del grupo. Cada país es diferente y cada país tiene su equipo. Que estos puedan diseñar las iniciativas les hace involucrarse aún más. Nosotros tenemos un proyecto, del que nos sentimos tremendamente orgullosos: En colaboración con Cruz Roja ayudamos a familias españolas cuyos miembros estén todos en el paro. Aportamos dotaciones económicas para que puedan estudiar otras disciplinas, más demandadas, adquiriendo una nueva formación que les ayude a salir adelante por si solos. 

A nivel de empresa, lo positivo es ver como nuestros empleados se implican y trabajan como voluntarios, de forma totalmente desinteresada, dando por ejemplo clases de mecánica básica a estas personas para ayudarles a reciclarse y encontrar trabajo. Incluso varias personas que han recibido esta formación, participando  en los talleres, están ahora colaborando o trabajando en nuestros concesionarios. Hemos invertido un millón de euros en este programa y estamos muy orgullosos. 

Gracias a este proyecto, S.M la Reina, Doña Leticia, nos entregó en nombre de la Cruz Roja Española su medalla de oro en reconocimiento al extraordinario apoyo prestado por la compañía en el desarrollo de iniciativas solidarias a favor de las personas y los colectivos más vulnerables de este país y en la defensa de valores solidarios. Fue un gran honor para todos nosotros. Es más, he vivido dos momentos importantes trabajando en Jaguar-Land Rover: uno de ellos fue alcanzar el objetivo de ventas y el otro el que S.M. la Reina me impusiese esa medalla… emocionalmente es este último el que más huella me ha dejado. Es ese tan importante “salario” emocional del que se habla, en forma de medalla, que nunca olvidaré.

Por eso, todas estas iniciativas que están impulsadas por la matriz del grupo son importantes. El hecho de que el Grupo Tata dedique un 66% de sus beneficios a acciones de RSC, en la India y en todo el mundo, hace que esta cultura, esta forma de pensar y vivir, este siempre muy presente en todas las marcas que forman parte del grupo, Jaguar Land Rover incluidos. 

F.F.S.: Este año, y por primera vez en su historia que no es corta, Jaguar ha recibido el premio al mejor coche y al mejor diseño del mundo. Además, cerró el pasado mes de marzo con un record histórico en ventas. ¿Qué características han hecho que Jaguar comience a hacer frente otras compañías como Audi o BMW?

L.A.R.: Siempre hemos tenido una imagen de marca muy potente. Tener un Jaguar genera estatus, y son vehículos que muchos desearían poseer. Esto, coincidiendo con la estrategia de “democratización” que ha iniciado la marca, hace que las ventas crezcan consistentemente. Son cada vez más quienes pueden permitirse un Jaguar y son cada vez mejores los modelos lanzados. Modelos con un diseño magnífico que están siendo muy bien recibidos. Todo esto está permitiendo a Jaguar ganar popularidad, al tiempo que mantiene su histórico estatus. Somos, y queremos seguir siendo, una marca Premium muy selecta que cuida el aspecto aspiracional. Todos los productos que hemos lanzado han sido en segmentos Premium. No tenemos la intención, como otras compañías, de estar en todos los segmentos. Queremos estar en un mercado que controlamos, donde tenemos experiencia y donde estamos cómodos y seguros con el encaje de nuestros productos.  

F.F.S.: En los últimos años la transformación que ha experimentando el mundo de la automoción ha sido brutal. Concretamente Jaguar Land Rover ha pasado de producir un 75% de motores diésel a lanzarse hacia un futuro totalmente diferente. Ha entrado en la fórmula eléctrica para competir, utiliza como materia básica aluminio, el 95% del cual es reciclado. Da la impresión de que vuestros planes de futuro van a cambiar radicalmente la estructura de producción actual…

L.A.R.: Efectivamente, hemos anunciado que a partir de 2020 todos nuestros modelos tendrán, al menos, una versión eléctrica o híbrida enchufable. La apuesta de la compañía en este ámbito es muy clara. No obstante, creo que muchos pueden hacerse una idea equivocada al respecto de lo rápido que van a ser estos cambios en la automoción. Al día de hoy, ningún fabricante está preparado para cambiar de golpe toda su capacidad de producción. Los componentes tampoco están al nivel necesario y la durabilidad de las baterías no es aún la adecuada. 

Es imposible pensar que en los dos próximos años la industria va a dar un giro de 180º y todos los vehículos pasarán a ser eléctricos. La transición debe ser calmada, pausada, y se realizará cuando exista una tecnología asequible que permita unas autonomías razonables, de manera  que los clientes empiecen a creer en los motores eléctricos. Y, evidentemente, todo esto acompañado de unos costes que permitan el acceso a más públicos. Hasta entonces, tendremos que seguir vendiendo muchos motores de combustión interna, motores que consumen y emiten muchísimo menos que los motores de antes y que son por lo tanto mucho menos agresivos con el medio ambiente. 

Otro aspecto donde tenemos que trabajar es en la comunicación adecuada respecto de los motores diésel que se están demonizando, sin tener en cuenta que hoy un motor diésel, bajo la normativa Euro 6, emite mucho menos CO2 que un motor de gasolina; sin embargo, ¡son los motores de gasolina los autorizados a entrar en las ciudades! Tenemos que dar todos los datos en este tipo de cuestiones y no contar las cosas a medias. Por ejemplo en Madrid, resulta que del 100% de la contaminación, sólo el 15% se está generando por el automóvil.  

Lo que si es un problema es la edad del parque móvil. Este está muy envejecido y contamina proporcionalmente mucho más que los vehículos nuevos. Además, existen factores como autobuses o calderas, que contribuyen a elevar los niveles de contaminación. El tema es complejo, pero en cualquier caso, no se puede culpabilizar sólo la industria automovilística, que ha hecho tremendos esfuerzos e inversiones en la materia.

Hay que tener un poco de “cordura” y explicar bien que los motores modernos son muy limpios, que los fabricantes somos los primeros que apostamos por motores eléctricos e híbridos, pero que esta transición llevará tiempo porque es imposible, a corto plazo, que ningún fabricante pueda hacerlo, sin olvidarnos de la necesidad de infraestructuras: sin puntos de recarga en ciudades y carreteras, el coche eléctrico no despegará. 

F.F.S.: Según Marshall Goldsmith los perfiles de liderazgo en el futuro combinarán una carrera técnica superior unida a una formación amplia sobre la gestión empresarial. También insiste en que el talento más escaso y  necesario es el talento capaz de individuar y potenciar el talento de los demás. Su perfil reúne esos requisitos y, además, añade a la combinación experiencia en un sector comercial tremendamente competitivo. En un sector tan particular como el de la automoción Premium, ¿cuales son las características necesarias para liderar un equipo?

L.A.R.: Creo que la base consiste en tener un buen equipo y actuar de forma coordinada. Desde que soy manager siempre he dicho que piensan mejor 20 personas que una, y también que existen menos posibilidades de equivocarse si intervienen 20 personas, a la hora de tomar las decisiones, que una sola. Evidentemente, la responsabilidad y la decisión última es del consejero delegado, pero muchas veces el propio equipo da las soluciones y la función del directivo únicamente consiste en matizarlas, darles forma y hacer que sean adecuadas desde un punto de vista estratégico o político. Por tanto, la eficacia viene de la gestión del equipo. Yo tengo la suerte de contar con un equipo fantástico, con gente muy profesional de gran experiencia, que además tienen una capacidad de trabajo impresionante. La verdad es que me hacen el trabajo muy fácil. 

Pero más allá de los colaboradores directos, en la industria del motor hay un elemento muy importante: la red de concesionarios. Su labor es fundamental para el resultado de la empresa. No se pueden lograr buenos resultados si la red de concesionarios no acompaña, no empuja en la misma dirección. Por muy buena gestión que haga un fabricante, sin una red de concesionarios a la altura, no tendrá éxito. Además, obtener la confianza de una red de concesionarios cuesta mucho esfuerzo, pero es imprescindible para alcanzar el éxito, más aún en los momentos de dificultad como la pasada crisis vivida. Ellos nos ayudan, dan fortaleza al conjunto y viceversa. 


 Luis Antonio Ruiz Álvarez es presidente y CEO de Jaguar-Land Rover para España y Portugal.

Entrevista publicada en Executive Excellence nº142 oct. 2017.

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