Mauro Porcini se ha convertido en todo un referente en el mundo del diseño. Este revolucionario creativo, que se autodefine como un “agente de cambio”, ha sido el primer y único profesional en ocupar el cargo de Chief Design Officer en PepsiCo, puesto que la compañía creó específicamente para él. 

Porcini estudió Diseño Industrial en la Universidad Politécnica de Milán y fue contratado por Indra Nooyi, directora ejecutiva de PepsiCo, para supervisar la innovación de diseño dirigida a través de la compañía que alberga marcas como Pepsi, Lay’s Tropicana o Doritos. Una de sus principales funciones es ayudar a difundir el concepto de design thinking, una novedosa técnica creativa para resolver problemas que, según Porcini, va más allá del propio trabajo y que ha pasado a ser “un estilo de vida”.  

Se trata de una tarea más fácil de decir que de hacer, pero este no es el primer reto de este joven que antes de trabajar en la multinacional de alimentación fue director de diseño en la estadounidense industrial 3M. 

El directivo italiano es experto en involucrar un pensamiento de diseño en la cultura de una organización. En su opinión, los principales retos de una compañía son: relevancia, velocidad y autenticidad. “El diseño ayuda a enfrentarse a estos retos y a ofrecer una experiencia”, señala. 

Durante su ponencia en el World Business Forum 2017 (Wobi) celebrado recientemente en Madrid, Porcini expuso su teoría sobre la manera de conectar e interactuar con un cliente de una marca o un producto. Según Porcini, hay varios niveles de interaccionar: visceral, interactivo y a través de una relación expresiva. De este modo, los clientes se convierten en prescriptores de la marca. 

Bajo esta idea defiende que el diseño es fundamental para gestionar el riesgo, el alineamiento de la percepción de los profesionales respecto a una idea, el feedback del cliente y la implicación de la organización.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: Usted afirma que diseño es lo mismo que innovación. Pero es una afirmación difícil de entender. ¿Podría explicarla?

MAURO PORCINI: Suele haber una gran confusión en este ámbito. El primer paso para entender el vínculo que existe entre los dos conceptos es conectarse con las personas, entender sus deseos y necesidades. Diseño es conocer todo acerca de la gente, es entender profundamente lo que la gente quiere y lo que gente sueña y desea. Porque la conexión emocional que la gente tiene con un producto o marca debe ser lo que dirija una creación o diseño. Una vez que entiendes eso, debes traducirlo al proceso de diseño y traspasarlo a algo que la gente pueda experimentar.

El trabajo de un diseñador es recoger toda esa información y, con ella, conseguir crear un producto que llene las necesidades emocionales, cognitivas y psicológicas de las cuatro generaciones que coexisten en estos días: BabyBoomers, X, Y y Z. Eso es lo que nos enseñan en la escuela de Diseño. 

Yo estudié Diseño Industrial en la Universidad Politécnica de Milán. Durante los cinco años de carrera estudiábamos materias relacionadas con el mundo de los negocios y con la economía… Aprendíamos con textos, pero también era muy importante la parte práctica. Por eso, era habitual que vinieran a la universidad profesionales del sector empresarial y de otras universidades a dar conferencias. Además, teníamos asignaturas de humanidades, antropología o semiótica. Evidentemente, también matemáticas y física. Cada año hacíamos proyectos de diseño que eran muy innovadores en colaboración con diferentes empresas y marcas. Y gracias a la formación que estábamos recibiendo en diferentes áreas, obteníamos soluciones muy creativas. 

Sin embargo, ni siquiera nosotros considerábamos que eran proyectos innovadores, porque el mundo de los negocios no era capaz de percibir el potencial del diseño. 

Hoy sabemos que la forma de pensar que tienen los diseñadores, lo que los americanos llaman design thinking, es en realidad un pensamiento orientado hacia la innovación y totalmente aplicable al mundo de los negocios. 

 

F.F.S.: Hablando con usted me retrotraigo a los años 90 cuando tuve la oportunidad de entrevistar Giorgetto Giugiaro, diseñador de Italdesign. Él planteaba este concepto tal y como lo está haciendo usted ahora, punto por punto y de forma casi literal. Era un diseñador innovador y adelantado a su tiempo que diseñaba no sólo coches, sin otro tipo de objetos. 

M.P.: Giuguaro trabajaba en una industria, la del automóvil, que entendía todos estos conceptos; en ciertas industrias como la de la moda o la iluminación, el diseño, por definición, es la gran ventaja competitiva. Hay muchas marcas de automoción en Italia: Ferrari, Maserati, Lamborghini, Fiat… pero también las hay en otros países y algunas, como BMW, están haciendo un gran trabajo en el ámbito del diseño. 

En otras industrias donde el diseño no era contemplado como una ventaja competitiva, aunque lo fuese, no se comprendía la dimensión del diseño. Finalmente, las marcas terminaron por darse cuenta de que utilizar el diseño de una forma consistente y como ventaja competitiva les hacía ganar valor frente a sus competidores. Y aunque al principio el diseño no se utilizaba de forma adecuada, los resultados eran positivos. 

Creo que es necesario dar poder a los diseñadores, porque cuando estos profesionales tienen contacto directo con el equipo directivo, pueden explicarles, a ellos y al resto de la organización, el verdadero sentido del diseño, que va más allá de la estética. 

Hoy en día las cosas son diferentes porque vivimos en un mundo donde las marcas están expuestas constantemente, las 24 horas del día, y los siete días de la semana. Los consumidores saben todo de una empresa a través de las redes y de Internet. No se les puede engañar. Son inteligentes. 

Cualquiera puede tener una idea, y conseguir financiación es mucho más sencillo que en el pasado. Además, las nuevas tecnologías hacen que los costes sean más reducidos, y se puede generar gran notoriedad a través de los social media. Esto quiere decir que las grandes corporaciones tienen que competir con nuevos players que llegan de todas partes. Individuos que hacen la competencia a corporaciones billonarias. 

Las barreras de entrada se han derrumbado, todo está cambiando a la velocidad de la luz, y esto está obligando a cambiar a las grandes corporaciones. El diseño se está transformando en un importante recurso, en una forma de pensar y de trabajar que puede ser una solución para sobrevivir en el nuevo escenario. Cada vez se percibe más como una solución que impulsa la innovación de una forma humanística, focalizándose en las personas y reaccionando con rapidez. 

F.F.S.: Dicho de otra manera, usted plantea llevar el concepto de diseño, por elevación, a un nivel superior capacitándolo para actuar como catalizador y que este ejerza como un recurso intangible para el cambio…

M.P.: Me encanta esa definición. Lo tangible son los resultados, el output, el embalaje, el producto… En definitiva, lo que utilizamos y podemos tocar. El valor intangible es la forma en que lo creas, la forma en la que piensas. Por eso se utiliza tanto en Estados Unidos el concepto design thinking. Desing es el output y design thinking es el camino que hay que recorrer para llegar. Al ser un intangible es difícil de explicar a las corporaciones, al mundo de los negocios. Necesitan experimentarlo, y una vez que lo hacen, lo comprenden. 

Cuando se les explica ven que el trabajo de los diseñadores se parece bastante a lo que ellos hacen en sus negocios. La diferencia es que lo hacemos de forma distinta, utilizando otro tipo de herramientas. 

La base del design thinking es la conexión entre tres áreas. En primer lugar, la empatía para comprender a las personas descubriendo sus necesidades y deseos. Esto es lo que conforma aquello que es más relevante para ellas.

El segundo nivel es la estrategia. Cómo se traduce ese insight, esa visión interior, en algo que resulte relevante para la compañía. Cuál es el modelo adecuado de negocio, cuál es la estrategia adecuada,  cual debería ser el branding… Pero esto es algo que ya hace el entorno empresarial, y sin necesidad de contar con diseñadores. Las empresas estudian el comportamiento de las personas, y los consumer insights siempre han sido parte del marketing. 

En cambio, los diseñadores hacemos las cosas de manera diferente, lo que vemos en la conducta de las personas es distinto a lo que ven los empresarios. Los diseñadores partimos desde posiciones diferentes y, por lo tanto, lo que pensamos es más relevante para la compañía. Las empresas deberían apostar, arriesgarse y tomar decisiones basándose en la perspectiva de los diseñadores. Pero, probablemente, este debate se alargará demasiado en el tiempo y, finalmente, los diseñadores perderán. Los diseñadores son unos recién llegados a este ámbito, son menos y más débiles. Los negocios en general, y el marketing en particular, tienen los recursos, el control y el poder.

Sin embargo, hay una tercera pata en el proceso de concepción y creación que yo denomino prototiping and storytelling (realización de prototipos y contar historias). Una vez entendido aquello que resulta relevante para las personas, y también aquello que es importante para la compañía, los diseñadores tenemos la capacidad, apalancándonos en las herramientas y habilidades propias de esta profesión, de hacer un borrador, un diseño que permita empezar a realizar prototipos que partan de esa idea. El poder que tiene la realización de prototipos dentro de una organización es tremendo. Motiva y fomenta la co-creación, compromete e involucra a las diferentes funciones y actores de la compañía. Hace que el proyecto se mueva a la velocidad de la luz. 

Crear algo que resulte relevante para las personas es increíble. Y esto es algo que nadie puede cuestionar, porque crear prototipos es una función propia de la comunidad de diseñadores. Gracias a esta capacidad, la comunidad de negocios se ha estado apalancando en los diseñadores durante años, porque cuando una empresa tiene una idea, pide a los diseñadores que se la diseñen. 

Con esto no quiero decir que los diseñadores vayan a cambiar el mundo, puesto que el diseño final es el resultado del esfuerzo realizado por diferentes áreas de la empresa. Pero si el entorno empresarial permitiese a los diseñadores participar en el proceso de toma de decisiones junto a otros departamentos como el marketing o el de nuevas tecnologías, estoy convencido de que el resultado sería mucho mejor. 

Por tanto, creo que el primer paso para revertir esta situación es contar con el equipo de diseñadores en el proceso de toma de decisiones. Y que éstos estén al mismo nivel que el resto de departamentos, no por debajo. 

Conseguir que el diseño adquiriese a nivel general la credibilidad de la que goza en sectores como la moda o la automoción, sería sin duda un gran éxito. Pero después habría que hacer frente a otro reto: decidir quien va a liderar la innovación. 

F.F.S.: Y desde su punto de vista, ¿quien debería ser la persona que tuviese esa responsabilidad dentro de una organización?

M.P.: Este es un tema muy interesante sobre el que me gusta mucho debatir. Son muchos los que opinan que la innovación no es propiedad de nadie en particular, sino que es fruto de un esfuerzo colectivo en el que se involucran diversos departamentos. La compañía, en general, es la dueña de la innovación.  

Estoy de acuerdo con este planteamiento, pero todo aquel que haya lanzado algún proyecto a lo largo de su carrera profesional, sabe que en determinados momentos de este proceso una persona en particular, con nombres y apellidos, debe tomar una decisión difícil. 

Siempre hay que llegar a acuerdos, tomar riesgos e, incluso, desechar alternativas. Un equipo no puede hacer esto, porque este tipo de decisiones no se pueden tomar por decisión popular. En esos casos siempre gana la mediocridad. 

La innovación tiene una importante faceta basada en la aceptación del riesgo. La innovación es polarizadora. La innovación es hacer algo que no se había hecho antes. Así que, por definición, la innovación es riesgo. Es por ello que se necesita alguien con la cultura y el coraje adecuados para tomar estas decisiones. Imagine quien... 

F.F.S.: Jonah Berger, profesor de marketing en la Universidad de Pennsylvania, recalca la importancia que el entorno de trabajo tiene sobre las personas. Usted ha sido diseñador de entornos de trabajo. ¿Qué puede contarnos al respecto?

M.P.: Este es, precisamente, otro de los componentes o capacidades del diseño. Y puedo poner un ejemplo concreto para ilustrarlo 

Yo trabajé durante un largo periodo en la central de 3M en Minnesota. Es una compañía grande y muy innovadora. Pero cuando me incorporé allí procedente de Italia, me encontré con un edificio decorado con colores planos y aburridos. El impacto que tuvo sobre mi creatividad fue increíble. Unos meses después comencé a sentir como perdía toda mi creatividad. Carecía de esa inspiración diaria que se tiene en ciudades como Nueva York, Madrid o Milán. Por eso, recrear un entorno que eleve el nivel de inspiración es fundamental. 

Al poco tiempo de llegar, se comenzó a construir un centro de diseño, y fue algo muy llamativo para ellos, porque era un edificio brillante, pintado con colores chillones como el rosa o el fucsia. El centro consiguió materializar y hacer realidad ese concepto de innovación y diseño que había en la empresa. Ya no era algo de lo que se hablaba, sino algo real. Y todo el mundo quería trabajar allí. Empleados de otros departamentos, como marketing o ventas, recibían a sus clientes en este centro. Con el tiempo, este lugar se transformó en el HUB creativo de la empresa. 

Para convencer a los directivos de 3M de la necesidad de construir el nuevo centro, les pedí que imaginaran el nivel de confianza que nuestros productos tendrían en los clientes si les metíamos en un cubículo anodino de colores mate. Verían que  nuestros productos contrastaban en exceso con el entorno.

En cambio, si las personas ven productos innovadores en un entorno inspirador, su nivel de confianza aumenta considerablemente. Y hoy en día la confianza es vital para las grandes corporaciones, pero también para las personas. La confianza emocional tiene una importancia trascendental tanto en la cultura como en el entorno de la sociedad y también de las organizaciones. 


 Mauro Porcinies SVP y Chief Design Officer de PepsiCo.

Entrevista publicada en Executive Excellence nº142 oct. 2017.

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