Los representantes de las entidades bancarias insisten últimamente en la necesidad de alcanzar una rentabilidad por encima del coste del capital. Y es que la economía española encara una recuperación cada vez más firme, pero la banca todavía arrastra las consecuencias de una crisis económica que ha mermado considerablemente una rentabilidad que está costando mucho recuperar. El principal freno es la caída histórica de los tipos de interés que impiden un aumento de los ingresos básicos. 

A pesar de este entorno tan poco favorable y del proceso independentista, CaixaBank ha conseguido superar el bache y registra las mejores cifras de su historia (cerró el tercer trimestre del año con un beneficio récord). 

Así lo aseguró Gonzalo Gortázar, consejero delegado de la entidad, durante su participación en el ‘13 Encuentro del Sector Bancario’ organizado por IESE Business School y EY, donde fue entrevistado por el profesor de la escuela de negocios, Jorge Soley. 

El directivo tomó las riendas del grupo financiero en 2014 cuando la crisis económica todavía golpeaba con fuerza. Especialista en banca de inversión y buen conocedor de la “City” londinense, la carrera profesional de Gortázar ha transcurrido principalmente en entidades financieras internacionales como Bank of America o Morgan Stanley, donde ocupó diversos puestos de responsabilidad tanto en España como en Londres. En 2009 se incorporó a Criteria como consejero director general y dos años más tarde, cuando el holding se transformó en CaixaBank, accedió a la dirección financiera del banco. Desde entonces ha tenido que enfrentarse a una de las crisis más duras que ha atravesado el sector financiero y ha dado el primer paso en el proceso de internacionalización de la entidad con la adquisición del portugués BPI.   

JORGE SOLEY: La crisis ha obligado a las entidades financieras a trabajar más que nunca para hacer frente a la baja rentabilidad. ¿Cómo ha conseguido el sector compaginar estas dos realidades?

GONZALO GORTÁZAR: No ha sido fácil. Es cierto que ahora la situación es más positiva, pero desde un punto de vista económico y financiero necesitamos que esta mejoría se mantenga para poder solucionar todos los problemas que hemos atravesado durante los años de crisis económica. 

En los últimos meses el riesgo del sector financiero ha mejorado sustancialmente, pero todavía no hemos alcanzado ni el volumen ni el precio de la actividad, y los tipos de interés continúan siendo negativos. En definitiva, podríamos decir que hay un motor que funciona y otro que no, porque la recuperación ha comenzado a notarse en la base de la pirámide, pero no en las capas más altas. 

Por otro lado, las entidades tenemos que hacer frente al cambio tecnológico que se está produciendo. En este aspecto, lo lógico sería planificar estrategias a medio y largo plazo, pero en un entorno de baja rentabilidad como el actual resulta muy difícil hacerlo. 

Por ejemplo, estamos encontrando nichos de negocio muy atractivos para invertir, pero antes de lanzarnos debemos estudiar con detenimiento si nos lo podemos permitir, porque todavía tenemos que demostrar que somos rentables de una manera sostenible. Sin embargo, puede que después nos arrepintamos de no haber aprovechado la oportunidad. Combinar presente y futuro es una de las cuestiones más complejas a las que el sector bancario se enfrenta en la actualidad. 

J.S.: Realmente, el sistema bancario está atravesando una situación difícil porque el 50% de las entidades bancarias tiene una rentabilidad inferior al coste de capital…

G.G.: No cabe duda de que la situación es complicada, especialmente para los bancos minoristas porque los tipos de interés continúan siendo negativos. Se trata de un escenario que no es normal, y todavía nos sorprende. 

Desde el punto de vista bancario podríamos decir que hay una especie de subsidio porque la mayoría de las entidades no estamos cobrando comisiones, y así no es fácil alcanzar la rentabilidad y esto está impactando en el modelo de negocio. 

Ciertamente, la situación es mucho menos grave que la que vivimos durante los peores años de la crisis. Ahora podemos seguir operando, pero un sector que no tiene rentabilidad no atrae suficiente inversión y acaba por convertirse en un lastre para la economía. A día de hoy, no nos podemos permitir que esto ocurra. 

La buena noticia es que gran parte del sector ha conseguido alcanzar una rentabilidad razonable a pesar de los tipos negativos. Unos lo han hecho gracias a la internacionalización y otros, como CaixaBank, a través de la diversificación. 

Si ahora sólo nos dedicásemos a tomar depósitos y a hacer préstamos no ganaríamos prácticamente nada. Pero el grupo está inmerso en otras actividades, y ha conseguido configurar una red que nos permite trabajar con una situación desahogada. Dedicándonos a la actividad bancaria estricta tendríamos una rentabilidad cercana al 4%, pero gracias a la diversificación de nuestra estructura podemos ofrecer productos que dejan margen.  

J.S.: Por tanto, ¿podríamos decir que CaixaBank se ha convertido en un grupo que realiza actividades financieras, más allá de las exclusivamente bancarias?

G.G.: Sin duda. Sería muy difícil obtener una rentabilidad en línea con el coste de capital, que está entre el 9 y el 10%, si no hubiéramos optado por esta estrategia. 

Sin embargo, me gustaría puntualizar que somos un grupo diversificado en el  buen sentido de la palabra. Me preocupan los conglomerados que operan en varios sectores de manera inconexa, y es algo que también hemos visto en el ámbito de los servicios financieros. Nuestro modelo, al igual que el de muchas otras entidades en España, es ofrecer a nuestros clientes diferentes productos a través de un mismo canal de distribución y de manera coordinada en todos los aspectos. Es algo que nos está funcionando francamente bien y, de hecho, tenemos una cuota de mercado mucho mayor en tarjetas o gestión de activos que en banca. En momentos de crisis económica, este modelo es vital para poder alcanzar los objetivos de negocio. 

J.S.: La crisis ha puesto de manifiesto la necesidad de incrementar la eficiencia. Desde 2007 han desaparecido 11.000 oficinas bancarias y se han eliminado 90.000 puestos de trabajo. Esto quiere decir que en localidades muy pequeñas las entidades han desaparecido y los clientes tienen que operar online o desplazarse a otros núcleos para acudir a la oficina. ¿Qué opina de este proceso de desbancarización? 

G.G.: Es cierto que últimamente se habla mucho de digitalización, pero poco de inclusión financiera. Sin embargo, me parece un tema importante, porque incluso la población digitalizada se beneficia de tener una sucursal, la visita en ocasiones y le aporta tranquilidad saber que puede acudir a ella si lo necesita.  

El 40% de los clientes de CaixaBank, alrededor de cinco millones y medio,  están digitalizados, y la mayoría opera a través del móvil. Pero las dos terceras partes siguen visitando las sucursales. Esto quiere decir que las personas que utilizan los canales digitales también usan los físicos, sobre todo los cajeros automáticos. Las oficinas cumplen todavía una importante función para muchas personas. 

Dada la situación, es difícil mantener una red de sucursales tan densa como la que había en España antes de la crisis y esto ha hecho que se cierren muchas oficinas y se abandonen ciertas localidades, pero no podemos dejar a parte de la población sin acceso a los servicios financieros. Nosotros hemos decidido no abandonar ninguna población, aunque sí hemos reducido considerablemente la red de sucursales. Si a nuestro entramado sumamos las oficinas que hemos acumulado tras las adquisiciones, en estos momentos tendríamos más de 8.000 sucursales, pero en realidad contamos con 4.600. 

Como entidad que tiene una importante vocación en el ámbito de la responsabilidad social hemos considerado que era importante no irnos de ninguna población. Además, el número de clientes ha aumentado en los últimos años y esto nos ha permitido compensar el gasto que supone mantener las oficinas abiertas.

J.S.: ¿Qué estrategia sigue la organización a la hora de atraer, retener, y fidelizar a los clientes? 

G.G.: Esta es la principal batalla de cualquier empresa, porque si se tiene una buena base de clientes se puede construir el resto. 

Como he comentado antes, CaixaBank tiene una oferta de productos y servicios que va más allá de los servicios bancarios y que funciona muy bien. Creo que para los clientes tiene mucho valor poder contar con un solo gestor que se ocupe de todos sus productos. 

En segundo lugar, la omnicanalidad. Hoy en día los clientes aspiran a tener sus servicios financieros cuando y donde quieran de manera coherente. Tenemos capilaridad en el mundo físico y también penetración en el mundo digital, porque estamos dando una respuesta satisfactoria en este ámbito. Pero no nos vamos a quedar ahí, seguimos evolucionando. Estamos invirtiendo mucho en la puesta en marcha de un nuevo tipo de oficina que busca una interacción diferente con el cliente y está orientada a dar un asesoramiento personalizado. 

Por otro lado, es muy importante la especialización. Nuestros clientes demandan una oferta de servicios y productos propia y adecuada a sus necesidades. En este sentido, tenemos más de 700 oficinas en España de Agrobank, especializada en el sector agrario, que está teniendo un éxito extraordinario, porque actúa como una caja rural pero bajo el paraguas de una gran organización. 

También contamos con iniciativas dirigidas a los no residentes, banca privada, banca premiere, banca de negocios y estamos poniendo en marcha un proyecto especializado en start up tecnológicas. Combinar la complejidad que lleva implícita la oferta especializada con una operativa eficiente requiere mucha disciplina, mucha tecnología y una ejecución muy cuidadosa. 

J.S.: Ha mencionado el impacto que está teniendo la digitalización en el sector. ¿Cómo está viviendo CaixaBank el proceso de transformación digital? 

G.G.: Personalmente me parece un reto apasionante porque nos hace plantearnos si lo que está pasando ahora va a ser válido dentro de unos años. Estamos viviendo este proceso con mucha atención, observando continuamente qué es lo que funciona y estudiando cómo mejorar porque si no lo hacemos así, nos quedaremos fuera. 

Que un cliente tenga que esperar tres semanas para saber si le conceden una hipoteca es una barbaridad, debemos ser capaces de dar respuestas inmediatas. En este sentido, tenemos cuatro millones y medio de clientes con préstamos preconcedidos, porque hemos estudiado previamente su capacidad de pago. 

Más vale que las entidades espabilemos en este aspecto, porque hay empresas tecnológicas que trabajan muy rápido y muy bien. Por eso, debemos trabajar para acortar los tiempos. El mundo va muy rápido y la ralentización de los procesos es la principal desventaja que tenemos las grandes entidades.

J.S.: ¿Cree que en el futuro los clientes estarán dispuestos a pagar por servicios de asesoramiento personal?

G.G.: Yo creo que sí, de hecho ya lo están haciendo. Lo que importa es que el servicio que reciban sea de calidad. Precisamente este es uno de los segmentos donde más puede diferenciarse el sector financiero.

La creciente tendencia del robo advisor es una amenaza, pero también una oportunidad. Me cuesta mucho creer que una persona confíe en un robot cuando tiene que tomar una decisión importante sobre su patrimonio o su jubilación. 

Tener personas bien formadas y que generen la confianza que las máquinas no dan es todavía una diferencia. Llevamos años invirtiendo en la formación de nuestros gestores. De hecho, el presupuesto destinado a formación no se ha reducido desde 2007 pese a la coyuntura económica, y esto quiere decir que CaixaBank apuesta decididamente por las personas. Contamos con 7.000 empleados que tienen un doble certificado de asesoramiento financiero y en enero la cifra aumentará hasta los 11.000.

Todos nuestros clientes de banca premier –casi un millón- disponen de un gestor personal. Se trata de un modelo muy caro, pero nuestra capilaridad y escala nos permiten mantenerlo. 

España necesita de este servicio de asesoramiento y creo que en un futuro será un valor añadido para las entidades que lo desarrollen. 

J.S.: Los análisis vaticinan que dentro de unos años las grandes empresas tecnológicas arrebatarán a los bancos una importante parte de su negocio y de sus clientes. ¿Qué opina de estas predicciones? 

G.G.: Es muy difícil en este momento saber qué es lo que va a pasar. Es cierto que estas empresas son una amenaza, pero al igual que lo son otras entidades con más recorrido. 

En general lo que están haciendo estos gigantes tecnológicos es dar un buen servicio digital low cost y las entidades bancarias debemos asegurarnos de que podemos competir con ellos, porque si seguimos empeñados en hacer la banca tradicional, no tendremos futuro. En ocasiones competiremos con estas compañías y otras veces colaboraremos con ellas pero, en todo caso, debemos ser conscientes de que tanto ellas como las fintech van a erosionar los márgenes de negocio. 

Todo esto nos tiene que hacer reaccionar y abrir los ojos para no dejar escapar las oportunidades que puedan surgir en otros negocios. Por ejemplo, nosotros hemos llegado a un acuerdo con Samsung para financiar móviles, televisiones, alarmas, sistemas de protección para la salud para las personas mayores y muchas otras cosas. Esto te permite estar en el punto de venta continuamente, especialmente si el cliente paga con el móvil. 

CaixaBank cuenta con un equipo de personas dedicadas a hablar con los clientes para conocer cuáles son sus necesidades, estamos continuamente luchando en esta batalla por el cambio y si lo hacemos bien podemos ser uno de los vencedores en el largo plazo porque, además, tenemos datos, confianza y regulación, que es muy necesaria para nuestro negocio. 

J.S.: ¿La organización contempla como alternativa estratégica la internacionalización?

G.G.: Históricamente nosotros hemos apostado por el mercado español, y yo creo que esto ha sido una gran ventaja competitiva durante la crisis. Pensamos que el mercado es lo suficientemente grande como para tener éxito. Prueba de ello es que incluso con tipos de interés negativos, nuestras previsiones pasan por ganar un 10% sobre recursos propios. 

Para muchas entidades españolas y extrajeras la crisis ha sido un verdadero desastre. Se han dado cuenta de que estaban muy desorganizadas, tenían problemas de liquidez y también regulatorios, por lo que han tenido que retroceder. Nosotros no hemos tenido ese problema y hemos conseguido ganar cuota de mercado. 

A finales de 2016 lanzamos una opa al Banco Portugués de Inversiones (BPI) y, después de mucho esfuerzo y una segunda opa, conseguimos hacernos con el control total. La razón de esta operación es que no estábamos cómodos con nuestra participación del 45%. Era un porcentaje muy complejo, porque no nos daba el control, pero si algo iba mal nos iban a mirar a nosotros. El resultado es que, por primera vez, tenemos un gran banco operando en un país que no es España. Ahora tenemos el reto de demostrar que nuestro modelo puede ser igual de exitoso en Portugal, que es un país cercano, amigo y con una dinámica similar. Vamos a probarnos a nosotros mismos que el modelo de éxito que hemos desarrollado en España se puede replicar en otro país. 

Dentro de un par de años, si tenemos éxito, será lógico que el Consejo se plantee si quiere dar un paso más. En cualquier caso, no descarto que la decisión sea quedarse únicamente en España y Portugal y seguir creciendo en estos dos mercados. 


Gonzalo Gortázar, consejero delegado de CaixaBank.

Texto publicado en Executive Excellence nº144 ene. 2018.

Sobre la revista

EXECUTIVE EXCELLENCE es una revista mensual cuyo objetivo es promover la excelencia en la gestión empresarial, la estrategia y el liderazgo, tanto personal como de organizaciones, basándose en valores constructivos y principios éticos y morales atemporales. Es la revista de referencia del liderazgo, la gestión y la toma de decisiones... Leer más.

Qué está pasando en Twitter

', 'auto'); ga('send', 'pageview');