Pienso y hablo sobre la innovación, y se me conoce como un escéptico de la disrupción. Si la disrupción es algo que no va contigo, ven a discutir tus problemas conmigo… 

Lo cierto es que no soy un escéptico. Hace unos años escribí Ladrillo a ladrillo: Cómo LEGO reinventó su sistema de innovación y conquistó la industria del juguete (Brick by Brick: How LEGO Rewrote the Rules of Innovation and Conquered the Global Toy Industry); un libro sobre LEGO, su caída y espectacular resurgimiento. Uno de los capítulos, de los más interesantes y del que curiosamente se habla poco, versa sobre su malogrado intento de crear una disrupción. Invirtieron 30 millones de USD en una experiencia virtual y fracasaron por todas esas razones que la teoría de la disrupción predice. Validaron las predicciones de por qué gente inteligente y valiosa dentro de buenas compañías siempre se equivoca respecto de la disrupción. 

Creo que el mayor error que cometió LEGO no fue la búsqueda de la disrupción, aunque esta no tuviese éxito, sino el rápido abandono de los tipos de innovación que hicieron grande a la compañía. En 1999, LEGO creía que si lo único que ofrecían era otra caja de ladrillos, terminarían siendo irrelevantes y en quiebra. Las patentes habían expirado en los años 80 y cualquiera podía hacer un ladrillo LEGO, por ello retaron a sus equipos a descubrir diferentes experiencias de juego buscando su “océano azul”. Incentivaron a su gente para buscar innovaciones disruptivas…, cualquier innovación revolucionaria que se les ocurriese. Fracasaron prácticamente en todos los intentos que pusieron en marcha, y esto casi les cuesta cerrar la compañía cuatro años más tarde.

Ahora bien, aprendieron algo de esos fracasos. Aprendieron de un juguete nacido de esos experimentos, llamado Bionicle, un brillante éxito con el que crearon su primera figura de acción. Quizás esto puede no parecer una gran innovación, pero fue literalmente el juguete que salvó a LEGO. Lo que desarrollaron con Bionicle fueron historias ricas en personajes que cada año cambiaban de escenario, figuras, etc. Estos juguetes se volvieron coleccionables y los niños los adoraban. Esas historias que le ocurrían al muñeco las “contaban” a través de cómics y videojuegos de ordenador, descubriendo que lo digital no genera una disrupción de lo físico, de lo material; de hecho, lo complementa. 

En lo que se equivocó LEGO fue en la diferencia entre suficiente y necesario. No era suficiente ofrecer una nueva caja de ladrillos. Si lo único que hacían era eso, terminarían siendo irrelevantes, un commodity. Al mismo tiempo, si abandonaban el ladrillo, se perdería su razón de ser. 

En los últimos tiempos he estado trabajando en el concepto de “aproximación a la innovación” (approach to innovation), lo que denomino el poder de las pequeñas ideas. El concepto de rodear al producto central de innovaciones complementarias que permitan a los usuarios extraer más valor está infrautilizado, desaprovechado. Lo cierto es que generar innovaciones complementarias alrededor de un producto no es nada fácil. Lo mismo que nos hace que seamos buenos desarrollando un producto de forma individual, hace que no seamos capaces de crear todo un portfolio de innovaciones complementarias a ese producto central.

 Hay un ejemplo que podría ilustrar lo que quiero explicar, y al que considero un caso de innovación norteamericana extraordinaria: el Chupa Chups giratorio. Mis amigos europeos están de acuerdo en que esto solo podría pasar en Estados Unidos. Esta innovación complementaria hace que gire el caramelo pinchado en un palo, gracias a un pequeño motor (que sirve para más caramelos), evitándonos el esfuerzo de hacerlo girar manualmente. Este producto fue creado por una pequeña compañía de Cleveland que, tras venderlo a una empresa de caramelos y buscando el proyecto siguiente, tuvo otra gran idea. Uno de sus empleados, Jay Tapper, se dio cuenta –observando en el hipermercado el lineal de productos dentales– de que el cepillo de dientes eléctrico más barato costaba entre 70 y 80 USD. Ellos habían lanzado el Chupa Chups giratorio al mercado por solo 3 dólares… Supongo que ya se estarán imaginando adónde voy a llegar.

Realizaron experimentos, mejoraron el motor y patentaron su proyecto de cerdas móviles en el cepillo, creando el “Spin Brush” (o cepillo de dientes giratorio). Intentaron vendérselo a Colgate, quienes viendo que por aquel entonces el mercado para cepillos eléctricos no superaba los 10 millones de unidades, optaron por dejarlo pasar… Así que decidieron comercializarlo ellos mismos. En el punto más álgido, llegaron a comercializar 100 millones de unidades al año. Después vendieron sus patentes a Procter & Gamble por 480 millones de dólares, una de las patentes de mayor valor en Estados Unidos.

¿Por qué P&G pagó tanto por el Spin Brush? Creyeron que si solo ofrecían su dentífrico Crest acabarían siendo un commodity, y empezaron a pensar de una forma más amplia lo que sus clientes deseaban. Expandieron la marca a cepillos de dientes, hilo dental, blanqueadores dentales, colutorios..., y obviamente a la pasta dentífrica. Es decir, descubrieron que haciendo lo que había hecho LEGO –rodeando su producto central con innovaciones complementarias–, no solo obtenían el retorno de esas innovaciones, sino que las ventas de su producto central crecían. No es una coincidencia que el área de las cerdas de su cepillo sea dos o tres veces superior al de otras marcas, de manera que se necesite mucha más pasta dentífrica para su uso.

La razón por la cual escribí mi libro El poder de las pequeñas ideas (The Power of Little Ideas: A Low-Risk, High-Reward Approach to Innovation) es porque, muchas veces, dejamos atrás antes de tiempo esos productos que nos hicieron grandes. Necesitamos honrar y respetar los productos de ayer que seguimos haciendo hoy, y continuaremos haciendo mañana. Debemos construir alrededor de ellos. 

La mejor metáfora que he escuchado respecto de esta aproximación a la innovación es que deberíamos pensar sobre la innovación más como ligar que como discutir. Si pensamos que la innovación es combatir con nuestros competidores, analizaremos sus productos, sus servicios, sus características y funcionalidades o sus precios intentando hacer los nuestros más deprisa y más baratos. Si pensamos en la innovación como ligar con nuestros clientes, pensaremos entonces aquello que sentimos cuando conocimos a esa persona especial en nuestras vidas. Buscaremos entender sus objetivos, sus pasiones, sus miedos, etc., tratando de encontrar nuevas formas de conectar con él, o ella. Así es como deberíamos pensar sobre la innovación: ligar, no discutir. 


David Robertson, senior lecturer en MIT Sloan School of Management, donde enseña Innovación y Diseño de Productos. Conferenciante, escritor y experto en Innovación. 

Texto publicado en Executive Excellence nº145 feb. 2018

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