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Categoría: Modelo de negocio

Un único hospital con dos sedes. Bajo esta filosofía ha abierto sus puertas recientemente en Madrid el nuevo hospital de la Clínica Universitaria de Navarra. Se trata del primer centro que la mítica institución inaugura fuera de Pamplona tras 55 años de andadura empresarial. 

Con una inversión en equipamiento médico cercana a los 25 millones, que incluye tecnología de última generación y 46 especialidades médicas, la nueva sede se ha convertido en un centro sanitario privado de referencia para el diagnóstico y tratamiento de enfermedades. 

El proceso de expansión ha sido liderado por José Andrés Gómez, ingeniero de formación y director general de la Clínica Universitaria de Navarra desde el año 2005. El directivo explica a Executive Excellence los principales objetivos de este proyecto, caracterizado por un “trato humano exquisito, una medicina de precisión y una clara vocación investigadora y formativa”.  

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: En el desarrollo de una estrategia se invierten recursos, tiempo y energía creativa. Si bien un excelente diseño es imprescindible para alcanzar el éxito, las organizaciones deben asegurarse de poseer la capacidad de realización de esas estrategias para conseguir los objetivos. En este caso, ¿qué recursos han limitado la apertura de una sede fuera de Pamplona?

JOSÉ ANDRÉS GÓMEZ: En realidad ha sido un cúmulo de motivos. En primer lugar la localización, que para nosotros era un tema estratégico. Llevamos muchos años buscando un lugar adecuado en Madrid, pero hasta ahora no habíamos encontrado el sitio apropiado para iniciar este proyecto.

Por otro lado, la financiación. La política de nuestra institución es la de crecer despacio, no endeudarnos y no gastar lo que no tenemos. Hemos atravesado unos años de crisis económica en los que han mermado nuestros ingresos, y nos hemos centrado en la búsqueda de una fórmula que nos permitiera financiar el proyecto sin deuda. 

También nos ha retrasado la política de recursos humanos que impera en la organización. Basamos parte de nuestro éxito en la extraordinaria formación de los profesionales que trabajan en la clínica, porque uno de nuestros principales factores diferenciales es el cuidado del paciente. En este sentido, hemos tenido que formar a cuatro generaciones de enfermeras antes de poder abrir las instalaciones en Madrid. 

F.F.S.: Ahora que menciona al personal, siempre se ha dicho la medicina  es una profesión muy vocacional, pero el hecho de ser un hospital de visión cristiana resulta un factor multiplicador respecto a la atención al paciente. ¿Qué impacto tiene esta forma de actuar en el enfermo?

J.A.G.: Cuando un paciente acude a un hospital, generalmente no lo hace pensando en si este tiene una visión cristiana o si valora la dignidad humana, porque el trato al paciente es bastante bueno actualmente en España, tanto en la sanidad pública como en la privada. Los pacientes buscan un buen diagnóstico y un tratamiento eficaz para su enfermedad. 

Ahora bien, cuando llegan a una institución como esta, enseguida perciben que  el trato médico es diferente. Y este aspecto es especialmente llamativo en el caso del personal que está a pie de cama, como enfermeras, auxiliares de enfermería y celadores. 

Es cierto que la sanidad española cuida mucho la intimidad y la confidencialidad, pero la formación que damos a nuestros profesionales sanitarios también incluye el trato a la familia y la preocupación por detalles que, aunque a priori pueden parecer poco relevantes, ayudan a mejorar el estado de ánimo del paciente, y esto muchas veces tiene consecuencias muy positivas para la enfermedad. 

En definitiva, la mayoría de los pacientes no vienen buscando una exquisita calidad en el trato, pero la perciben, y la valoran mucho. 

F.F.S.: Los procedimientos actuales generan retrasos a la hora de conseguir un diagnóstico. Cuando un enfermo va a un hospital, lo primero que quiere saber es qué tiene, y las demoras generan angustia y ansiedad. Ustedes practican lo que denominan medicina de “alta resolución”, ¿en qué consiste este concepto?

J.A.G.: Lo que nosotros llamamos “alta resolución” consiste en ser capaces de diagnosticar cualquier patología en 24 horas y ofrecer un tratamiento en 72 horas. La principal ventaja es que tenemos a todos los profesionales trabajando aquí con dedicación exclusiva, algo que hoy por hoy no es habitual en la sanidad privada. 

Hoy en España todavía es muy frecuente que, para ser diagnosticada una enfermedad se tenga que realizar un circuito de especialistas que, generalmente, se demora algunos días. Nosotros tenemos todos los especialistas reunidos en el mismo centro y hacemos este circuito en una mañana, salvo que haya una prueba que requiera estar en ayunas o anestesia. Esto nos permite realizar las pruebas y obtener el diagnóstico en un día, con todas las ventajas que conlleva. Lo que busca el paciente, como plantea en la pregunta, es evitar en lo posible la angustia y el desconocimiento. Además, cuanto antes se realice un diagnóstico, antes puede comenzar el tratamiento. Por ello, tenemos un médico especialista por cada paciente, quien le deriva a los distintos especialistas, en función de las necesidades. 

F.F.S.: Hace algunos años no era extraño que los pacientes se desplazaran a la Clínica de Navarra por su extraordinaria oferta, pero el entorno hospitalario ha mejorado mucho, y en la última década han aparecido instituciones médicas muy buenas en España. De hecho, la sanidad española tiene actualmente un nivel muy superior al de otros países europeos, aunque es algo que la sociedad no valora en exceso. Esta proliferación de centros de excelencia, ¿ha sido uno de los condicionantes que ha impulsado la apertura de las instalaciones en Madrid? 

J.A.G.: Abrir una sede en Madrid es un proyecto que llevábamos estudiando más de 15 años. Es más, hace 12 años compramos un policlínico cerca de Plaza de Castilla para ir cogiendo experiencia en el mercado madrileño y, más adelante,  poder construir un hospital. 

Ciertamente, ahora gozamos de una sanidad privada muy amplia en nuestro país, que además es muy competitiva y cuenta con grandes profesionales. El sector ha experimentado en los últimos años un intenso proceso de consolidación debido a las adquisiciones que han realizado los grandes grupos hospitalarios.   

Y esto ha sido determinante para la apertura de nuestras instalaciones en la capital. Teníamos que acercarnos a nuestros pacientes y ofrecerles la misma oferta sanitaria que teníamos en Pamplona, porque muchos de ellos habían dejado de desplazarse a Navarra, ya que encontraban una oferta muy buena también en Madrid. 

Al margen de esta nueva apertura, hemos iniciado una estrategia para crecer en el norte y en el centro de España, potenciando la colaboración con Acunsa, nuestro principal socio y, también cerrando acuerdos importantes con otras aseguradoras como Mapfre, Sanitas o DKV, que permiten a muchos de sus asegurados acceder a la clínica. El objetivo es llenar las dos sedes.

Respecto a la sanidad española, pienso que nuestro país cuenta con una de las mejores sanidades del mundo porque es universal y gratuita. Además, la oferta se complementa con una buena red de hospitales privados que tiene una gran accesibilidad, porque año tras año las aseguradoras van creciendo y ganando usuarios. 

Asimismo, la concentración hospitalaria está generando la creación de economías de escala que nos hacen más competitivos e impulsan la subespecialización. Esto es algo muy positivo porque permite ofrecer a los ciudadanos la posibilidad de tratar enfermedades graves que, de otra forma, sería mucho más difícil atacar.  

F.F.S.: En España existe una gran confrontación entre sanidad pública y privada. Estos dos conceptos se plantean como contrarios, aunque no tendrían por qué serlo. ¿Por qué se ha generado esta lucha tan poco racional, cuando los dos entornos pueden llegar a potenciarse y construir juntos?

J.A.G.: Casi todos los profesionales sanitarios estamos de acuerdo en que la colaboración público-privada es necesaria, porque el sector privado es el que va a sostener el sistema sanitario español en el futuro. El problema es que se ha convertido en un arma arrojadiza entre los partidos políticos, al igual que otros grandes temas estratégicos que afectan al país. 

Creo que sería fundamental profesionalizar la sanidad y alejarla de los debates políticos. Los gobiernos, tanto el central como los autonómicos, deben velar para que la sanidad sea universal, de calidad y gratuita, pero la sanidad pública no puede ser el único proveedor, porque esta no llega. La demanda es infinita, porque no hay ninguna barrera que impida el acceso y esto, aunque es algo muy positivo, genera grandes listas de espera. 

Por lo tanto, la sanidad privada puede aportar recursos en este ámbito. Eso sí, se nos tiene que pedir una gran transparencia en los costes y en los resultados clínicos, de forma que esta colaboración también se dirija a las instituciones que hacen la sanidad de una manera más eficiente. 

F.F.S.: La gestión de un hospital es complicada per se, pero si además tiene lugar en un entorno donde hay servicios médicos, actividad formativa y una vocación dedicada a la investigación, la complejidad de la gestión aumenta considerablemente. ¿Qué ventajas y qué inconvenientes tiene la combinación de estas áreas tan dispares? 

J.A.G.: Hemos creado un modelo similar al de los hospitales académicos anglosajones, donde la docencia está presente. Nuestro centro pertenece a una universidad, y un hospital académico tiene unos objetivos que van más allá del ámbito económico. Es decir, somos una organización sin ánimo de lucro y, por tanto, no tenemos inversores que nos están pidiendo resultados constantemente. Obviamente, tenemos que ser sostenibles a medio y largo plazo y mantener saneadas las cuentas para que la institución pueda desarrollarse con tranquilidad, pero nuestro principal objetivo es curar a los enfermos y generar conocimiento. 

Esto complica la gestión, pero también la hace más atractiva. La misión del gestor, en este caso, también consiste en promover acuerdos de colaboración con la industria relacionada, formar a tus propios profesionales y permitir que estos puedan progresar profesionalmente, o poner en marcha proyectos de investigación. En este sentido, colaboramos de manera muy activa con los hospitales públicos, y es algo que nos enriquece mucho. Se trata de una actividad que se hace en beneficio de los pacientes, pero también nos ayuda a mejorar profesionalmente, porque nos obliga a ofrecer a los pacientes los últimos adelantos, e impulsa el avance de la ciencia. 

F.F.S.: Según el Ranking internacional QS 2018, la Universidad de Navarra se sitúa en el primer puesto de España y 48 del mundo en cuanto a empleabilidad. ¿Cuánto le debe la Universidad de Navarra al hospital? 

J.A.G.: La principal ventaja es que las dos instituciones se refuerzan mutuamente, y esta unión las hace más fuertes. La clínica refuerza a la universidad haciendo que esté presente en muchas ciudades de España, y también del extranjero. Por otro lado, la universidad nos obliga a colaborar con las facultades facilitando el inicio de interesantes proyectos de investigación. 

Entre otras cosas, gracias a la clínica, la universidad cuenta con un Centro de Investigación Médica Aplicada que (CIMA) reúne a numerosos investigadores con una gran reputación profesional. Tener este tipo de centros mejora el prestigio de la clínica, y también refuerza la notoriedad científica de España. 

Asimismo, el hospital aporta valor a la universidad. Está previsto que se abra un edificio de postgrado frente a la sede de Madrid, que nos permitirá no solo formar a nuestros profesionales, sino también organizar foros científicos. 

F.F.S.: Hoy en día, navegar en el mundo empresarial requiere de velocidad y capacidad de adaptación a los cambios. ¿Hasta qué punto diría que es importante conocer lo que ocurre fuera de la clínica para poder utilizar esta información en la implementación de las estrategias internas?

J.A.G.: Nosotros estamos en contacto permanente con diferentes agentes de la sanidad pública y privada. Nuestra misión es generar conocimiento, y por eso les pedimos a nuestros médicos que participen en foros, acudan a convocatorias de investigación y formen parte de sociedades científicas. 

También estamos muy pendientes de lo que ocurre en otros países. Colaboramos con hospitales americanos, europeos y también asiáticos. Como parte del proceso formativo, exigimos a los profesionales médicos que se van a quedar en la clínica que pasen al menos un año en algún hospital extranjero, porque esto ayuda a forjar relaciones profesionales y nos facilita saber qué se está haciendo en otros lugares. 

Tenemos una relación muy estrecha con hospitales anglosajones como la Clínica Mayo, y numerosos centros europeos, como el NHS, y participamos muy activamente en proyectos internacionales, porque para un hospital académico es fundamental estar cerca de la innovación. 

Además, nos gusta estar atentos a lo que ocurre en otros sectores como el tecnológico, que va suponer un punto de inflexión en el ámbito sanitario en los próximos años, el farmacéutico, la medicina personalizada o la ingeniería. En este sentido, estamos promoviendo un centro de ingeniería en la Universidad de Navarra. Creemos creemos que nos podemos beneficiar mucho de los avances que se produzcan en estas industrias. 

F.F.S.: Como director de la clínica y teniendo en cuenta su formación como ingeniero, ¿cuáles son las mayores dificultades a las que se ha enfrentado a la hora de gestionar un equipo de más de 2.000 personas, donde hay un elevado número de médicos?

J.A.G.: El principal reto que me marqué cuando me nombraron director en el año 2005, y que desde hace años perseguimos desde el Consejo de Dirección de la clínica, es lograr que el trabajo en equipo sea real y efectivo, y facilitar la creación de sinergias entre los diferentes departamentos. 

Siempre digo que en los hospitales es necesario eliminar las murallas que muchas veces existen entre los diferentes departamentos para conseguir trabajar en torno a las patologías. Por ejemplo, es importante conocer el cuadro clínico completo de los pacientes, porque alguien que ingresa para que se le implante una prótesis de cadera también puede tener una hipertensión o una insuficiencia renal que influyan en el proceso. 

Lograr que los especialistas, y todos los profesionales sanitarios y no sanitarios, trabajen juntos es el gran reto que yo me planteé conseguir cuando accedí al cargo. Quizá esta sea la mayor dificultad que me he encontrado en estos años, porque requiere mucha paciencia y una gran capacidad para aunar voluntades. 


José Andrés Gómez Cantero, director general de la Clínica Universitaria de Navarra.

Texto publicado en Executive Excellence nº146 mar. 2018

 

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