MODELO DE NEGOCIO / Renfe, viaje a la liberalización

GESTIÓN EMPRESARIAL / ESTRATEGIA / INVERSIÓN / NEGOCIOS

Desde su llegada a Renfe, una de las máximas ha sido instaurar la racionalidad en todas las líneas de negocio, niveles y rincones de la organización (eliminación de servicios no rentables,  planes de eficiencia energética, simplificación de las direcciones generales, etc.).

¿Qué áreas están presentando mayor complejidad y qué nuevas acciones cabe esperar, en este sentido, en el corto-medio plazo?

TEÓFILO SERRANO: Renfe se encuentra en un período de transición hacia un perfil netamente empresarial, en el que la orientación al cliente y la eficiencia son dos ejes fundamentales de la estrategia de la compañía. En enero de 2010 nos propusimos diez retos a alcanzar en 1.000 días. Entre ellos, incluimos el conseguir un ahorro global en costes del orden de 70 millones de euros anuales para los años 2010, 2011 y 2012, mediante un plan global de eficiencia y productividad.

Para ello, se han tomado decisiones y se han producido cambios importantes en la organización de las distintas áreas que componen Renfe. Por ejemplo, en Mercancías se ha aprobado un nuevo modelo de explotación que aportará flexibilidad y competitividad en este área, creando cuatro sociedades mercantiles especializadas por mercados, con el objetivo de favorecer la intermodalidad y conseguir una mayor participación del ferrocarril en el mercado del transporte de mercancías y contribuir a la sostenibilidad ambiental.

En el área industrial de Fabricación y Mantenimiento también se han reorganizado las actividades de los talleres, buscando el equilibrio económico, se han renegociado contratos para internalizar las cargas de trabajo y poder maximizar las capacidades de la empresa, incrementando ingresos y reduciendo costes. Se han buscado en el exterior nuevas fuentes de ingresos, como son los casos de la reparación de componentes para el metro de Roma o los cercanías de Lisboa.

En Viajeros también se han producido cambios organizativos de alcance para prepararnos para el contexto de liberación del sector, así como para tener perfectamente determinados los servicios de viajeros de interés público que son rentables social pero no económicamente, y por los que las administraciones nos deben compensar. En los servicios comerciales de viajeros, que no son subvencionables, se han adoptado criterios empresariales innovadores para aprovechar las oportunidades que se producen en un mercado muy competitivo, donde estamos desarrollando nuevas herramientas de gestión comercial que permitan gestionar la oferta, aprovechado las nuevas tecnologías disponibles.

E.E.: En un momento de fuerte déficit público, ¿qué garantías tiene una empresa pública como Renfe en su preparación para una situación de liberalización del servicio de transporte de viajeros?

T.S.: En un contexto económicamente difícil como el actual, la mejor garantía para cualquier empresa es trabajar con unas líneas estratégicas claras y con el respaldo de la sociedad, en este último año desde el Gobierno se ha incidido en la apuesta por el ferrocarril tanto en el ámbito del transporte de viajeros como en el de mercancías.

Renfe es consciente de que, con la liberalización del sector ferroviario, el mercado ha dejado de ser doméstico y surgirá un amplio abanico de oportunidades, por tanto uno de nuestros esfuerzos será posicionarnos desde el principio en aquellas iniciativas tecnológicas que vayan siendo demandadas por los mercados, generando proyectos de innovación con tendencias a satisfacer sus necesidades. La prioridad de nuestra gestión estratégica empresarial está orientada a satisfacer a nuestros clientes y usuarios.

Respecto al compromiso con la sociedad, RENFE-Operadora se siente una empresa fuerte, respaldada por una sociedad para la cual la movilidad se ha convertido en una característica inherente a su propio desarrollo y a la que RENFE-Operadora es capaz de aportar atributos diferenciadores respecto del resto de modos de transporte: su apuesta por la sostenibilidad, la innovación en la orientación al cliente y la excelencia.

E.E.: ¿Cómo se está preparando Renfe para la futura liberalización del transporte ferroviario de viajeros?

T.S.: Ante el proceso de liberalización del transporte ferroviario de viajeros, Renfe se ha impuesto dos ambiciosos retos que cumplir:

l Consolidar su posición de líder en el mercado nacional de viajeros.

l Convertirse en una empresa de transporte ferroviario de dimensión internacional.

Para alcanzar estos retos nos apoyamos en dos pilares básicos: la orientación al cliente y la eficiencia. Nuestra velocidad media comercial, puntualidad y calidad del servicio se encuentran entre los primeros puestos mundiales de la Alta Velocidad. Nuestros atributos comerciales hacen que nuestra oferta de servicios sea una de las más amplias y más valoradas por los clientes. Nuestras líneas de trabajo se centran en innovar en las relaciones con los clientes, abriendo el abanico de los canales de comunicación, por ejemplo, fomentando y mejorando la venta por Internet; en incrementar la automatización de sistemas de acceso, comunicación y venta mediante el uso de móvil, tarjetas sin contacto, redes sociales; en mejorar la comercialización, buscando la flexibilización de los precios -revenue management-. Y, por supuesto, mejorando la eficiencia para reducir nuestros costes sin que por ello merme la calidad del servicio que ofrecemos. En este sentido, un dato revelador es que, en 2010, por primera vez en la historia de Renfe, los servicios comerciales de viajeros obtuvieron beneficio.

E.E.: Nos parece que, en este proceso, uno de los valores irrenunciables es la calidad y la excelencia. Renfe forma parte del Club Excelencia en Gestión, que garantiza la implantación de modelos de gestión avanzados y competitivos. ¿Qué representan estos valores y hasta qué punto suponen una ventaja diferencial?

T.S.: Los modelos de calidad y excelencia aplicados dentro de la organización nos permiten optimizar las cadenas de valor, analizando las actividades que pueden en un momento dado generar ventajas competitivas y ser más rentables.

Los valores de calidad y la excelencia generan a nivel interno de la organización, autoestima, confianza y satisfacción de pertenencia, y en el ámbito externo, mejora de los productos y servicios, de imagen de marca, y da seguridad ante los clientes y grupos de interés, que a fin de cuentas son ventajas diferenciales frente a la competencia.

E.E.: Reino Unido, Francia o Alemania son algunos de los países europeos que ya han abierto a la competencia el servicio de transporte de viajeros en tren, ¿cuál es la estrategia de Renfe en los países ya liberalizados?

T.S.: La competencia con el transporte aéreo, sobre todo desde la irrupción del Ave en España, nos ha servido de preparación para afrontar una futura competencia con otros operadores ferroviarios. El primer paso es llevar a cabo un importante cambio cultural, que ya iniciamos hace algún tiempo. La liberalización también nos abre la posibilidad de internacionalizar la empresa, accediendo a la gestión de servicios ferroviarios fuera de nuestras fronteras.

Tenemos una gran imagen y reputación en la gestión de servicios de Cercanías y de Alta Velocidad, en los que somos un referente mundial, lo que sin duda nos ayudará a entrar en mercados internacionales. Queremos introducirnos en el mercado británico, en el que estamos inmersos en varios concursos de renovación de franquicias, y en otros servicios continentales dirigidos al transporte metropolitano y urbano.

Respecto a la alta velocidad, el consorcio español liderado por Renfe es finalista, junto con un consorcio francés, para la construcción, mantenimiento y operación de la alta velocidad Medina-La Meca. Además, estamos muy bien posicionados para cuando Estados Unidos decida iniciar las obras de los corredores de alta velocidad que tiene previsto. Nuestra intención es participar en aquellos proyectos que necesiten un operador de referencia. Finalmente, mantenemos convenios internacionales con las empresas ferroviarias de Francia y Portugal y con algunos operadores privados europeos para la gestión conjunta de servicios transfronterizos.

E.E.: Una de las innovaciones anunciadas para el último trimestre es el sistema de venta a subasta para billetes del AVE. ¿Qué retorno se espera con esta medida de optimización?

T.S.: En el último trimestre de este año iniciamos una experiencia piloto en un corredor ferroviario con la herramienta de gestión Revenue Management, utilizada por otras compañías ferroviarias y aéreas, para una vez analizados sus resultados incorporarla al resto de los corredores con servicios AVE y Alvia. El sistema está basado en el análisis histórico de la demanda, adaptable a las políticas de venta de cada corredor ferroviario a aplicar en cada momento. Será posible prever a qué precio podría llenarse el tren, en función de datos históricos de ventas, así como de los diversos escenarios de ocupación y de las distintas tarifas establecidas. Con ello pretendemos equilibrar la oferta y la demanda, de manera que los ingresos crezcan y en consecuencia mejore la cuenta de resultados, es decir, tratar de conseguir por un lado maximizar la rentabilidad del billete, y por otro optimizar la ocupación de los trenes puestos a disposición de los clientes.

E.E.: “El ferrocarril es el modo de transporte más sostenible, si se dan los niveles de ocupación adecuados”. ¿Qué esfuerzos está haciendo Renfe en materia de sostenibilidad?

T.S.: Renfe es una empresa que en su planificación estratégica y en su gestión cotidiana valora la sostenibilidad como una verdadera ventaja competitiva. En el ámbito medioambiental, Renfe es consciente de la responsabilidad que implica ser el primer consumidor eléctrico del país, por lo que ha elaborado las bases de un Plan de Eficiencia Energética, con el que pretende optimizar la ventaja competitiva del tren como modo de transporte más sostenible, y en  sintonía con el compromiso de las empresas ferroviarias europeas de reducir las emisiones de gases de efecto invernadero en un 30% para el 2020 respecto a 1990.

Unos de los principales retos del sector es el provocar que las demandas de transporte sean cubiertas por las ofertas más eficientes desde el punto de vista integrado de la sostenibilidad. Nuestro Plan de Sostenibilidad Energética 2011-2020 supone un nuevo paradigma de gestión y en él se definen cinco objetivos estratégicos:

l Reducción del Consumo Energético.

l Reducción del Coste Energético.

l Reducción de la Huella de Carbono.

l Consolidación de una cultura de Excelencia en la Gestión Energética.

l Reputación en Sostenibilidad Energética como parte de la Sostenibilidad.

La previsión es alcanzar en 2020 un ahorro anual de 50 millones de euros, 500 gigavatios hora menos, disminuir 8 millones de litros el consumo de gasóleo y reducir 130.000 toneladas las emisiones de CO2.

 


Entrevista con Teófilo Serrano, presidente de Renfe.

Publicada en Executive Excellence nº87 dic11.

 


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