José Antonio Marina da para mucho. La conversación se alargó cerca de hora y media y podría haber continuado. La educación, el “emprendizaje”, la voluntad, la ética, la inteligencia o la condición humana, están en el núcleo de su discurso; un discurso adobado de profundidad intelectual que destila frescura y permite contemplar la realidad desde otro ángulo de vista.

 La vida de José Antonio Marina (Toledo, 1939) (www.joseantoniomarina.net) ha estado ligada al mundo educativo pero sus obras son referencia obligada para muchos directivos de nuestro país. 

Su labor investigadora se ha centrado fundamentalmente en el estudio de la inteligencia, en especial en los mecanismos de la creatividad artística, científica, tecnológica y económica. Ha elaborado una teoría de la inteligencia que comienza en la neurología y acaba en la ética. Sus últimos libros tratan de la inteligencia de las organizaciones y de las estructuras políticas.

Es habitual su presencia en medios de comunicación –prensa, radio y televisión– e imparte numerosas conferencias y cursos en congresos, universidades, empresas y asociaciones profesionales. Es ponente de Thinking Heads (www.thinkingheads.com) y colaborador habitual de El Mundo, El Semanal y otras publicaciones.

Entre sus principales obras, destacamos, entre otras, las siguientes: “Elogio y refutación del ingenio” (1992), “Teoría de la inteligencia creadora” (1993), “Ética para náufragos” (1995), “El laberinto sentimental” (1996), “El misterio de la voluntad perdida” (1997), “La selva del lenguaje” (1998), “Diccionario de los sentimientos” (1999) (con Marisa López Penas), “Crónicas de la ultramodernidad” (2000), “La lucha por la dignidad” (2000) (con María de la Válgoma), “Dictamen sobre Dios” (2001), “El vuelo de la inteligencia” (2001), “Hablemos de la vida” (2002) (en colaboración con Nativel Preciado), “La creación económica” (2003) o “Anatomía del miedo” (Anagrama, 2006).

Su prolífica labor escritora se ha visto recompensada con numerosos premios: Premio Anagrama de Ensayo, Premio Nacional de Ensayo, Premio al mejor libro del año de la Revista Elle, Premio del Periodismo Andrés Ferret, Premio Juan de Borbón al mejor libro del año, Premio de Economía DMR o Premio Giner de los Ríos de Innovación Educativa. 

FRANCISCO ALCAIDE: Xavier Velasco, escritor mexicano y Premio Alfaguara de novela por Diablo Guardián, decía: “el futuro ya está aquí; nos hemos llenado de computadoras, de todos los gadgets que veíamos en las películas de James Bond, ¿para qué? Para descubrir que la vida avanza mucho más rápido, y que aunque muramos más tarde, vivimos menos”. ¿Cuál es su opinión?

JOSÉ ANTONIO MARINA: Nos encontramos más dispersos, más distraídos y dándonos menos cuenta de que vivimos. La agitación y la prisa tienen un componente de que “estoy en otro sitio de donde estoy”. La cultura oriental se basa en el eternal now: vivir el momento presente. Nosotros estamos demasiado pendientes del pasado o del futuro; o arrepintiéndonos del ayer o intranquilos por el mañana. No tenemos conciencia clara del hoy; o como decía un poema de Quevedo: “he llegado sin darme cuenta de que he viajado”.

F. A.: Un pensador afirmaba que “el futuro está en manos de la juventud, pero la juventud está en manos de quien la forme”. Parece que todas las voces afirman que vivimos tiempos de voluntades frágiles y que el compromiso está en entredicho en todos los órdenes: profesional, personal, social... ¿Cuáles son los posibles factores explicativos? 

J. A. M.: Recientemente he publicado un libro con el título “Anatomía sobre el miedo” (Anagrama, 2006). A lo largo de la historia ha habido épocas más seguras y otras más temerosas. En la actualidad vivimos una época de enorme miedo; sobre todo, miedo a la incertidumbre. La explicación quizá resida en la aceleración de la historia y en su imprevisibilidad que producen una gran angustia a mucha gente. Como consecuencia, hay una percepción generalizada de que no podemos influir en el futuro. De aquí surge el miedo a la técnica. Empezamos a pensar que la técnica tiene su propia dinámica y que nosotros no podemos hacer nada. Ese sentimiento de impotencia se manifiesta de manera acusada entre los más jóvenes. Tienen la idea de que no pueden orientar su vida, lo que les lleva a adoptar una actitud de “impotencia confortable”: No puedo hacer nada, así que voy a buscarme una especie de nicho de comodidad. En una reciente encuesta de la Universidad de Valencia, el 80% de los universitarios contestaron que querían ser funcionarios. Tienen asumido que no van a ganar mucho, que no les va a gustar demasiado su trabajo, pero piensan que de esta manera tienen asegurado el futuro; y como el futuro se ha vuelto tan amenazador, se sienten cómodos. Esa actitud produce una especie de freno continuo de la vida española. No tenemos una actitud activa ante las cosas; predomina la mentalidad de funcionario. Antes era la madre quien quería que su hijo fuese funcionario, ahora son los propios hijos quienes lo quieren.

F. A.: Tomás Moro en su obra “Utopía” (1516) dice: “Si vos toleráis que vuestro pueblo esté mal educado y sus modales corruptos desde la infancia, y después los condenáis por los crímenes a los que su primitiva educación les ha abocado, se llega a la terrible conclusión de que primero los hacéis ladrones y los castigáis después”. ¿Cuáles son los factores determinantes de la voluntad y cómo se educa?

J. A. M.: La voluntad está basada en cuatro habilidades aprendidas en momentos muy concretos de la infancia. La primera es que tengo que saber detener el impulso. Últimamente tenemos muchos niños impulsivos que tienen dificultades para controlar su conducta y pasan automáticamente del deseo a la acción. Esto es una consecuencia de la sociedad de consumo que incita al deseo, primero, y a su satisfacción inmediata, después: si tienes ganas, compra. La segunda habilidad consiste en deliberar, y si el impulso es bueno, se sigue, pero después de reflexionar; el tercer punto consiste en tomar la decisión; algo complicado porque hay mucha gente indecisa, insegura, que le asusta el cambio... Y el cuarto componente es poner en marcha la decisión; lo que significa tener una gran capacidad de sacrificio para soportar el dolor. En los últimos tiempos hemos reducido mucho nuestra capacidad de soportar el sufrimiento, de tal manera que ante cualquier molestia nos vemos obligados enseguida a recurrir a fármacos, medicinas, etc. Recientemente, un niño de diez años le pidió a su madre un valium porque tenía un examen de matemáticas y decía que estaba estresado. La solución pasa por endurecerse un poco.

F. A.: Da la impresión de que cuando la voluntad merma hay que recurrir al concepto de motivación: que venga otro y me anime... 

J. A. M.: Así es. En 1997 escribí un libro titulado “El misterio de la voluntad perdida”. ¿Por qué se ha empezado a dejar de hablar de voluntad y se ha empezado a hablar de motivación, que es un concepto parecido pero no igual? No es lo mismo porque cuando yo decido, decido voluntariamente una cosa; cuando utilizo el concepto de motivación, el motivo dirige mi acción y estoy a expensas del mismo; si estoy desmotivado entonces no puedo hacer nada. 

Los seres humanos somos libres porque podemos actuar en un determinado sentido aunque no tengamos ganas, por el sentimiento del deber. Esto no está funcionando hoy día; y, por tanto, cuando el sentimiento del deber cae, hay que empezar a buscar recursos psicológicos: tengo que motivar a los empleados o a los alumnos para que se esfuercen en un determinado sentido. Cuando doy conferencias suelo poner un ejemplo: imagine que se le ha estropeado un grifo y llama a un fontanero. Si el fontanero le hace una chapuza y se excusa diciendo que no estaba motivado ese día, Vd. lo que piensa es que es “caradura”; porque se supone que el fontanero debe arreglar el grifo esté o no motivado. En este caso parece que tenemos claro el sentido del deber pero no en otros y vivimos a expensas del “a ver si tengo ganas”.

Debemos recuperar ese sentido del deber que tal vez en el pasado no fuese real pero que hoy día no pasa por su mejor momento. Este cambio proviene de mitad del siglo pasado. Hasta entonces había habido, fundamentalmente por parte de las grandes dictaduras, un elogio fuerte de la voluntad. Cuando tiene lugar el Congreso del Partido Nazi en Munich se produce en aquel momento una película con el título “El triunfo de la voluntad”, que es reflejo del momento histórico. Posteriormente, con el devenir nazi, se produce un descrédito de la voluntad, de las palabras y las personalidades fuertes. Se empieza a pensar: si el triunfo de la voluntad era eso, casi mejor no tener voluntad. Por otro lado, también se tenía una idea de la voluntad muy relacionada con sistemas moralistas muy autoritarios. Al perder vigencia estos sistemas moralistas la voluntad queda en entredicho. Hoy día, sin embargo, debemos empezar a recuperar la voluntad aunque de otra manera. 

F. A.: Antonio Damasio, neurobiólogo y Premio Príncipe de Asturias de Investigación Científica, afirmaba en una entrevista: “En nuestro cerebro hay una muy buena naturaleza y una tendencia hacia lo malo. Somos capaces de comportamientos amables y muy humanos, pero también de otros violentos y antisociales. La violencia existe en todos nosotros. Todo depende del entorno y la educación: el potencial de hacer el bien o el mal está en cualquier ser humano y en función de las condiciones del entorno puede aflorar el bien o el mal. Es responsabilidad de la sociedad esforzarse al máximo para que una faceta (la buena) supere a la otra (la mala)”. En el momento actual, ¿el entorno está favoreciendo la parte más humana o más animal del ser humano?

J. A. M.: Creo que la humanidad progresa éticamente. La gente me dice que soy muy optimista, pero cuando les contesto que me digan una época de la historia en la que les hubiese gustado vivir sin saber en qué posición social, les surgen dudas. El Renacimiento, por ejemplo, fue fantástico para el Papa Julio II, pero hasta el propio Miguel Ángel lo pasó mal. 

En conjunto las sociedades son hoy día más justas que nunca. Las naciones desarrolladas hacen que el peso del destino sea menor. Lo que pasa es que al mismo tiempo hemos desarrollado un individualismo feroz. Estatalmente somos benefactores e individualmente somos muy egoístas. Un ejemplo: en este momento los ancianos están mejor cuidados que nunca, pero por el Estado; lo que se ha reducido es el compromiso de los hijos hacia el cuidado de sus padres. Se da una sociedad muy paradójica. Somos contradictorios y muy conflictivos. 

F. A.: Somos seres paradójicos...

J. A. M.: Sí. Todo lo que hacemos los humanos es buscando la felicidad, que es la armoniosa satisfacción de nuestras dos grandes necesidades, que son contradictorias: la primera, es que necesitamos disfrutar; es una necesidad de seguridad, de comodidad, de tranquilidad...; y la segunda, que va en sentido contrario, es que necesitamos crear algo; es una necesidad de explorar, arriesgar, progresar, que se me valore... Ambas van en direcciones opuestas: cada vez que tengo que crear algo prescindo de la comodidad. En las empresas tienes que dar dinero hasta un nivel, luego se necesita la otra derivada. El éxito reside en conseguir el máximo de progreso con el máximo de comodidad. No somos tan miserables como creemos. Estamos llamados a tener una cierta comodidad pero al mismo tiempo también a dejar nuestra huella; cuando nos falla una de las dos patas, nos mostramos inquietos. Ahora estamos en una fase en la que nos estamos intoxicando de comodidad y eso también nos produce una gran insatisfacción.

F. A.: Vd. da charlas y conferencias a directivos y empresarios. ¿Cuáles son sus principales aportaciones al management?

J. A. M.: Mi área de trabajo fundamental ha sido y es la inteligencia. Primero estudié cómo funciona la inteligencia cuando crea cosas; luego, cómo gestiona sentimientos, porque no somos inteligencias puras sino también emocionales. Y más tarde empecé a analizar los fenómenos que se producen cuando las inteligencias interactúan. Son las inteligencias de las asociaciones y los grupos. A veces esas asociaciones suponen una mejora y otras no. Estas asociaciones comenzaron a interesar mucho al mundo empresarial. En los próximos años, creo que lo más interesante en el mundo del management va a tener que ver con las “organizaciones inteligentes”. Una teoría de la empresa sustentada en la inteligencia se basa, en primer lugar, en su capacidad de percibir los problemas; en segundo término, en movilizar todo el talento que hay dentro de la empresa; y en tercer lugar, en saber llevarlo a la práctica. Y esto es lo que necesita la empresa para sobrevivir en un mundo de competencia globalizada. Hemos pasado de la economía de escala a la economía de la celeridad. Todo tiene que ser diseñado y producido en un espacio muy breve porque todo tiene una vida muy reducida y hay que estar renovándose permanentemente. Las empresas están muy preocupadas: cómo consigo configurarme para conseguirlo. Éste es un modelo aplicable en cuyo diseño influye el tipo de inteligencia de los componentes, cómo se transmite la información dentro de la empresa, cómo se articulan los sistemas de reconocimiento y recompensa o el coeficiente de tolerancia al error. Las empresas que no toleran el error nunca son creativas porque nadie arriesga. En este sentido, el clima que hay dentro de la organización es muy importante: hay climas afectivos que propician la creatividad y otros que la reprimen. También hace falta un gran liderazgo que además debe ser versátil: cada situación requiere un tipo de liderazgo diferente. En entornos de inestabilidad, la fórmula será el “ordeno y mando”, y en entornos más tranquilos el empowerment tiene más sentido. El gran reto de este management intelectual está en cómo establecer relaciones que fomenten la creatividad, la estimulación, la satisfacción...

F. A.: Si echamos la mirada hacia atrás podemos observar un gran progreso social y económico respecto a tiempos pasados. Sin embargo, todo avance va acompañado inevitablemente de amenazas y peligros que parecen como si ensombreciesen la realidad. En términos generales, ¿nos sentimos más o menos satisfechos respecto a épocas pretéritas?

J. A. M.: Actualmente somos 6.000 millones de personas en el mundo; hay 1.400 millones que se están descolgando de manera irrecuperable: África, algunas zonas de Asia, y otras de Hispanoamérica. En los últimos quince años ha habido 3.000 millones que han mejorado algo: China, India, el Sudeste Asiático y algunas naciones de Hispanoamérica. Y el mundo desarrollado ha mejorado considerablemente. 

Se está produciendo una brecha enorme entre unas zonas y otras. Mientras nosotros no podemos vivir sin ordenador, mil millones de personas ni siquiera han hecho una llamada de teléfono en su vida. En las sociedades avanzadas y democráticas estamos mejor que nunca pero en otras subdesarrolladas sucede todo lo contrario. No obstante, si bien “objetivamente” estamos mejor que nunca “subjetivamente” no ocurre lo mismo. Una portada de la revista Time titulaba: “¿Y por qué si estamos tan bien nos sentimos tan mal? Ello es debido a que la percepción del bienestar es diferencial, no absoluta. El bienestar es la diferencia entre lo que esperaba y lo que tengo. Hay épocas de la historia en las que se esperaba muy poco y, por tanto, las expectativas se podían satisfacer con facilidad. Ahora vivimos con muchas expectativas. Se nos ofrecen continuamente posibilidades y como no podemos satisfacerlas todas, nos sentimos profundamente defraudados. La frustración no procede de la necesidad sino del exceso de expectativas.

Un gran reto para la educación está en enseñar a disfrutar de lo que se tiene. Estamos fomentando una cultura de la ansiedad que no nos permite saborear lo que tenemos produciéndose esa paradoja. Esto tiene un riesgo grave. Cuando una persona se encuentra continuamente frustrada tiene dos caminos: o se va hacia la depresión o se va hacia la violencia. En el Congreso Mundial de Psiquiatría celebrado hace unos años en España se dijo que el siglo XXI no iba a ser el siglo de internet sino el siglo de la depresión y la violencia. Estamos instalando a todo el mundo en una insatisfacción continua que al mismo tiempo consume de todo. 


Entrevista publicada por Executive Excellence nº41 abr.07

 

 

 

 

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