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Categoría: Management Español

FORMACIÓN EMPRESARIAL / CURSOS / RECURSOS HUMANOS / MANAGEMENT / LIDERAZGO

No es la primera vez que tenemos el placer de contar con Juan Mateo en Executive Excellence. Como saben, un referente en la formación empresarial, experto en liderazgo, gestión de conflictos, negociación e innovación comercial.

Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales, máster en Gestión Financiera por la EEM y diplomado por The Wharton School, es –entre otros cargos– fundador y director del Instituto Superior de Negociación de La Salle International Graduate School, y creador, junto a Álex Rovira y Mario Alonso Puig, de Logra, un efectivo programa de formación directiva y liderazgo empresarial.

También sabemos de su inquietud intelectual, su espíritu colaborativo y su gran creatividad, esa que constantemente le lleva a explorar nuevos campos, hasta dar con aquellos que hacen más entendible, más accesible y más humano el mundo de las organizaciones. Pero esta vez nos ha sorprendido acercándonos al universo de la física cuántica de la mano de Sonia Fernández-Vidal: otro gran descubrimiento.

Sonia es doctora en Información y Óptica Cuántica por la Universidad Autónoma de Barcelona. En el pasado, ha trabajado como investigadora en algunos de los centros más prestigiosos del mundo, como son el Centro Europeo de Investigación Nuclear (CERN) en Suiza, el Laboratorio Nacional de Los Álamos en Estados Unidos o el Instituto de Ciencias Fotónicas (ICFO) en Barcelona. Desde hace varios años, se dedica a la divulgación científica y tiene como objetivo el hacer de la ciencia algo divertido, apasionante y fácil de entender. Tras conseguirlo con su primera obra, La puerta de los tres cerrojos, ultima los detalles su siguiente novela: Quantic Love.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS Y ALDARA BARRIENTOS: ¿En qué momento os conocéis? ¿Cómo empieza esta relación?

JUAN MATEO: Todo surgió al caer en mis manos un libro de física cuántica. A partir de ahí, por pura curiosidad intelectual, empecé a interesarme más por este tema; especialmente, tras descubrir las capacidades inmensas que aporta. Alguien como yo, que he enseñado creatividad y tiendo a unir todo aquello que leo y voy conociendo con lo que explico, enseguida me pregunté cómo la física cuántica podía ayudarme a exponer a la gente nuevos conceptos.

Un día, hablando de todo esto con Mario Alonso Puig, me comentó que él conocía a la mejor doctora en física cuántica. Nos presentó, conectamos y empezamos a trabajar. Además, coincidió que Sonia ya estaba implicada en la divulgación de esta ciencia, con la publicación de su libroLa puerta de los tres cerrojos (editorial La Galera) –cuyo éxito, sin duda, nos ha ayudado mucho–. 

Además, confieso que cada día tengo más claro que hay cosas que se producen porque naturalmente tienden a unirse. Y esta era una de ellas.

SONIA FERNÁNDEZ-VIDAL: Sí, y ha sido una grata sorpresa. La primera vez que conversamos, una de las cosas que tuve claras es que, a través de la experiencia del cambio de paradigma que se produjo en el campo de la ciencia a principios del siglo XX, se podían extraer herramientas o lecciones para inspirar y animar a la transformación a la que hoy en día debemos enfrentarnos. Os aseguro que la nueva física, que surgió a principios del siglo XX con la introducción del modelo cuántico y relativista, dejó desconcertadísimos a los científicos de entonces. El modelo que habíamos utilizado hasta entonces dejaba de ser válido. Nos encontramos con la necesidad de cambiar drásticamente nuestra visión de cómo funcionaba el universo. Y así lo hicimos. Por eso, tanto Juan como yo, pensamos que mediante esa experiencia, desde la ciencia, se podía aprender mucho.

F.F.S./A.B.: Es decir, se trata de tomar conciencia, con el ejemplo de la ciencia, para superar la resistencia al cambio.

J.M.: En el fondo, cuando yo cuento a la gente qué son los procesos de innovación, me sirvo de la filosofía de la ciencia –que es la rama de la filosofía que explica precisamente la creatividad a través del desarrollo de los hechos científicos–. Es en este sentido en el que la física nos sirve de base para explicar cómo surgen nuevas ideas, cómo van apareciendo barreras, encontronazos…, pues en todos los procesos de innovación hay resistencias que vencer. De hecho, muchos grandes físicos tuvieron muy difícil avanzar, no porque no tuviesen razón, sino porque se enfrentaban con el poder, atacaban el statu quo, una de las barreras más importantes al desarrollo de nuevas ideas.

A principios del siglo XX, muchos científicos de primer orden se negaron a aceptar la nueva situación porque les cambiaba radicalmente su paradigma. La realidad es que hoy el nuestro también se ha roto. Así que, por qué no aprendemos de la experiencia de quienes lo superaron hace ya 100 años.

Hemos tenido la posibilidad de unir dos mundos muy distantes, pero al mismo tiempo muy concéntricos. Nadie sabe cuál es la respuesta ante la nueva situación que vivimos en el mundo del management y del comportamiento humano, y la única posibilidad de encontrarla es enfrentando esa realidad a través de gente que, de repente, también vivió algo que no sólo rompía sus esquemas, sino que no entendía, y sin embargo se produjo el cambio. En mi opinión, la ciencia del management tiene que acabar haciendo algo así. 

Nosotros tratamos de explicar cuáles son las bases sobre las cuales se deberían establecer las nuevas fórmulas.

F.F.S./A.B.: En el entorno de la economía, son muchos los que quieren pasar de hipótesis a tesis sobre el comportamiento económico de los mercados, pero existe el factor humano. Cualquier intento de parametrizar ese factor es imposible. En vuestra relación, también existe: un manager es una persona y el management habla de la gestión de personas… ¿Cómo salváis ese escalón?

S.F.V.: Básicamente, porque nosotros no intentamos parametrizar las matemáticas o las ecuaciones físicas de lo que supuso aquel paradigma para los científicos, sino que nos situamos desde el punto de vista de cómo los científicos, como seres humanos, vivieron ese cambio. Aunque explicamos mucho de la fenomenología de la física cuántica, lo que realmente nos importa, y hacia donde nos hemos focalizado, es el impacto filosófico-humano que recibe el científico al descubrir que la naturaleza se comporta de un modo tan extraordinario. 

Eso es mucho más fácilmente extrapolable al management, porque no dejamos de hablar de seres humanos que deben enfrentarse a un cambio ante un sistema que no funciona. Nos resulta más natural, porque nos centramos en la persona como científico y como manager.

J.M.: No se trata de la física cuántica de ecuaciones y matemáticas, sino de metafísica -la filosofía que envuelve a la física cuántica-. Por eso hablamos de la existencia de otra realidad.

Como Sonia explica en las conferencias: si imaginamos un átomo -con su núcleo y los electrones girando alrededor- y colocamos el núcleo en el centro de un campo de fútbol, los electrones estarían en las gradas dando vueltas y todo lo que hay en medio está vacío, es decir, todo lo que vemos es “mentira”. Al final, si todo eso fuera compacto, ¡la humanidad cabría en un terrón de azúcar!

Los analistas nos dicen que los mercados obedecen a leyes que se pueden representar en gráficos, pero esta crisis nos está demostrando que esas interpretaciones gráficas sirven para poco. El problema es que esos gráficos ignoran las emociones y sentimientos de los seres humanos y, en consecuencia, lo que quieren hacernos ver o pretendemos ver es una “mentira”. Es decir, existe otra realidad que no queremos o no podemos ver, o no quieren que veamos. 

En el mundo del comportamiento humano, los análisis matemáticos sirven poco porque el ser humano actúa bajo otros criterios. El problema es que aunque un catedrático de econometría o un broker de Bolsa comparta esta creencia, su cabeza va a tender a rechazarla porque admitirla supone tener que empezar de cero, es decir, admitir que todo lo que sabe tiene que ponerlo en tela de juicio. 

F.F.S./A.B.: Desde entornos asépticos, como pueden ser Los Álamos o el CERN, donde las relaciones no se miden por empatía, sino por conocimiento y contenido de conversación. ¿Cómo valoras, Sonia, el mundo de la gestión? ¿Qué cosas te llaman la atención?

S.F.V.: Hay una diferencia que me resulta muy chocante: la manera de afrontar ciertos problemas. En ciencia, cuando se detecta una anomalía, nadie la intenta esconder sino que todos van a por ella con el objetivo de descubrir qué es aquello que no está funcionando, ya sea para cambiar el paradigma, para incluirlo, para encontrar una explicación... En cambio sí creo que, en el mundo del management, en el momento que se detectan anomalías, predomina el miedo y se intentan esconder debajo de la alfombra, a ver si pasamos por ellas sin que nadie se dé cuenta.

A mí me sorprende, porque una anomalía es un aviso de que algo no está funcionando en el sistema y es necesario ampliar las miras para hacer una transformación. Esa es una de las conductas que desde el mundo de la ciencia más me extraña y además me gustaría sacar la cabeza y gritar: “No lo escondáis, sacad a la luz aquello que está fallando, que vale oro!

F.F.S./A.B.: Esto sigue la línea de gestión transparente y apuesta por la comunicación que tú defiendes, Juan. 

J.M.: Sí, además lo que Sonia explica pone de manifiesto la cultura del colectivo científico, que busca anomalías y va a por ellas. Esa cultura en el management no está extendida. Los científicos han sido educados y formados bajo un esquema que les hace estudiar las cosas de una determinada manera, cuya base son los procesos y las metodologías, esto que puede hacernos creer que les somete a mucha inflexibilidad no es cierto, pues les proporciona unas formas de afrontar el desarrollo mucho más sólidas que quienes no las tienen. Los economistas tenemos un gran defecto: nos han enseñado mucho sobre humanidades pero muy poco sobre procesos y metodologías, y eso nos impide, muchas veces, afrontar los procesos de cambio con más base de lo que se necesita, ya que no tenemos unos esquemas mentales que nos proporcionen esa metodología. 

En el mundo del management cuesta asumir que estamos equivocados, aun a sabiendas de que muchas cosas no funcionan. Los científicos buscan constantemente, nosotros no tanto. Dejadme que os dé un pequeño ejemplo muy ilustrativo: muchos directivos no asisten a cursos de mejora o especialización, porque no conciben que nadie les pueda enseñar algo más. Por el contrario, los científicos se están formando continuamente. También ahí existe una diferencia importantísima de cultura de colectivo.

F.F.S./A.B.: Ahora que aludes a los altos directivos, me viene a la cabeza vuestra pasada conferencia en Expomanagement donde concluiste diciendo que “el líder no existe”. ¿Cómo es posible?

J.M.: Sí, como explicamos en la conferencia, esta afirmación se entiende mejor a partir del principio del entrelazamiento, una de las cosas más fascinantes de la mecánica cuántica. 

S.F.V.: Ser conscientes de que dos partículas, por el hecho de que hayan estado juntas en un momento determinado, puedan afectarse instantáneamente una a la otra, aun estando en dos puntas diferentes del universo, a partir de una especie de conexión fantasmagórica –como la bautizó Albert Einstein–, tuvo como consecuencia el aceptar que el espacio, en sí mismo, no existe a nivel cuántico. Es a lo que los físicos llamamos no localidad. 

Ese cambio de visión de los físicos cuánticos y relativistas sobre cómo segregar las cosas, cómo distribuirlas en un espacio y un tiempo que parecían absolutos, supuso mirarlo todo desde otra perspectiva. En este sentido, Juan lo vio perfectamente asimilable al tema del liderazgo de hoy en día, pues estamos viendo el liderazgo solo desde un punto de vista, incapaces de cambiar la perspectiva.

J.M.: Nosotros quisimos ser cuánticos en management, por eso la conferencia se llamó “Quantum whack” (golpazo cuántico), porque nuestra intención era obligar al público a hacerse preguntas y dejarle ante ellas. Efectivamente, la afirmación es que el liderazgo no existe, no hay líder en el sentido que le hemos dado hasta ahora, es mentira. 

He leído y escuchado mucho sobre este tema, y si tuviera que hacer un listado de las características que, se supone, debe tener el líder, concluiríamos que es imposible que exista un ser humano capaz de cumplirlas al 100%. El concepto del entrelazamiento nos disparó la idea.

F.F.S./A.B.: Pero si no existe un líder que armonice “esas partículas” y dirija la manera en la que unas y otras se ven afectadas. ¿Quién orienta la organización? 

J.M.: Fijaos: ¿por qué si hay dos partículas que no están unidas, sino distantes en el espacio, si yo toco una la otra reacciona inmediatamente?, ¿por qué? Porque el proyecto es común. Conviven en un mundo que para ellas es idéntico. Por eso, lo que en realidad funciona no es la persona, el líder, sino el proyecto. 

Es como una paradoja, inicialmente alguien inventa un proyecto, pensemos en Amancio Ortega y Zara, en Martin Luther King, Ghandi… Ellos “disparan” la idea, el proyecto, y es este el que fascina y apasiona a la gente. Si existiera el líder como lo hemos definido hasta ahora, no haría falta proyecto; nos propusiera lo que nos propusiera le seguiríamos, y esto no es así. Ellos generan la idea, el proyecto, y nosotros nos apuntamos. Después se convierten en maravillosos gestores de esa realidad, pues se necesitan personas con capacidad para gestionar los siempre escasos recursos disponibles, para seguir manteniendo la ilusión de la gente, más aún en situaciones complicadas; pero eso es pura gestión de los recursos. 

Cuando utilizas la física cuántica para explicar cómo han caído verdades hasta entonces inmutables, la recepción de la idea es mucho más válida, porque la gente empieza a plantearse si eso que ha ocurrido en otro entorno y que nos ha llevado a estar en un universo cuántico, que nos va a proporcionar avances inimaginables, también puede darse en el management. Necesitamos grandes gestores y creadores de ideas, no líderes, en el sentido hasta ahora utilizado. 

F.F.S./A.B.: Es decir, el objetivo es conseguir que la audiencia se cuestione permanentemente su entorno –e incluso a sí misma–, anteponiendo un proyecto común a cualquier personalismo.

S.F.V.: La física cuántica nos ayuda a conseguirlo, porque explica procesos que son completamente irracionales, incluso nos describe una realidad aparentemente absurda. Hoy en día, a la ciencia y a los científicos se nos da muchísima credibilidad. Cuando enseñamos fenómenos como el vacío de los átomos, el experimento de la doble rendija (que explica la dualidad de la materia –como puede ser onda y partícula–), etc. desestructuramos completamente la neurología de la audiencia. Desde un punto de vista pedagógico, es un momento maravilloso, porque rompemos las barreras y los frenos mentales de un plumazo. Ese es un momento crucial para cualquier pedagogo o profesor, porque permite traer ideas nuevas, pero conseguirlo no es fácil. Generar ese estado neurológico de creatividad es muy valioso. Para los científicos, esos instantes son un bálsamo, nos movemos en ellos y los necesitamos; pero también son un regalo valiosísimo que se puede hacer a las empresas y a los equipos directivos.

J.M.: Cuando Sonia explica el experimento de la doble rendija, y cómo está demostrado, desde la ciencia, que la realidad la crea quien la observa, es decir, que cada uno de nosotros vemos lo que estamos preparados para ver, al final todos nos cuestionamos la realidad. Desde ahí es muy fácil saltar al mundo del management. Si nos damos cuenta, al final es la persona la que limita el proyecto, que de por sí es ilimitado y tan grande como se quiera, pues depende de la imaginación. Lo que realmente ilusiona es la idea. ¿Por qué los científicos del CERN o Los Álamos trabajan tan bien? Porque les mueve un proyecto común. 

S.F.V.: Sin duda, el CERN –o en general cualquier centro de investigación– es uno de los ejemplos más bonitos de trabajo y colaboración entre personas de todo el mundo. También es cierto que los científicos hablamos un mismo idioma, el de las matemáticas, pero siempre nos enorgullecíamos de que hay más colaboración entre ciudadanos de todo el mundo en el mismo CERN que en Naciones Unidas, que está a unos metros de distancia.

Que exista un objetivo común, no un líder sino un liderazgo de proyecto, favorece que la gente trabaje junta, sin barreras, aunque las culturas sean muy diferentes. 

F.F.S./A.B.: Desde esos instantes de creatividad que mencionabais, y desde la perspectiva científica, Sonia, ¿te parece ético utilizar las reglas físicas para un objetivo prefijado, como es el de la optimización de la persona? ¿Inducirlo, en cierta manera, en lugar de permitir que surja de un modo espontáneo?

S.F.V.: No creo que esto sea un invento nuevo, sino que ya hemos vivido estas extrapolaciones en el pasado. La consecuencia de ver el universo desde una perspectiva mecanicista derivó en la primera revolución industrial que, a su vez, acarreó otros efectos, como las fuertes migraciones del campo a la ciudad y la superación de un sistema totalmente agrícola; además del impacto psicológico-social. A partir de esta primera revolución industrial, nace la idea de que el universo funciona como una gran máquina, donde todo está predeterminado y no somos más que una minúscula pieza de un engranaje gigante. Hoy en día, las organizaciones están nutridas de esa visión del mundo. Es decir, como sociedad, todavía vivimos con el concepto de realidad de esta física completamente mecanicista.

Sin embargo, actualmente los científicos no vemos el universo como esa gran maquinaria. Hace ya 100 años que se produjo una primera revolución cuántica (con los microondas, los transistores…); y ahora está llegando lo que me gusta denominar segunda revolución cuántica (empieza a aparecer la criptografía cuántica, dentro de unos años tendremos ordenadores o simuladores cuánticos…), y todo esto acabará influyendo muchísimo en la sociedad y en el concepto que tenemos de lo que nos rodea. 

Ahora cualquiera de nosotros desconoce el principio de superposición, pero dentro de poco habrá chavales que sí lo sabrán, y toda esta visión de cómo funciona el universo acabará filtrándose e impactando, también en las organizaciones. Hace ya un siglo de aquella revolución científica, y todavía no ha calado lo suficiente. De ahí que quise escribir La puerta de los tres cerrojos, para que este modo de ver la realidad empiece a cambiar. No sólo es necesario, sino que sucederá. Estamos en un proceso de transformación, creo que pasar de esa visión antigua a la nueva nos ayudará a acelerarlo e incluso a diseñarlo como un bien para la humanidad, que nos permita vivir muchísimo mejor. Por lo tanto, no veo que sea algo negativo, sino algo que surgirá de manera natural.

J.M.: También creo que estamos en un vacío generacional. Max Planck, iniciador de la física cuántica, decía una frase maravillosa pero muy dura: una idea no es buena o mala en sí misma, una idea se implanta en una sociedad porque muere la generación que se opone a ella y nace una nueva, acostumbrada a convivir con ella. En nuestro caso, todavía no ha muerto esa generación incapaz de entender la nueva realidad, y el poder no lo tiene el niño que ha leído La puerta de los tres cerrojos y que ya tiene en su cabeza que esto es completamente distinto.

F.F.S./A.B.: Para terminar, ¿con qué inquietud os llaman las empresas? ¿Qué esperan de vuestra conferencia?

J.M.: Algunas buscan nuevas soluciones, gente que esté dando interpretaciones distintas; a otras simplemente les llama la atención y piensan que será divertido, aunque luego descubren que es algo más.

Nosotros no proponemos un modelo, no somos dogmáticos. Nuestra conferencia no va a conseguir que mañana todo el mundo sea cuántico, pero sí va a hacerle dudar, y eso es fundamental, porque si no dudamos nunca cambiaremos nada. Eso es el “Quantum Whack”.

En los entornos comerciales y de marketing, donde hay que generar y vender nuevos productos, nuevas ideas… el choque es mucho más impactante. Conseguir que esos vendedores se cuestionen lo que están haciendo es ya un logro.

 


 

Entrevista publicada en Executive Excellence nº85 oct11

 

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