Rafael Miranda: la reindustrialización competitiva de España

El presidente de Acerinox, Rafael Miranda, fue el ponente invitado de uno de los desayunos de trabajo de la CEDE (Confederación Española de Directivos y Ejecutivos). En sus más de 40 años de experiencia profesional, Rafael Miranda ha ocupado puestos de responsabilidad en empresas como Tudor, Campofrío y Endesa, donde estuvo al frente durante más de dos décadas. Desde abril de 2014, es presidente de Acerinox. Durante el encuentro, Miranda compartió sus reflexiones sobre “la necesaria reindustrialización competitiva de España”. Estas fueron algunas de ellas:

Fortalezas y debilidades

A veces me preguntan qué podemos hacer por la industria. Es un tema complejo, pero debemos empezar por una cosa muy sencilla: defender la industria competitiva que hoy tenemos; una industria que se tiene que desenvolver en un mundo globalizado, en transformación, cuyo eje se ha desplazado del Atlántico hacia el Pacífico, y donde todo se hace a una velocidad extraordinaria. 

Muchas variables que actualmente son fundamentales para nuestra industria no las podemos controlar. Por ejemplo, en la del acero, la disponibilidad y coste de la materia prima depende del comportamiento de mercados como el chino o el indio. Otro factor esencial son las decisiones de instalaciones que ha hecho China recientemente, y el exceso de capacidad de producción que ha desarrollado. En el acero inoxidable, en 2006 China tenía el 4% de la capacidad instalada del mundo, hoy tiene más del 50%. Hablamos de un país que no juega con nuestras mismas reglas de mercado, con lo que esto condiciona la realidad de nuestras empresas.

En este contexto, no debemos obviar algunas realidades indiscutibles. La primera, que hemos pasado una crisis muy larga y se ha producido una caída del peso industrial sobre el PIB en España del 13% sin el sector energético, y de un 16% aproximadamente con él. La segunda, que, afortunadamente, desde el año 2014 la evolución de nuestra economía es positiva, gracias a las reformas estructurales, al esfuerzo del empresariado español y al de la propia sociedad. También debemos valorar que tenemos empresas punteras en muchos sectores, que son líderes en el mundo y además son globales. En el caso del acero, en concreto de la especialidad del inoxidable, Acerinox es un líder del mundo occidental.

Esas fortalezas indiscutibles tampoco pueden hacernos olvidar las debilidades de nuestra estructura industrial. Hay varias lecciones que deberíamos haber aprendido de la crisis. La primera, la importancia de la educación y la necesidad de volver a enfatizar el valor del esfuerzo, de las cosas bien hechas, de la honradez, de la solidaridad…, valores tradicionalmente vinculados al empresariado y que, desgraciadamente, hemos echado en falta. La segunda lección se refiere al sobre-apalancamiento. No podemos permitir que empresas que han sido punteras sigan atravesando dificultades por no haber sabido manejar con prudencia la estructura financiera.

Sin duda, aquellas que han sido capaces de superar la crisis hoy son más eficientes y han salido reforzadas; y las regiones de España o incluso aquellos países de Europa con industria tienen menos niveles de paro, y generan un empleo más estable y de mejor calidad.

Áreas de consenso en torno a la industria en España

1. Además del poco peso de nuestra industria sobre el PIB, tenemos empresas de tamaño pequeño. Ocupamos el puesto 23 en el ranking europeo de empresas industriales por tamaño. Esta estructura nos penaliza mucho, porque genera limitaciones como la dificultad de aprovechar economías de escala, el acceso al crédito, a nuevas tecnologías, a inversiones, a mercado internacionales; los problemas de formación profesional de gente cualificada, el desarrollo de I+D, etc.

2. Debemos mejorar y optimizar los factores de producción e introducir eficiencia en toda la cadena. 

3. El factor trabajo, donde lo más importante no es tanto la reducción o el ajuste salarial como la introducción de flexibilidad. Acerinox tiene seis plantas en cuatro continentes. La planta siderúrgica integral más eficiente de acero inoxidable del mundo está en Estados Unidos, y tiene otra en el Campo de Gibraltar, donde nació. Aquí el ingreso por persona es superior, y sin embargo el coste hora/hombre en Estados Unidos es un 20% inferior al de Europa. 

4. Ni Europa ni España nos podemos permitir tener unos costes energéticos un 50% más caros que Estados Unidos, como hemos llegado a tener, o un 30% más caros que China. Todos compartimos el deseo de lograr un liderazgo medioambiental, pero hagamos soluciones evolutivas o demandemos a los demás países que jueguen con las mismas reglas.

5. La competencia global. Debemos ser partidarios del libre comercio, pero exigir reciprocidad al resto de países con los que nos relacionamos. Acerinox vende su producto en más de 90 países, solamente un 8% de nuestra facturación está en España. 

6. La financiación para la industria española es pequeña y la regulación está fragmentada, cuando hablamos de un mercado único en Europa; sin olvidar la excesiva burocracia.

7. Las empresas con centros de decisión en el país ejercen un efecto tractor sobre muchísima industria. No debemos perder la españolidad de nuestras empresas globales. 

8. La I+D+i sigue siendo nuestra asignatura pendiente. Si no podemos tener más gasto, hagámoslo más eficiente promoviendo el I+D colaborativo, la innovación abierta y fijándonos en aquellas soluciones exitosas, como algunos clusters del País Vasco.

9. La falta de ajuste entre la formación y las necesidades de la empresa. Hagamos que estas sean el motor de la formación profesional y capacitemos a los trabajadores.

10. La gestión del talento. Dejemos a la gente que haga cosas y se equivoque, y permitamos que jóvenes de 40 años se ponga al frente de las posiciones ejecutivas.

11. Tecnología para mejorar la competitividad. No me gusta confrontar la industria tradicional con la industria 4.0, porque creo que son dos pilares de un mismo edificio, pero todas nuestras empresas necesitan tener ya un plan de transformación digital.

El ejemplo de Acerinox

¿Cuál es la clave para que una empresa continúe siendo la líder de un sector típico, como el acero inoxidable? Desde su nacimiento, Acerinox fue global. En los años 70, aquellos pioneros tuvieron esa visión y se lanzaron al mundo, por obligación; algo evidente para una siderurgia integral que produce un millón de toneladas en un país que, en aquellos momentos, consumía 150.000. Además, implantó una estrategia de diversificación geográfica y de producto inteligente, que crece desde el año 50 a ritmos del 6% acumulativo anual.

En 2008 empieza la crisis, y Acerinox se reinventa. Pone en marcha planes de eficiencia y mejora su posición competitiva, manteniendo su liderazgo con unas líneas estratégicas claras: la convicción de que tienen un producto líder, con un consumo creciente; la permanente búsqueda de la excelencia, siendo capaces de hacer desarrollo de producto, I+D colaborativo con los clientes y especificando el producto para alternativas utilizaciones; con una excelencia operativa; siendo una compañía austera, con una estructura ligera y gran flexibilidad en la gestión; priorizando la innovación tecnológica y desarrollando un programa de transformación digital para mejorar la competitividad en el futuro; con presencia global y la localización estratégica de fábricas en cuatro continentes; con una filosofía de prudencia financiera de bajo endeudamiento, y un compromiso social respecto al tema de la seguridad en el trabajo y, por supuesto, de la sostenibilidad. 

Eso nos ha permitido estar hoy con cuotas de mercado por encima del 40% en EE.UU., de donde procede casi el 50% de nuestra facturación; del 15% en Europa, del 80% en África y, por supuesto, con una presencia en Asia, que hoy es el futuro del mundo. 

Retos por delante

Para incrementar el peso de la industria en la economía y hacerla más competitiva y global, España necesita de políticas horizontales en apoyo de la industria que no entorpezcan las mejoras que los empresarios estamos dispuestos a impulsar.

Tenemos que centrarnos en desarrollar habilidades para gestionar la incertidumbre y la velocidad con la que se están produciendo los cambios, además de defender la industria que hoy tenemos, que es competitiva, y desarrollar y elegir bien aquellas en las que podamos competir. Debemos apalancarnos en industrias autóctonas que generen un elevado valor añadido y tengan un peso relevante a nivel global, y seguramente desarrollar otras muchas que tengan que ver con las macrotendencias. 

Debemos buscar soluciones a las limitaciones derivadas del tamaño, mejorar la eficiencia del talento a través de la capacitación y considerar cómo será el futuro de los puestos de trabajo en unos años; sin olvidarnos de hacer más eficiente y colaborativo la capacidad y el gasto de I+D, y de emprender la transformación digital. No es una tarea fácil, pero sin duda es apasionante.

Rafael Miranda, presidente de Acerinox, en el desayuno de trabajo de CEDE.

Artículo publicado en Executive Excellence n133 octubre 2016.