Campeones ocultos, esos líderes de mercado poco conocidos

En los años 80 Hermann Simon, experto en estrategia, marketing y fijación de precios, acuñó el término "campeones ocultos” para referirse a las empresas relativamente pequeñas, pero de gran éxito, que desempeñan un papel clave en la economía mundial y que, a pesar de ello, siguen siendo desconocidas para el gran público. El fundador y actual presidente honorario de Simon-Kucher & Partners compartió en ReinforceUA (iniciativa puesta en marcha por MIM-Kyiv Business School, a través de la cual los mejores pensadores de todo el mundo prestan su apoyo intelectual e inspiración a la comunidad empresarial ucraniana) los rasgos de estas compañías, cuya creación puede suponer una oportunidad para los empresarios del país: “Es necesario fomentar las pequeñas y medianas empresas y centrarse en las ventajas competitivas de Ucrania, como la agricultura y las tecnologías de la información. Profundizar en la cadena de valor, no limitarse a los mercados de materias primas”, les dijo. “Además, hay que animar a los ucranianos que se han ido a traer de vuelta la experiencia internacional adquirida. Confío en que volverán con su ‘cosecha’ una vez que el país sea más seguro”.

Durante su conversación con Vyacheslav Pokotylo, profesor de Estrategia de MIM-Kyiv Business School, Hermann Simon desgranó algunas características compartidas y estrategias de éxito de estos líderes del mercado menos conocidos:

Concentración de poderes

“Centrémonos en los ‘campeones ocultos’ de los países de habla alemana, empezando por dos preguntas sencillas. Primera: ¿cuáles son las mejores empresas del mundo? Es posible que piense en Microsoft, Amazon, Tesla o Apple. Sí, son realmente grandes, pero es poco probable que cualquier empresa normal se convierta una de ellas. ¿Son estos modelos adecuados para las empresas de Ucrania y Alemania? Probablemente no.

La segunda cuestión es: ¿cómo son los mercados de este mundo? Cuando pregunto a la gente sobre esto, hablan de coches, teléfonos móviles, grandes aviones… Es decir, asocian la economía con los grandes mercados, los que conocen. Digamos que tenemos 20.000 mercados distintos en el mundo. Quizá 200 de ellos sean grandes mercados, es decir, el 1% del total. Y el 99% son mercados pequeños y especializados, de nicho.

Si nos fijamos en su ubicación, observamos una clara concentración: Estados Unidos representa el 21% del mercado mundial, la UE el 16% y China el 15%. Y, en general, estas regiones, que yo llamo la "Liga del Primer Mundo", constituyen la mayoría, esto es, el 52% del mercado mundial, y todos los demás países del mundo representan el 48%.Hay muchos mercados pequeños en los que convertirse en líder

¿Cuál es mi primera lección? Es poco probable que usted se convierta en Apple, Tesla o en una fuerza dominante en uno de los grandes pero escasos mercados. Sin embargo, hay muchos mercados pequeños en los que puede convertirse en líder.

Prestemos ahora atención a las exportaciones. Por supuesto, esta es una de las mejores medidas de la competitividad internacional. Aquí China ocupa el primer lugar, Estados Unidos el segundo y los países germanoparlantes el tercero (si combinamos los mercados de Alemania, Austria y Suiza, en términos de volumen será casi tan grande como el de EE.UU.). Y si nos fijamos en el volumen de exportaciones per cápita, nuevamente destacan los países de habla alemana, así como Francia y Reino Unido.

Por supuesto, estos países no exportan. Las exportaciones de Alemania o Ucrania son solo estadísticas, pues únicamente las empresas exportan. Entonces la pregunta es: ¿qué empresas determinan lo que se debe exportar? ¿Son estas empresas pequeñas, medianas o grandes?

Para la mayoría de los países, se trata de grandes corporaciones. Sin embargo, la diferencia entre China y los países germanoparlantes está precisamente en el volumen de exportaciones per cápita y en el papel de las pymes. En China, el 68% de las exportaciones proceden de pequeñas y medianas empresas, mientras que en Alemania son aproximadamente 2/3. Yo las llamo "campeones ocultos", por ser empresas poco conocidas y ocultas al público en general.

Ambicionar ser el mejor

Mi segunda lección es que, para tener verdadero éxito en la globalización, un país necesita estos campeones ocultos. Me refiero a un gran número de pequeñas y medianas empresas de talla mundial en fabricación y comercialización. La fuerza de Alemania procede precisamente de estas empresas medianas, de estos campeones ocultos.

¿Qué determina sus estrategias? La clave está en su deseo de ser los mejores. Hay diversos casos que muestran esa férrea voluntad. Stihl, líder en motosierras, decidió tomar su propio camino: "O somos los mejores o no lo hacemos", se dijo. O "simplemente nos limitamos a hacer las cosas en las que somos los mejores del mundo", como hace Igus, líder mundial en plásticos. O Uhlmann, líder en envases farmacéuticos: "Solo hacemos una cosa, pero la hacemos bien". Podrían envasar alimentos o productos electrónicos, pero dicen "no, únicamente nos centramos en la industria farmacéutica".

Ahora bien, ¿cómo llegar a esta situación? Cuando concentras la atención, el enfoque solo te lleva a un nuevo nivel pero hace que el mercado se quede pequeño. ¿Cómo agrandarlo? A través de la globalización. Ambas están relacionadas: la concentración hace que el mercado se empequeñezca, la globalización lo hace grande y se necesita más innovación de manera constante.La concentración hace que el mercado se empequeñezca, la globalización lo hace grande y se necesita más innovación de manera constante

Karcher, líder en la producción de bombas de agua, es un ejemplo: en 1981 iniciaron la globalización y ahora tienen 150 plantas en distintos países. No lo hicieron a través de la distribución ni de agencias, sino por sí mismos.

Y esta es la misma estrategia que aplico para nuestra empresa de consultoría Simon & Kucher. Actualmente somos líderes mundiales en consultoría de precios. Habría sido un mercado muy pequeño si nos hubiéramos quedado solo en Alemania. En cambio, hemos alcanzado un nivel mundial, aunque todavía nos queda mucho camino por recorrer.El principal reto de la innovación es cómo integrar la tecnología en las necesidades del cliente

El principal reto de la innovación es cómo integrar la tecnología en las necesidades del cliente. Los campeones ocultos resuelven esto mucho mejor que las grandes empresas: el 65% de ellos dicen poder integrar las necesidades del cliente con la tecnología, mientras que solo el 19% de las grandes empresas son capaces de hacerlo.

Por lo tanto, la ambición por ser el mejor líder del mercado, la concentración, la globalización y la innovación son la base del éxito de los campeones ocultos. Y los desafíos de la innovación están relacionados con la integración de las tecnologías y las necesidades de los clientes.

Nuevos motores

La digitalización, los ecosistemas empresariales y la sostenibilidad se alzan como nuevas fuerzas motrices. Para una empresa alemana o europea, no hay ninguna posibilidad de competir con las grandes empresas estadounidenses o chinas en los mercados masivos de la digitalización. Las razones son sencillas: digamos que una empresa prueba su sistema en San Francisco durante varios años y luego lo extiende a todas las ciudades de los Estados Unidos. Si se hace lo mismo en Berlín o Kiev, intentando extenderlo luego a Europa, tendría que pasar por 27 burocracias en distintos países. Es decir, los estándares globales en procesos digitales masivos no vendrán de Europa, con la excepción de Spotify, sino en su mayoría de Estados Unidos.

Otra aspecto interesante es el hecho de que Apple tenga 767 proveedores alemanes. O, si hablamos de control de máquinas, cerca del 32% de todas las patentes de los últimos 11 años proceden de Alemania. Mercedes está alcanzando a Tesla, y todas estas son áreas ocultas, nadie sabe qué hay detrás del sistema de conducción autónoma.

Otra fuerza impulsora son los ecosistemas empresariales. ¿Cómo puede un pequeño "campeón oculto" satisfacer las necesidades de gigantes como SpaceX? Solo cuando coopera con empresas de China, Alemania, Israel y Francia. Cuando combinan sus competencias, pueden lograr resultados técnicos extraordinarios. Creo que también sería bueno que las empresas ucranianas combinaran competencias con todo el mundo.Cuando un pequeño 'campeón oculto' combina sus competencias con grandes empresas, se pueden lograr resultados técnicos extraordinarios

Y no perdamos de vista la sostenibilidad. Veamos el caso de un fabricante austriaco que hace camisas no de algodón, como es habitual, sino de viscosa, o más exactamente de lyocell. La diferencia entre estas camisas es el consumo de agua para su producción: 180 litros frente a los 2.700 de una camisa de algodón. Se necesita también menos terreno: 0,6 metros cuadrados frente a 6. Además, las plantaciones consumen el 25% de todos los pesticidas producidos, mientras que en el caso de la viscosa este indicador desaparece. Y el precio es casi el mismo.

Los campeones ocultos tienen una buena posición inicial. Los nichos de mercado son interesantes para las grandes empresas y en ellos hay grandes oportunidades para los campeones ocultos. Este éxito también se explica por una muy buena cultura y por la cualificación del personal. Cuando se contrata a personas competentes, hay que saber retenerlas. Este tipo de empresas tienen una tasa de rotación de personal del 2,7% –muy por debajo del promedio de la industria (11,2%)–, lo cual resulta determinante para lograr una alta productividad y confiabilidad en las relaciones con los clientes.Los campeones ocultos tienen culturas de alto rendimiento y un liderazgo poderoso

Además, conjugan un liderazgo autoritario en sus fundamentos y valores, pero flexible y participativo en sus detalles. Si hablamos de campeones ocultos, los líderes llegan al poder jóvenes y entre sus directivos se cuenta un mayor número de mujeres. Es decir, los campeones ocultos tienen culturas de alto rendimiento y un liderazgo poderoso".

La oportunidad para Ucrania

Hermann Simon insistió en la conveniencia de motivar en Ucrania la generación de estas medianas empresas que crecen de forma continua durante mucho tiempo, "pues ellas son responsables de los resultados de exportación que constantemente registran sus países de origen".

 Hermann Simon, fundador y presidente honorario de Simon-Kucher & Partners y experto en estrategia, marketing y fijación de precios, durante su intervención para el proyecto ReinforceUA, iniciativa en cuya difusión colabora Executive Excellence, de la mano de su partner internacional Thinkers50. 

Artículo original publicado en ucraniano por MIM-Kyiv Business School, a partir de la entrevista a Hermann Simon por Vyacheslav Pokotylo, profesor de Estrategia de MIM-Kyiv Business School. 

Imagen recurso: © Freepik.

Publicado en enero de 2024.