No pida feedback, pida consejo

“Pedir feedback no es la mejor manera de obtener un feedback útil”, afirma el psicólogo organizacional de Wharton Adam Grant, autor de Hidden Potentital. “Suena irónico, pero cuando pides feedback a la gente, tiendes a obtener dos respuestas. Una es un puñado de animadores y palmeros que jalean tu mejor yo, lo cual puede volverte complaciente. La otra es un puñado de críticos que atacan tu peor yo, algo que puede resultar extremadamente desmoralizador”.

Thinkers50 reunió a Grant con la profesora de Harvard Amy Edmondson para contrastar sus ideas al respecto. El resultado fue una inspiradora conversación donde, además de cuestionar el feedback, ahondaron en cómo sacar partido al fracaso y maximizar el aprendizaje o en cómo liberar el potencial oculto (no se trata de dónde empiezas, sino de hasta dónde puedes llegar).

Hablemos del futuro

“Lo que en realidad queremos son coaches, personas que vean nuestro potencial oculto y nos ayuden a convertirnos en una mejor versión de nosotros mismos –explicó Grant–. Para conseguir que entusiastas y detractores te digan algo útil, es más efectivo empíricamente pedir consejo que feedback. Esto último supone centrarse en el pasado, en algo que se hizo mal (o bien) ayer; pero al pedir consejo, la atención cambia a lo que se puede hacer diferente y mejor mañana. Es menos probable que algo así nos ponga a la defensiva; al contrario, se procesa como algo que podemos poner a prueba de inmediato”.Pedir feedback supone centrarse en el pasado, en algo que se hizo mal (o bien) ayer; pero al pedir consejo la atención cambia a lo que se puede hacer diferente y mejor mañana. Es menos probable que algo así nos ponga a la defensiva

También es importante diversificar y pedir consejo a muchas personas, beber de fuentes distintas. “La mayoría de las veces, la gente te dice lo que funciona para ellos, pero no lo que necesariamente va a funcionar para ti. Lo que yo hago es triangular de cinco a ocho personas. Si una sugerencia la hace solo una, puede que sea su gusto idiosincrático; pero si cuatro o cinco personas diferentes apuntan a lo mismo, tenemos la oportunidad de hacer una mejora objetiva. Por lo tanto, diría que no se trata únicamente de pasar de los comentarios a los consejos, sino de buscar los consejos de más personas”.No se trata únicamente de pasar de los comentarios a los consejos, sino de buscar los consejos de más personas

Seleccionar buenos consejeros

Como Grant explica en su último libro, Hidden Potential. The Science of Achieving Greater Things, uno podría pensar que acudir al experto que más conocimiento y experiencia acumula en una materia, a quien más sabe de un determinado campo, para solicitar consejo sería la opción más inteligente; pero curiosamente no es así. Adam Grant advierte que a menudo preguntamos a las personas equivocadas y de la manera errónea.

Como ejemplo, Albert Einstein. Mente brillante en física, pero pésimo profesor. Y no le faltaba conocimiento ni experiencia, pero sí empatía, capacidad para ponerse en la piel de un principiante. Grant asevera que sabía demasiado, tenía tantas ideas dando vueltas en su cabeza que le resultaba imposible explicárselas a un novato. "A menudo se dice que quien no puede hacerlo, enseña. Sería más exacto decir que aquellos que pueden hacerlo no pueden enseñar lo básico. Gran parte del conocimiento experto es tácito: es implícito, no explícito. Cuanto más avanzas hacia la maestría, menos conciencia tienes de los fundamentos", defiende Grant. Cuando se hacen tantas cosas de forma inconsciente, resulta muy difícil explicarle a un principiante lo que se está haciendo. Es lo que se conoce como "la maldición del conocimiento", y aplica a todos los ámbitos.

Por eso es fundamental pedir consejo a diversas personas. “Será mejor que le preguntes a alguien más cercano a tu posición que recuerde las dificultades que le supuso empezar. Además, resulta últil recabar la orientación de varios guías, pues a veces pueden combinarse y revelar rutas que no viste. Cuanto más incierto sea el camino y más alto sea el pico, mayor será la variedad de guías que necesitarás". 

Seguridad psicológica y feedback

La seguridad psicológica, uno de los temas de investigación de Amy Edmondson, y el feedback son dos conceptos entrelazados. Adam Grant desveló que en un proyecto llevado a cabo con su colega Constantinos Coutifaris, "descubrimos que no siempre es suficiente con que el líder pida opinión a su gente, porque no saben si lo dice en serio. ¿Cuántas veces ha pensado un empleado que su jefe ‘maneja’ la verdad?”.

En su estudio, Grant y Coutifaris indagaron en cómo los líderes establecen la seguridad psicológica en sus organizaciones. “Mientras que la investigación existente apunta a la importancia de buscar feedback, nosotros nos basamos en las teorías de la auto-revelación, la confianza y la voz implícita para proponer que los líderes también pueden promover la seguridad psicológica compartiendo el feedback –discutiendo abiertamente las críticas y sugerencias que ya han recibido sobre su propio rendimiento–”. De hecho, el estudio sugiere que cuando los líderes se comprometían públicamente a seguir compartiéndolas y los empleados les correspondían, se abría la puerta a una retroalimentación más procesable, a una mayor responsabilidad y a prácticas continuas que permitían que perdurara la seguridad psicológica.

Para Amy Edmondson, esta conexión es fundamental. “Una cosa es decir que queremos seguridad psicológica, pero lo más importante es vincular esto con el trabajo. Tal vez los líderes necesiten primero criticarse a sí mismos y ser vulnerables; eso lo hará psicológicamente más seguro, pero psicológicamente seguro para qué. Hay que retornar esta finalidad al equipo y al trabajo que estamos haciendo, hacer que merezca la pena (explicar ‘por qué eres importante, por qué el líder requiere tu voz’). Si los líderes pueden establecer ese escenario y hacer comprender cuál es la razón por la que les necesita, y luego hacer buenas preguntas genuinas, el resto le acompañará”. El contexto también es determinante. Más allá de que primero sea bien entendido por todos, “si lo que está en juego es elevado, en términos de seguridad humana o económica, iremos con cuidado de una manera diferente a si lo que está en juego es bajo. Así que, primero hay que hacer un balance de cuál es el contexto y, en función de eso, tomar después el tipo correcto de riesgos”.Las intenciones no importan. Importa el impacto. Dentro de un espacio seguro, uno puede procesar mejor los comentarios, hacer preguntas y utilizarlas genuinamente como una herramienta para el crecimiento

Otra consideración es que, a la hora de elogiar o criticar de modo que se fomente la seguridad psicológica, hay que calibrar cómo se aterriza cada comentario. “Si la otra persona piensa que estás siendo repulsivo, hay que buscar la manera de comunicarse más eficazmente. Las intenciones no importan. Importa el impacto. Dentro de un espacio seguro, uno puede procesar mejor los comentarios, hacer preguntas y utilizarlas genuinamente como una herramienta para el crecimiento”.

Durante la charla, Grant sacó a relucir el rescate de los 33 mineros que tuvo lugar en Chile en el año 2010, una situación que Amy plasmó entonces como estudio de caso de un grupo de trabajo extraño y diverso que termina convirtiéndose en un equipo eficaz. “Ese rescate se convirtió en un proyecto de innovación gigante, y esta solo ocurre cuando escuchamos desde perspectivas muy diferentes, diferentes industrias, diferentes áreas de experiencia, a veces incluso diferentes sectores, y cuando estamos dispuestos a escuchar, integrar, sintetizar y probar cosas; sabiendo que podrían no funcionar, y aprender rápido, pivotar, intentarlo de nuevo o intentar otra cosa”, manifestó Amy. En esa operación de salvamento fue determinante la aportación de un joven técnico, Igor Proestakis.

“En la mayoría de las organizaciones y de los equipos, alguien así no habría tenido voz en primer lugar, su potencial seguiría oculto; sin embargo, en este caso la voz de Igor terminó impulsando la solución que en última instancia condujo al rescate”, destacó Adam Grant.Liderazgo no es solo hacer las cosas, sino también el desarrollo de las personas en el camino mientras se hacen esas cosas

“Nadie habría escuchado a un técnico de 23 años de edad, muy abajo en la jerarquía, pero André Sougarret, el ingeniero jefe del rescate, lo escuchó; literalmente. Y eso supuso un cambio de juego para el desenlace final. Si miramos atrás en la historia, podemos pensar en cómo debe haber cambiado la vida de Igor, ya que tuvo la experiencia de alguien escuchándolo en una posición de liderazgo. Por lo tanto, el liderazgo no es solo hacer las cosas –como de hecho ocurrió en esta historia–, sino también el desarrollo de las personas en el camino mientras se hacen las cosas”, matizó Amy.

Feedforward vs. feedback

Recopilar opiniones de diferentes individuos consigue 'agitar' las suposiciones propias y lleva a puntos de inflexión: “Necesitamos reacciones de desconfirmación –declara Amy–. Cuando únicamente preguntas a una o dos personas, es muy fácil que tus suposiciones se vean revalidadas; pero cuando empiezas a preguntar a más es muy posible que tus creencias sean cuestionadas”.

La pensadora de management propone hablar mejor de feedforward (de consejo, para Adam Grant) que de buen feedback, porque “si estamos mirando hacia adelante juntos, es probable que tengamos una conversación de mejor calidad, es probable que me des información que pueda escuchar y que, tal vez, sea más capaz de ponerla en práctica, como ocurrió en el rescate”.

Entre tanto, Adam Grant plantea algunas sugerencias para que la complicada tarea de dar feedback se produzca, al menos, del mejor modo posible y logre convertirse en un catalizador de crecimiento para quien lo recibe. Estos son cuatro consejos:

1. Explica por qué das feedback. Un equipo de psicólogos mejoró en un 40% la receptividad a los comentarios duros cuando iban precedidos por estas palabras: "Te hago estos comentarios, porque tengo expectativas muy altas y sé que puedes alcanzarlas". En lugar de atacar, estás indicando a la otra personas que crees en su potencial futuro. Es sorprendentemente fácil escuchar una verdad dura de alguien que te quiere ayudar.Los comentarios negativos pueden hacer que la gente se sienta inferior. Si nivelas el terreno de juego, resulta mucho menos amenazador

2. Bájate del pedestal. Los comentarios negativos pueden hacer que la gente se sienta inferior. Si nivelas el terreno de juego, resulta mucho menos amenazador: "Me he beneficiado mucho de los comentarios de la gente y trato de devolverlos" / "He estado estudiando a los grandes directivos y me he dado cuenta de que dedican mucho tiempo a dar feedback. Estoy trabajando para hacerlo más" / "Ahora que llevamos un tiempo trabajando juntos, creo que sería estupendo que nos diéramos sugerencias sobre cómo podemos ser más eficaces". Todos estos mensajes envían una señal clara: no soy perfecto; yo también intento mejorar.

3. Pregunta a la persona si desea recibir feedback. "Me he dado cuenta de un par de cosas y me preguntaba si te interesa recibir algún feedback". Una vez que las personas toman la decisión de hacerlo, se ponen menos a la defensiva.

4. Mantén un diálogo transparente, no un monólogo manipulador. Para dar un feedback negativo, el psicólogo organizativo Roger Schwarz sugiere esta práctica: "Quiero empezar describiendo lo que vi... y ver si usted vio las mismas cosas... Entonces podremos decidir qué tenemos que hacer, si es que tenemos que hacer algo. Estoy abierto a la posibilidad de que se me escapen cosas o de que yo haya contribuido a las preocupaciones que planteo. ¿Qué le parece?". De esta manera, es más sencillo afrontar un feedback negativo (el verdadero motivo de la reunión), sin olvidar empezar y acabar con comentarios positivos.

Adam Grant, psicólogo organizacional y profesor de The Wharton School, con Amy Edmondson, profesora Novartis de Liderazgo y Management de Harvard Business School, durante la sesión online organizada por Thinkers50.

Artículo publicado en enero de 2024.