ALTA DIRECCIÓN / Ángel García Altozano: "Los valores fuerza de la cultura empresarial se transmiten con los hechos"


LIDERAZGO / HABILIDADES DIRECTIVAS

Ángel García Altozano es Ingeniero de Caminos, Canales y Puertos por la Universidad Politécnica de Madrid y MBA por la Universidad de Dayton (Ohio, Estados Unidos). Tras una destacada trayectoria profesional, en 1996 se incorpora a ACS, donde actualmente ocupa el cargo de director general corporativo.

Involucrado en procesos que implican la interacción entre grandes empresas, durante su charla en el programa Transformational Leadership, del ICLD de la Fundación CEDE, habló, entre muchas otras cosas, de cambio y negociación. Estas fueron algunas de sus reflexiones:

“Todos trabajamos con ilusión y plena dedicación, adquiriendo conocimientos y experiencias que a su vez vuelven a retroalimentarse. Es un ciclo virtuoso.

Asocio el liderazgo a la palabra cambio, hoy más que nunca. El cambio es una paradoja, pues produce miedo a lo desconocido y a la vez es una fuente de oportunidades. Profesionalmente, el cambio ha marcado mi carrera, pues siempre he trabajado en empresas, o me he incorporado a compañías, que estaban buscando una situación en la que se pudiera producir ese cambio.

El cambio permite fomentar la generación de valor y da la oportunidad de poner a funcionar valores que estaban ocultos y que son imprescindibles, para que precisamente se pueda aportar valor a la sociedad y hacer que el mundo progrese.
Destacaría mi etapa en Iberia como experiencia singular. En este sector, las empresas han tenido que utilizar mucho ingenio para ir ajustando sus costes, y realmente a los accionistas les ha correspondido muy poca parte de la productividad conseguida, pues el principal valor se ha trasladado al cliente. Como referencia, solo tenemos que ver cómo ha bajado, en términos absolutos y en moneda corriente, el precio de los billetes (no solo del low cost).

La retribución de mis primeros desempeños profesionales es un cúmulo de experiencias, cuya riqueza es impagable.

Todos éramos bastante jóvenes (Rafael Miranda, Alfredo Pastor, Rafael Vilaseca o Javier Monzón…) y poníamos nuestras energías e ilusiones para desarrollar un proyecto por el que merecía la pena esforzarse. Más allá del trabajo en sí, teníamos la sensación de tener una misión que superaba lo puramente profesional e inmediato.

Una vez que llegas al poder, lo peor que puede pasar es que te acomodes y vivas de las rentas. No debes crear un poder personal, sino funcional.

De mi paso por el banco de inversión, aprendí a conocer a las empresas, ofreciéndoles los servicios del banco (asesoramiento, financiación estructurada… ) y, sobre todo, aprendí con bastante rapidez a interpretar sus necesidades.

ACS ha pasado de ser la empresa más pequeña de entre las grandes del sector a ser la líder en el mercado español y situarse a la cabeza a nivel de la industria. El crecimiento de estos años se ha hecho a través de la incorporación de empresas con franquicia personal, siendo lo más destacado la compra de Dragados, el gran referente de la industria por tecnología, tamaño, organización…. Nosotros aportamos una cultura que rompía bastante con la estructura habitual del sector.

La cultura de ACS está muy centrada en el cliente, sus necesidades marcan el desarrollado; luchamos por evitar la burocracia, pues hay que tomar las decisiones muy rápidamente; y siempre hemos procurado tener una estructura muy plana donde el representante de la empresa es, en realidad, el jefe de obra, pues él es quien sirve al cliente en primera línea.

Tenemos una estructura muy descentralizada. Cada empresa funciona de manera independiente a nivel operativo, no solamente en sus decisiones de producción, venta, costes y márgenes, sino también a nivel de su financiación, proveedores… Sin embargo, sí está centralizada la asignación de recursos, el capital y la deuda a largo plazo, la estrategia de las compañías (qué se vende y qué se compra), y en las decisiones del cliente.

La creación de Abertis fue un ejemplo de mirar con perspectiva y aunar valores y esfuerzos. Sin embargo, el caso de Xfera (hoy Yoigo) fue un patinazo importante. Claramente pusimos el carro antes de los bueyes. Con empeño, ilusión y, sobre todo, con muchos avales conseguimos, tras buscar un socio especializado y montar un consorcio, una licencia 3G y empezamos a hacer inversiones mucho antes de que estuviese disponible y de que la tecnología 3G pudiese funcionar.

La rápida caída del mercado español nos ha obligado a replantear cómo generamos valor para la compañía y para el accionista. Hemos pasado de tener un 80% del volumen de negocio en España a tener un 18%. Ahora nuestro reto es consolidar el Grupo como la primera empresa de la industria a nivel mundial, no solamente de tamaño –que estamos bastante cerca–, sino sobre todo a nivel de rentabilidad. Este reto exige ver cómo extrapolamos nuestro modelo de gestión, las prácticas del día a día y un negocio que conocemos muy bien en mercados muy distintos, y analizar en qué medida hay que hacer ajustes.

Como empresa española, creo que debemos revisar nuestra actividad en el ámbito global. Seguimos teniendo nuestros centros operaciones de negocios en España, y sin embargo el volumen de actividad fundamental está fuera. Hay que tener especial cuidado con los riesgos de estar muy condicionados por lo local, desatendiendo lo de fuera.

Como país, y en la medida en que eso se traduce a las empresas, tenemos que considerar que nuestra estructura productiva debe cambiar. Comparto la teoría del profesor José Ángel Sánchez Asiaín de que tenemos una estructura productiva que no se corresponde con la de una sociedad moderna, no se apoya en los sectores de mayor valor añadido, debemos aceptar que la capacidad de transformar conocimiento en PIB es absolutamente fundamental para la mejora de la competitividad.

Debemos tener cuidado de no destruir la demanda interna y evitar así que el país crezca.

Nadie tiene la certeza absoluta sobre los modelos de trabajo a seguir, sino que vas formando criterio y opinión a lo largo del proceso, y es muy importante que todo el mundo se sienta parte del mismo. No se trata del éxito de una persona sino de conseguir el éxito colectivo en un proyecto. No existe nadie con la capacidad de conocimiento y análisis como para que su juicio sea siempre el único que marque el camino a seguir.

Cuando hablo de liderazgo de consenso, me refiero a la medida en la que el líder es capaz de estimular un proceso en el que las personas vayan aportando ideas, y en el que se elige lo mejor.

Hay valores fuerza que determinan la cultura de una empresa y que solo se transmiten con las decisiones que va tomando la organización, con los hechos.

En ACS priman cuatro valores fuerza: el cliente es fundamental y nuestro negocio se centra en darle servicio; hay que ser capaz de reaccionar con prontitud a sus necesidades; el valor añadido se genera cuando eres capaz de adelantarte a ellas y proponer soluciones; y hay que ser muy ágil en la toma de decisiones, lo que implica la descentralización operativa. Existe una especie de aversión a todo aquello que representa burocracia, pues es necesario reaccionar en tiempo real, apoyándose en un sustrato de excelencia técnica.

En los procesos de negociación, es fundamental tener capacidad de empatía y sensibilidad, porque solo aceptando la proposición del otro podemos encontrar una que nos acomode a los dos.

En cualquier proceso donde intervienen intereses diferentes, no ya contrapuestos, debes buscar soluciones que enriquezcan a ambas partes de una forma razonablemente equilibrada y estable.

La percepción del cliente es muy distinta según su background cultural. La clave está en ver cuál es su jerarquía de valores para prestarle el mejor servicio.

El bipolo local-global que exige nuestro servicio es complejo. Hay que estar muy próximo a lo local (casi tienes que compartir el mismo ADN que el cliente y respirar su aire), pero, a la vez, las grandes infraestructuras necesitan tener un planteamiento y presencia global”.


Publicado en Executive Excellence nº97 nov12


Imprimir