Formando líderes con valores éticos

 

El mercado de trabajo está experimentando una vertiginosa transformación. Muchas profesiones que hoy conocemos están llamadas a desaparecer, mientras surgen otras nuevas que todavía apenas podemos vislumbrar. Las instituciones docentes desarrollarán un papel clave en este nuevo escenario, pero afrontar este importante desafío obliga a dejar atrás el sistema tradicional de clases y ofrecer a los alumnos las herramientas necesarias para desarrollar un espíritu empresarial que les permita inventarse a sí mismos y los medios para poder hacerlo. 

Esta es la principal conclusión a la que llegó Karen Sibley, vicepresidenta de Iniciativas Estratégicas y decana de la School of Professional Studies de la Brown University, durante la conferencia que ofreció recientemente en la Fundación Rafael del Pino. 

Sibley es una líder académica con visión de futuro que está impulsando un ambicioso proceso de innovación educativa en los Estados Unidos materializado a través de la introducción de tecnologías innovadoras y de la implantación de nuevos formatos y metodologías formativas con la adaptación permanente al cambio y la disrupción como referencia. Su objetivo es articular una sólida oferta de oportunidades de aprendizaje de alta calidad en unos tiempos que exigen la absorción continua de conocimiento y la mejora de las capacidades, oportunidades dirigidas tanto a los más jóvenes como a los dirigentes senior y altos ejecutivos.

Doctora en Higher Education Management por la Universidad de Pensilvania, Master of Arts in Teaching por la Brown University, y Bachelor of Arts in English por la Universidad de Massachusetts, la profesora Sibley se ha formado adicionalmente en el Wellesley College y el Center for Creative Leadership. Además de sus responsabilidades como vicepresidenta de Iniciativas Estratégicas y decana de la School of Professional Studies, Karen Sibley es vicepresidenta del departamento de Educación de la Brown University.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: La educación ha sido, y es, una de nuestras principales preocupaciones. ¿Cómo la definiría usted?

KAREN SIBLEY: La educación es el futuro de los individuos, de las organizaciones y de la sociedad. Si hoy no prestamos atención a la educación, que además se encuentra en un punto de inflexión particularmente interesante, estaremos cometiendo un grave error.

F.F.S.: Bill Aulet, director del Centro de Emprendedores del MIT, recomienda a sus alumnos focalizarse en su capacidad y no en sus contactos porque, según él, “lo importante no es quién eres, sino lo que puedes hacer”. ¿Comparte esta opinión? ¿Cree que los jóvenes se van a enfrentar a un entorno donde importa más la meritocracia que las relaciones personales a la hora de conseguir un trabajo o lograr financiación para un proyecto?

K.S.: Es cierto, al menos en Estados Unidos, pero no comparto esta opinión al cien por cien. Como dice Autlet, los que ofrecen un trabajo buscan lo que el empleado puede hacer. Ahora bien, no hay que olvidar que cada uno de nosotros forma parte de una red. Que una persona conozca a otra no es más que una realidad que sigue siendo importante y, en muchas ocasiones, las oportunidades se presentan a través de las personas que uno conoce. 

No obstante, la meritocracia está acabando poco a poco con las restricciones que a veces imponen los contactos y la redes. Cada día es más frecuente ver cómo las personas entran en entornos diversos, antes inaccesibles, gracias a lo que son capaces de hacer. 

En cualquier caso, es imprescindible ser una persona genuina, íntegra, capaz de generar respeto y confianza entre compañeros, y también entre superiores. 

Quién se es, cómo crea uno su propia personalidad y carácter, tiene una importancia crítica. Si Aulet entiende las redes como una restricción que nos impide acceder a otros entornos, entonces estas relaciones están influyendo negativamente en las personas. 

F.F.S.: Usted es experta en innovación educativa. ¿Cree que innovar en este ámbito nos llevará a entornos donde estas barreras se eliminen?

K.S.: Ese es precisamente el objetivo, porque existen numerosas barreras de acceso. En Estados Unidos nos preocupan especialmente a las que se enfrentan los jóvenes por su lugar de nacimiento. Me refiero a entornos donde ni siquiera tienen la percepción de que estudiar es el mejor camino para su futuro. Esas limitaciones, que proceden de las circunstancias naturales, junto con las barreras económicas, son las más difíciles de superar. 

Es cierto que las instituciones privadas, como la Universidad de Brown, tienen un coste muy elevado, pero los estudiantes que cuentan con una alta cualificación pueden recibir importantes ayudas económicas. Esta es una forma de eliminar estas barreras. En la educación pública, sin embargo, las becas están a merced de los presupuestos. Si disminuye la aportación del gobierno, la educación pública tiene que cobrar, creando una nueva barrera a un importante grupo de población. 

Ser calificada como innovadora es quizá demasiado, aunque es cierto que actúo frente a estos obstáculos, pensando como lo haría un emprendedor. Me pregunto: ¿cuál es el problema que necesitamos solventar? ¿Cómo podríamos superarlo?

Si eliminamos de la ecuación los factores que no se pueden controlar y también las limitaciones económicas, seguramente aparecerán otros elementos que también actúen como barreras como, por ejemplo, el factor geográfico o la disponibilidad de tiempo… Esas no las podemos eliminar, aunque es posible modificarlas. 

Es evidente que la tecnología fomenta el aprendizaje. La Universidad de Brown me ha permitido colaborar en la elaboración de programas que, gracias a la tecnología, han creado experiencias de aprendizaje muy similares a las de una una clase presencial y, en ocasiones, incluso mejores, porque los alumnos, independientemente de donde se encuentren o de la hora que sea, siempre tienen acceso al material formativo. 

Sin embargo, la tecnología también puede generar otra barrera: la del acceso a las herramientas adecuadas, aunque esto se va reduciendo más cada día gracias a los teléfonos móviles o las tablets, que cada vez son más populares y fáciles de utilizar. Lo importante es crear accesos sencillos que permitan formar al mayor número posible de personas. 

F.F.S.: En Europa casi toda la educación está, si no totalmente financiada, sí muy subsidiada por los gobiernos. Los alumnos pueden elegir con libertad lo que desean estudiar. Ahora bien, hay muchas carreras que no tienen salidas profesionales, y muchas profesiones con exceso de oferta. Se plantea la necesidad de implantar numerus clausus para evitar lo ineficiente que resulta formar profesionales en materias que no van a poder ejercer como, por ejemplo, la filosofía. Además, este tipo de restricción fomentaría la meritocracia. ¿Qué opina de este tipo de medidas?

K.S.: Estoy de acuerdo con los objetivos, pero no tanto con la metodología. Está bien seleccionar solo a los estudiantes más capacitados para formar a los mejores profesionales en entornos donde las carreras están muy limitadas, pero deberíamos plantearnos crear una fórmula responsable y ética que permitiera a los jóvenes elegir con libertad. Por ejemplo, informar a los estudiantes antes de entrar en la universidad de las verdaderas salidas profesionales que tiene una determinada carrera.  

No informar adecuadamente me parece  poco ético, pero debemos respetar la libertad de elección, y esto es algo que incumbe tanto a los educadores como al gobierno. Es obligación de este último analizar la masa laboral y exponer de manera transparente a la población dónde se encuentran las oportunidades; dicho esto, gran parte de la literatura especializada sugiere que los trabajos que hoy conocemos no tienen por qué ser iguales que los que se necesiten dentro de cinco, 10 o 20 años. Así, es importante preparar a los trabajadores para que sean capaces de adaptarse. 

En determinadas carreras como Filosofía, Humanidades, o Arte es necesario tener la capacidad de comunicarse con precisión y analizar las circunstancias. La Filosofía se basa en la búsqueda de soluciones a problemas muy complejos y, por eso, quizás sea una de las carreras con más valor, sobre todo en entornos laborales cambiantes que necesitan de reinvención y aprendizaje continuo. 

En cambio, en el caso de estudios relacionados con la salud humana o Veterinaria, se necesita conocimiento y capacitación técnica. Los responsables políticos deben exponer a los jóvenes las tendencias que imperan, explicándoles que, por ejemplo, en el futuro se necesitarán expertos en ordenadores y computación o con formación técnico-financiera, y que en los próximos años el mercado va a requerir más personas que entiendan de robótica o de inteligencia artificial… A la juventud hay que guiarla, pero no constreñirla, pues no es difícil equivocarse. 

F.F.S.: Tiene una visión global de la educación. El responsable del IMF Business School para Latinoamérica nos comentaba que Corea del Sur y Bolivia tenían hace años un PIB similar, pero que la segunda contaba con multitud de recursos naturales, por lo que se predecía mayor desarrollo allí. Sin embargo, ¡apareció en escena la educación! 

K.S.: Es un ejemplo muy interesante. El recurso natural de Corea es su gente, mientras que los recursos de Bolivia están, de muchas maneras, bajo tierra. Acabo de estar en Seúl, con los líderes de nuestro máster en Ciencia y Tecnología, y me quedé muy impresionada al escucharles hablar sobre los logros que han conseguido. Sociológicamente llama mucho la atención este tipo de liderazgo familiar que se desarrolla en los conglomerados empresariales coreanos denominados Chaebol. 

Los coreanos han dado un extraordinario valor a la educación. Su motivación por aprender no ha sido forzada; es una inspiración relacionada con el hambre de conocimiento, y esto les ha permitido transformarse en el gigante tech del mundo. Es un gran ejemplo de cómo la educación se encuentra en el centro del desarrollo. 

Los recursos naturales son importantes, pero el mundo está empezando a tomar conciencia de la importancia que tiene la calidad de vida. Los recursos se contemplan ahora de forma diversa, y la sobreexplotación está adquiriendo una nueva consideración. 

Espero que el próximo paso permita el resurgir de las artes, porque estas están fuertemente relacionadas con la calidad de nuestras vidas. Durante muchos años hemos valorado los estudios STEM (science, technology, engineering and mathematics) por encima del resto, al ser el camino para solucionar nuestros problemas, pero quizás sea posible alcanzar un punto de equilibrio donde las capacidades técnicas sean consideradas como críticas, pero se valoren las artes como lo que completa el alma. 

El máster de Liderazgo en Ciencias y Tecnología que imparte Brown ha pasado de ser un seminario eminentemente práctico a incluir materias de Humanidades como la Filosofía. Algunos de los temas que tienen más significado para los alumnos los enseñan filósofos, antropólogos, historiadores o artistas. Las humanidades tienen una gran importancia en el liderazgo. 

Hoy en día hablamos del líder con forma de T. Se necesitan determinadas capacidades tácticas para ser médico, veterinario o informático; es absolutamente necesario conocer las habilidades y capacidades técnicas de una profesión. Pero para liderar -y es algo que continuamente nos piden los CEOs de grandes corporaciones- tenemos que ofrecer un programa capaz de transformar a esos empleados técnicamente bien capacitados y que demuestran percepción, intuición y el deseo de ir más allá de su trabajo técnico, en personas con un perfil T. Es decir, darles herramientas que faciliten esa unión entre la capacidad técnica con una percepción global, con reflexiones filosóficas, con humildad, con adaptabilidad, con capacidad de retarse continuamente…

Vivimos en un mundo que nos bombardea continuamente con información, hasta un punto que casi nos supera. Es cada vez más necesario acercarnos a ese concepto de mindfulness que se encuentra entre lo filosófico y lo espiritual. Igual que necesitamos hacer ejercicio y comer de forma saludable para estar bien físicamente, la mente y el espíritu también necesitan estar sanos. Es fundamental el aprendizaje continuo y pararnos a reflexionar a través del método que mejor se adapte a nuestras necesidades (yoga, meditación, etc.). En definitiva, cualquier actividad que durante un rato elimine el ruido de fondo y nos permita mantener nuestra humanidad. 

F.F.S.: Bill Aulet nos comentaba que un emprendedor debe que tener “el espíritu de un pirata loco” y una “habilidad de ejecución a la par de una militar de los Cuerpos de Operaciones Especiales”, y ponía como ejemplo a Steve Jobs, que no solo era un visionario, sino que tenía una gran disciplina. La disciplina es importante pero, ¿cómo se enseña en los entornos académicos?

K.S.: En primer lugar, Jobs era un filósofo que aprendió practicando. Si su interior, su espíritu, era el de un filósofo, su visión como emprendedor era lo que le facultaba para resolver problemas. Tenía una gran capacidad para descubrir un problema y averiguar cómo lo podía transformar en una experiencia. Su enorme disciplina le llevó incluso a hacer daño a otros por el camino, por exceso de agresividad. 

Volviendo al espíritu empresarial, Jobs estaba encantado con lo que producía. Recientemente leía sobre el deseo que las personas tenemos de agradar, y cómo nos sentimos de felices cuando alcanzamos el éxito. Si somos capaces de descubrir cómo inspirar a las personas para que tiendan a ser emprendedores, tendrán la motivación necesaria para alcanzar la capacitación técnica requerida durante el camino hacia el éxito. No se trata del individuo en sí, sino de aquellas personas que son conscientes de los requisitos necesarios para alcanzar los objetivos; que son capaces de darse cuenta de la necesidad de talento que se requiere más allá de ellos mismos; que saben que solos nunca alcanzarán el éxito. Jobs es un ejemplo de todo esto. Aunque parecía que hacía las cosas prácticamente solo, siempre necesitaba la colaboración de su equipo. 

F.F.S.: Michael Porter explicaba recientemente en estas páginas su teoría sobre el Valor Compartido basada en la importancia de dotar de sentido a las cosas, más allá de los aspectos puramente financieros y materiales. Los jóvenes cada vez valoran más el hecho de que lo que hacen tenga un propósito y contribuya a mejorar la sociedad y a las personas. ¿Qué opina al respecto?

K.S.: Todos los días veo jóvenes apasionados y con deseos de cambiar el mundo, tanto en Brown como en otras universidades. Mi trabajo es más próximo a personas que se encuentran en mitad de sus carreras profesionales y vuelven a la facultad preguntándose el porqué de lo que hacen. Todos hablan de la necesidad de alejarse de su zona de confort para involucrarse en contribuciones que marquen la diferencia. Y rara vez se refieren a diferencias como ganar dinero, bienes materiales o reconocimiento. Hablan de diferencia desde una perspectiva de servicio para conseguir que las cosas sean mejores, ya sea la sociedad en general o solo su sector; por ello, cada vez es más frecuente oír hablar en el entorno empresarial sobre el enfoque del Triple Bottom Line, un balance responsable que tiene en cuenta la importancia de ser rentable y sostenible, pero sin olvidar la contribución social y medioambiental. Es un cambio inspirador e importante.

F.F.S.: Los modelos educacionales de EE.UU. y Europa son muy diferentes. En los entornos anglosajones parece que la proximidad a la innovación y el cambio es “más real”. La agilidad a la hora de sacar programas nuevos se debe en parte a la abundancia de personas con una doble vertiente: teórica y práctica. Es decir, formadores que han contrastado o construido la teoría en los entornos empresariales. ¿Qué importancia tiene estudiar los campos a través de académicos habituados a trabajar con las manos en la masa?

K.S.: Evidentemente, es algo importante, como también lo es tener a formadores que han elegido el camino de la academia; las investigaciones que realizan los profesores de las instituciones académicas tienen una importancia capital. Por eso, es importante contar con una mezcla adecuada de ambos perfiles. Enseñar desde la experiencia tiene mayor repercusión entre los estudiantes, y por eso lo buscan; incluso lo demandan. Este camino traduce el conocimiento estructurado que procede de las aulas en prácticas aplicables. Es cada vez más frecuente hablar de la importancia del concepto from bench to bedside, que aplicado a entornos médicos significaría “el pupitre al pie de cama”. En otras palabras: ser capaz de investigar y trasladar los descubrimientos realizados del laboratorio al paciente y, al mismo tiempo, estar al lado del paciente, porque así se adquiere capacidad para entenderle. El conocimiento científico no funciona por sí solo, debe aplicarse de forma que se entienda el impacto que tiene en las personas. 

El concepto from bench to bedside ya se está aplicando en varios sectores como la IT, donde un descubrimiento tecnológico procedente de la investigación se transforma en una aplicación, algo que nuestros alumnos hacen rápidamente. Impera esta agilidad capaz de trasladar resultados del conocimiento y su investigación a aplicaciones directas. 

Fracasar deprisa forma parte de un nuevo lenguaje donde priman conceptos como no eludir el riesgo (sin, obviamente, buscar el peligro), o simplificar para alcanzar rápidamente los objetivos. El fracaso se valora como una experiencia de aprendizaje. 

Todos estos preceptos están incrustados en el concepto de agilidad veloz, de fracasar deprisa como forma de aprender para, finalmente, tener éxito; no significa ser laudatorio con el fracaso, sino con los aprendizajes derivados, empezando por no avergonzarnos a la hora de reconocer que algo no funcionó.

F.F.S.: Como vicepresidenta de Iniciativas Estratégicas de Brown será consciente de la brecha que existe entre el diseño y la implementación. ¿Es más fácil corregir estos problemas en la academia o en la empresa? Cuando en los entornos universitarios se quiere generar el cambio a través de la realización de proyectos, ¿con que dificultades se encuentran?

K.S.: Es algo complejo. Describiendo un camino de innovación, desde la perspectiva de la gestión de proyectos he de tratar con dos mundos distintos.

El primero es el mundo de la universidad tal y como está estructurado, con sus valores y con la percepción que tienen sus integrantes sobre el trabajo que realizan. Dentro de una universidad hay muchas partes interesadas (stakeholders), y esos componentes han de ser tenidos en cuenta. Son personas y organizaciones que se preocuparán por el cambio, y con quienes será necesario colaborar.

El otro mundo es el externo a la universidad, donde las personas actúan y trabajan. Para un académico es imposible conocer bien ese otro entorno, comprender en profundidad las necesidades de un sector en particular, o de temas más genéricos que afectan a todo, como es el caso del liderazgo. Este entendimiento puede proceder de altos cargos, pero también de puestos junior en función de la formación que creen necesitar. 

Para que se produzcan cambios dentro de una universidad se necesitan evidencias y datos. Es decir, hay que transformar la percepción externa en evidencias reales. No sirven los comentarios de un individuo, una corporación o un entorno profesional, sino los comentarios de muchos. Es importante realizar investigaciones de mercado para comprender las necesidades de los alumnos, y luego presentar esas evidencias a la universidad. Es absurdo poner en marcha una idea sin conocer las capacidades y recursos que existen para hacerla realidad. 

Durante mi participación en proyectos diseñados para facilitar el acceso a la formación, he visto la importancia que tienen los expertos en tecnología para que todo funcione correctamente, pero también se necesita la colaboración de diseñadores estructurales que ayuden a la universidad en temas de enseñanza online. Para todo ello hay que tener recursos.

El primer paso es realizar una investigación de mercado que nos permita acumular la información necesaria para crear una propuesta o business plan. Después, hay que crear una hoja de ruta que muestre cómo se va a realizar esa implementación. En este punto, el mayor reto reside en la velocidad de ejecución. Las universidades no son entornos ágiles, y tengo la impresión de que la educación no es capaz de dar respuesta al veloz cambio que está experimentando el mundo laboral. Este es un reto cada vez más importante. Se tardan dos años como mínimo en crear programas de estudios, pero el mercado los necesita ahora. Este es uno de los retos más generalizados a los que se enfrenta la educación superior en todo el mundo. 

F.F.S.: Estudios de Mackenzie resaltan la importancia de la humildad y la capacidad de habilitar a los demás como aspectos críticos del liderazgo actual. ¿Cómo se trabaja este ámbito en Brown?

K.S.: Ciertamente, es responsabilidad de las universidades mejorar el liderazgo. La institución en la que trabajo está reconocida como centro de excelencia en Humanidades, Ciencias Sociales y Tecnologías, pero para hablar sobre la construcción de liderazgo nos tendríamos que remitir al concepto de filosofía que comentábamos al principio de la entrevista.

Es fundamental fomentar en los jóvenes el desarrollo de hábitos mentales que les permitan transformarse en buenos líderes, capaces de reconocer el talento, de adaptarse y respetar la colaboración y las necesidades de los otros, porque el individualismo tiene las patas muy cortas… El liderazgo actual no comulga con la idea del líder visionario ungido que comanda. El verdadero líder de hoy es más humilde, y entiende que reunir talento y capacidad intelectual, más que sumar multiplica. Es lo que en el lenguaje moderno se denominaría el crowd-sourcing. 

Los líderes militares aprendieron esto hace siglos. Aun viéndolos como autoritarios, eran conscientes de que sin seguidores no tenían sentido. Un buen líder cultiva a sus seguidores, y en las sociedades modernas que buscan el cambio, se necesitan creyentes. Personas que han participado en la creación de esa visión, y que están dispuestas a trabajar en entornos donde muchos talentos unidos caminan en una misma dirección.

F.F.S.: Tom Peters nos hablaba recientemente de la denominada BRO culture, una corriente cultural, misógina y materialista, que se está imponiendo con fuerza en Silicon Valley. ¿Está el materialismo invadiendo el sector tecnológico? 

K.S.: Es una actitud naciente en ciertas áreas de California, donde nos podemos encontrar con casos como el de Uber que funciona a través de fórmulas absolutamente orientadas a objetivos que no tiene en consideración a las personas, particularmente a las mujeres, y me parecen aborrecibles. Creo que, además, el impacto de imagen ha sido elevado. 

En el entorno de Brown no existe esta tendencia, pero la actitud de los estudiantes encaja más con el tipo de cultura que he descrito antes. Es decir, gente que busca hacer el bien y que tiene una percepción menos agresiva del éxito. Nos guiamos por ese famoso dicho que reza: si te va bien, puedes hacer bien. 

En general, las actitudes de dominación agresiva son aborrecidas por la sociedad. Uber, por ejemplo, ha perdido mucha clientela por este motivo. Muchas personas han optado por pasarse a Lyft, una solución que consideran mejor no tanto por su servicio, sino por su forma de hacer negocio. 


Karen Sibley, vicepresidenta de Iniciativas Estratégicas y decana de la School of Professional Studies de la Brown University. 

Entrevista publicada en Executive Excellence nº147 abr. 2018.


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