ALTA DIRECCIÓN / Isidre Fainé, espíritu de sacrificio y superación permanente

ALTA DIRECCIÓN / MANAGEMENT / LIDERAZGO

Isidre Fainé, presidente de ”la Caixa”, de la Fundación, y de Criteria, es doctor en Ciencias Económicas, ISMP en Business Administration por la Universidad de Harvard y diplomado en Alta Dirección por el IESE. Además de otros cargos, actualmente preside la Confederación Española de Directivos y Ejecutivos (CEDE). Fainé inició su carrera en banca como director de Inversiones en el Banco Atlántico, en 1964. Desde entonces, su trayectoria profesional se ha desarrollado con éxito en diferentes entidades financieras.

En 1982 se incorpora a ”la Caixa”, como subdirector general, ocupando diversos cargos de responsabilidad. A principios de 1985 fue nombrado director general adjunto ejecutivo y en 1999 director general de la entidad, cuya presidencia asumió en junio de 2007.

Exigente, trabajador incansable y con un espíritu de superación y sacrificio permanente, conversa con EXECUTIVE EXCELLENCE sobre liderazgo, management y valores.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: En el Congreso CEDE de noviembre del año pasado Vd. decía: “Se puede ser muy duro, pero hay que tratar a la gente de primera”. ¿Cómo se consigue ese equilibrio entre exigencia y cercanía?
 
ISIDRE FAINÉ: La primera premisa es que sólo las personas exigentes consigo mismas pueden exigir a los demás. La exigencia es una de las cualidades que más valoro en una persona porque resume algunas de las virtudes que considero que son más necesarias para formar a un buen profesional: capacidad de trabajo para cumplir los objetivos, humildad para trabajar en equipo, espíritu de servicio para ser mejor persona y compromiso y dedicación basado en unos valores éticos que deben ser un referente continuo en nuestras actuaciones.
La cercanía y la confianza en las personas son fundamentales porque se convierten en los principales motores de motivación de las personas y, con confianza, las personas son capaces de dar lo mejor de sí mismas.
 
F.F.S.O: La ética siempre está muy presente en sus discursos que, como decía José Antonio Marina, "es el modo más inteligente de vivir". Nuestra experiencia nos dice que el mundo de la empresa es complicado y no es fácil mantener la coherencia. ¿Cuáles son los mayores enemigos de la ética y qué hacer para no dejarse arrastrar por ellos?
 
I.F.: Creo que la ética no debe verse como una moda, sino que debe estar presente en nuestra labor diaria. La ética es la palanca del crecimiento sostenible de las personas, las empresas y la sociedad en su conjunto. Por ello, debe recuperar el lugar perdido en un mundo cada vez más global e interconectado, en el que las consecuencias de nuestras decisiones tienen alcance mundial.
En este sentido, me siento orgulloso de presidir una entidad como “la Caixa”, el tercer grupo financiero español, que desde su fundación hace más de cien años ha permanecido fiel a su identidad y a sus valores de confianza, basada en la honestidad y el respeto a las personas, el compromiso social demostrado no sólo en la Obra Social sino en el conjunto de toda la actividad de la caja, y la calidad basada en la profesionalidad y la innovación.
 
F.F.S.O: Con su dilatada experiencia en puestos de alta dirección, ¿cuáles son las tres principales mentiras del management?
 
I.F.: Como el congreso está dirigido a directivos y ejecutivos, sería bueno empezar con una impresión bastante extendida y que convendría cortar de raíz: la de que los líderes de las empresas son “los mejores”. Los directivos no lo hacen todo solos, sino que es una tarea de equipo. El papel del directivo debe ser el de incentivar a sus colaboradores y marcar los objetivos de forma permanente para incentivar el espíritu de superación, la constancia y la puesta al día permanente.
 
F.F.S.O: ¿Y las tres grandes verdades?
 
I.F.: Creo que hay que recuperar el sentido del esfuerzo y, en la actual coyuntura de crisis, todo directivo debe demostrar -más que nunca- su compromiso y dedicación con la entidad que dirige. Es clave abordar con pasión nuestra labor diaria y poner en todo momento la máxima intensidad y los cinco sentidos en todo lo que desarrollamos.
 
F.F.S.O: El año pasado se publicaba el libro Patologías en las organizaciones (LID, 2008) que describe las enfermedades más comunes en las compañías. ¿Cuáles son, según su experiencia, aquellos males que más repiten en las organizaciones?
 
I.F.: Coincido con los autores del libro en que lo mejor es aplicar “medicina preventiva” a las empresas, es decir, es fundamental formarse para que los conocimientos adquiridos reviertan en las empresas, las instituciones, en las familias y, en definitiva, a la sociedad en general.
Creo que hay que invertir más en formación. Hay que empezar con la enseñanza primaria y secundaria, pero también debe promoverse desde las empresas. Si una persona no aplica la innovación a lo que hace, no progresará. Y para innovar es necesario formarse continuamente. Yo lo intento hacer y animo a los demás a que lo hagan.
 
F.F.S.O: Según The Conference Board, sólo el 54% de las organizaciones tienen el liderazgo que necesita y sólo el 8% piensa que sus directivos tienen un liderazgo excelente. ¿A qué se debe ese déficit de líderes?
 
I.F.: Creo que la calidad directiva de las empresas españolas es buena y está demostrando, en general, su capacidad para afrontar la actual situación de crisis. No es fácil en esta coyuntura, pero los líderes, si de verdad lo son, lo son en todo momento, independientemente de las circunstancias. Una crisis pone de manifiesto las fortalezas de las organizaciones más consistentes y deja al descubierto las debilidades de las más frágiles.
 
F.F.S.O: El próximo congreso de CEDE lleva por título “Liderando en positivo”. ¿Por qué este título? ¿Qué ejes serán los centrales de su discurso?
 
I.F.: Como no podía ser de otra manera, la edición de este año está profundamente afectada por la difícil situación que estamos viviendo, en todos los niveles. Precisamente por ello, hemos querido que el título fuera muy explícito y que reflejara el mensaje que queremos transmitir: liderar, sí, pero “en positivo”. Porque entendemos que, una vez asumida la situación, debemos generar un mensaje de confianza hacia la sociedad, desde los puestos clave que representamos. Y, en un momento en que la moral de las personas –como empleados, pero también como ciudadanos– se ha podido ver afectada, tenemos la obligación de trasladar una visión realista, en base a los valores auténticos, positivos, del liderazgo: humildad, convencimiento y trabajo.
 
F.F.S.O: A menudo escuchamos que, en la mayor parte de los ámbitos –empresa, política, economía, docencia...–, se considera que hay personas muy incapaces ocupando puestos de alta responsabilidad. ¿Es posible que gente tan incapaz llegue arriba? Y si es así, ¿cómo lo explica Vd.?
 
I.F.: Un puesto de alta responsabilidad no se define tanto por la capacidad o incapacidad de quien lo ejerce, sino por el tipo de liderazgo que practica; es decir, cuando uno alcanza un nivel de gran compromiso con la empresa, la política o la sociedad cuenta con varias formas de gestionar su influencia, y ahí es cuando podemos hablar de diferentes clases de liderazgo. Por ejemplo, existe una gran diferencia entre el líder que ambiciona el éxito de la empresa en lugar de su propio éxito con el que no se interesa por el hecho de que la empresa siga cosechando éxitos una vez que él haya abandonado el cargo.
 
F.F.S.O: Toda carrera profesional tiene momentos dulces y amargos. Cuéntenos el momento más complicado en su trayectoria profesional, cómo lo gestionó y qué lección aprendió.
 
I.F.: Lógicamente, una trayectoria profesional no viene definida por un momento en concreto o por una decisión precisa. Ni por un momento, ni por diez. Sin duda, es el trabajo del día a día el que le va situando a uno en el lugar que se merece, le va moldeando y, a raíz de las situaciones complejas que se viven continuamente, le lleva a crecer como profesional y como persona. Por tanto, situaciones complejas, las que quiera; gestionarlas, con prudencia. Personalmente, cuanta más confianza he dado a mi equipo, es cuando he sido capaz de sacar lo mejor de sí mismos.
 
F.F.S.O: ¿Qué importancia ha tenido la intuición a lo largo de su carrera y qué significa para Vd.?
 
I.F.: La intuición forma parte de aquel conjunto de valores, alejados de los más clásicos, que ha ido ganando jerarquía en los últimos tiempos. Sin ser uno de los valores cardinales, sí se ha convertido en un excelente complemento. Por ejemplo, entiendo el papel clave que ejerce la intuición por el componente que tiene de saber anticiparse a los cambios. Los principios organizativos actuales y el modelo de gestión de las empresas deben ajustarse continuamente a las nuevas necesidades, lo que obliga a sus máximos responsables a aceptar que las cosas cambian. Si uno es capaz de anticiparse o, aún mejor, provocar el propio cambio, habrá hecho gran parte del camino.
Entrevista publicada por Executive Excellence nº63 oct09

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