Jaime Carvajal Urquijo, referente de conocimiento global y gestión del tiempo

Ilustre de ascendencia y brillante en su trayectoria profesional, Jaime Carvajal Urquijo cuenta con una mente privilegiada, cultivada con trabajo duro y enriquecida por decenas de experiencias.

Organizado, reflexivo, de habla  tranquila y con una permanente actitud de escucha activa, transmite en cada respuesta la serenidad de quien ha vivido mucho y, a la par, la inquietud de quien todavía ansía vivir mucho más. 

Licenciado en Derecho por la Universidad Complutense y Máster en Economía por Cambridge, llegó a ser presidente ejecutivo del Banco Urquijo en 1978 y, tras la adquisición de éste por el Banco Hispano Americano, pasó a ser presidente del Banco Hispano Industrial en 1983. Durante ese tiempo, fue también presidente de Ford España –de 1981 a 2003–, consejero de Telefónica, Unión Fenosa y miembro del Consejo Asesor Internacional de RJR Nabisco. A partir de 1988, desarrolla su principal actividad en el sector del capital riesgo. Entre otros, fue fundador y   presidente ejecutivo de Iberfomento y presidente de Dresdner Kleinwort Wasserstein en España.   En el año 2002 entra a formar parte de Advent International, como partner y presidente de su filial española, cargos que todavía mantiene. Actualmente, es también senior advisor de Morgan Stanley, consejero de Ferrovial, Aviva (España) y Solvay Ibérica; además de presidente de Asea Brown Boveri y Ericsson España.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: Se dice que el tiempo confirma los aciertos. ¿Qué estrategia cree que debería adoptar la empresa española para tener una posición privilegiada y sólida cuando la situación económica remonte? ¿Cuáles serían los plazos?

JAIME CARVAJAL: Hablando de visión estratégica, yo creo que la empresa española, en general, ha tenido bastante visión en los últimos 15 años y se ha colocado en una posición en la que su dependencia del mercado español ha descendido muchísimo. Si prestamos atención, por ejemplo, a las grandes empresas del IBEX, a los grandes bancos, a las constructoras, a las eléctricas…, el porcentaje que representa el mercado español en sus cuentas totales cada vez es menor, en unos casos está entre el 40% o 30%, de manera que ya son empresas multinacionales que han tenido la visión de expandirse, fundamentalmente en Latinoamérica, cuando esta zona no era tan atractiva y tenía otros problemas de tipo económico y político. Ahora Latinoamérica está de moda y ha tomado posiciones muy importantes en países con gran futuro como es el caso de Brasil o México.

La empresa española también ha tomado posición en otros mercados, como el británico o en EEUU, donde la implantación es menor pero creciente. Todo eso hace que resista mucho mejor la crisis frente a la debilidad del mercado doméstico. 

Para el futuro, la gran asignatura pendiente es Asia, a pesar del contraste cultural y de la complejidad del idioma. Asia crece mucho más deprisa y es el 60% de la población mundial (Europa es el 10%). Es decir, si las empresas quieren tener un desarrollo y crecimiento futuro, no pueden estar ausentes de este gran mercado.

Si bien es cierto que hay presencia española en China, aún es muy insuficiente, comparada con otros grandes grupos. Para una compañía como Ericsson, Asia representa más del 30% de sus ventas y lleva más de 100 años allí. Además de China, la presencia española en India es bajísima, y ésa es otra apuesta muy importante para el futuro. India es una democracia, tiene un sistema judicial que funciona, un estado de derecho, la gente habla bastante inglés y yo creo que ha despegado. Para mí, la gran apuesta de la empresa española –considerando la importancia de la diversificación geográfica– debe ir por ahí.

F.F.S.: ¿Considera que aún estamos a tiempo de entrar en China de una manera competitiva? ¿No cree que la estructura ha cambiado mucho y los volúmenes de inversión necesarios para ser considerado un partner interesante son demasiado elevados? 

J.C.: A pesar de eso, creo que estamos viendo entradas interesantes, como la de Telefónica o la del BBVA. Probablemente es tarde para tomar una posición dominante, como hemos hecho en Brasil en ciertos sectores, pero no es tarde para estar presentes con producción, un tema muy importante en China, y con otro tipo de servicios; por ejemplo, tener una representación importante en autobuses, a través de Alsa; en banca o en telecomunicaciones. 

Cuando yo empecé a trabajar, hace muchos años, las empresas españolas no eran ni la centésima parte de una gran empresa americana. Hoy en día se codean en términos de capitalización bursátil, de ventas, de beneficios, es decir, no tenemos que tener ningún complejo. Nuestras grandes empresas pueden atacar estos mercados igual que cualquier gran multinacional, porque también lo son.

F.F.S.: Con la crisis, la mayoría de las organizaciones se ha visto obligada a la reducción de costes. ¿Se esperan más ajustes empresariales? ¿Qué sentido tienen éstos si no van acompañados de otros ajustes a nivel gubernamental?

J.C.: En términos de ajustar su base de coste, creo que la empresa española también está haciendo sus deberes. En general, nuestras organizaciones están bien dirigidas y el nivel de calidad del management español ha mejorado de una manera impresionante. Prueba de ello es que cuando entramos a otros mercados, como el británico, se hace una gran labor. Por ejemplo, Santander compra Abbey y es uno de los pocos bancos que se salva de la crisis bancaria en el Reino Unido; o Telefónica, que ha hecho una gestión excelente en O2, o el caso de Ferrovial, que igualmente ha mejorado muchísimo la prestación de servicios en los aeropuertos, ha reducido costes… En mi opinión, la gran empresa está muy bien gestionada, y la media también, aunque el grado de profesionalización no es el mismo.

Es verdad que el sector público en general, no solamente el Gobierno central, no puede decir lo mismo. Seguimos viendo crecimientos importantes del gasto público, incrementos de la nómina de los funcionarios, etc. No tiene ningún sentido y menos ahora, cuando debería contribuir más que nunca a mejorar la productividad.

F.F.S.: Ha hablado de la gestión empresarial y, en el pasado Foro del Club Excelencia en Gestión, comentó que la gestión del talento es todavía una asignatura pendiente en España. ¿Por qué?

J.C.: Sí, es una afirmación basada en la observación de la realidad. Además, considero que es clave. En los años 60, hice un training en la banca americana y pasé un mes en el departamento de Desarrollo Personal, algo que entonces me parecía una cosa rarísima y que en España era impensable. Aquello me dio una sensibilidad por estos temas que son fundamentales, porque al final las empresas son las personas.

La gestión del talento en pymes es un poco automática, porque quien está arriba conoce a toda su gente. Si uno tiene mil empleados y está viviendo la empresa 14 horas al día, prácticamente llega a conocer a todo el mundo. En los grandes grupos eso es imposible. Mi experiencia en Ferrovial, cuya Comisión de Nombramientos y Retribuciones presido, lo confirma. La empresa tiene 105.000 empleados y miles de directivos, por lo que no es viable conocer a la gente que hay en cada una de las divisiones. 

El problema de la gran empresa española es que, en general, funciona por silos, de modo que el empleado crece dentro de una división, pero es muy difícil su traspaso a otra. Esto es un gran error: la gente se desarrolla más si tiene experiencias diferentes que enriquezcan su perfil. Sólo así conseguiremos formar líderes globales más generalistas. La tendencia actual de muchos directores de división es mantener el talento que tienen casi oculto, para que no se lo robe el otro, y creo que hay que romper esa situación. ¿Cómo? Con evaluaciones 360 grados que descubran quiénes son las personas con mayor potencial; obligando a hacer cambios, de modo que haya un número de movimientos suficiente para que las distintas divisiones se vayan enriqueciendo del talento de otros, y estableciendo planes de sucesión. En Ferrovial los tenemos para los puestos más importantes: presidente, consejero delegado y todos los miembros de la Comisión de Dirección. Una vez que se descubre el potencial, hay que evaluar qué habría que hacer para que esa persona pudiese llegar a un puesto superior. Si, por ejemplo, conviene que tenga una experiencia internacional, o que pase a otra división etc. De ahí se deriva una política de gestión del talento que es tremendamente valiosa, hasta el punto de que en Ferrovial hemos definido que la principal responsabilidad de la Comisión de Nombramientos y Retribuciones es la gestión del talento. Además, una vez cada trimestre, el director general de RRHH hace un informe para el Consejo de Administración especificando qué pasos estamos tomando para atraer talento nuevo y para intercambiarlo entre divisiones, qué planes de sucesión y de carrera se han establecido, etc.

Las empresas españolas cuentan con un capital humano extraordinario, pero hay que gestionarlo, no basta con que surja de forma espontánea.

F.F.S.: Actualmente, ¿cree que el contacto y las relaciones siguen motivando el ascenso a puestos superiores? 

J.C.: Creo que eso se ha profesionalizado mucho. Es verdad que, cuando yo empecé a trabajar, había que entrar recomendado. Es más, era impensable que alguien entrara en un banco si no se conocía a su familia. Eso ha cambiado radicalmente. Las empresas intentan ser objetivas a la hora de valorar el talento para contratar  gente nueva y para ascenderla. En mi opinión, la cultura empresarial anglosajona ha penetrado muchísimo en las escuelas de negocios y en las empresas españolas. IESE, por ejemplo, es una derivación de Harvard y hace una buena parte de sus cursos en inglés, tiene profesorado internacional… Todo eso influye muchísimo.

F.F.S.: Además de la gestión del talento, otro tema interesante es la gestión del tiempo, y más en su caso, que compagina varios cargos en diferentes empresas. ¿Cuáles son las claves para organizar el tiempo de manera eficiente? 

J.C.: No hay duda de que cuanto más trabajo tienes, mayor es la necesidad de organizarse. Siempre recuerdo la anécdota de un antiguo jefe que me decía: “Si tienes algo muy urgente que delegar a una persona, dáselo al que esté más ocupado, porque el que está ocupado no quiere acumular cosas pendientes y te lo hará rápidamente”. En mi caso, la gestión del tiempo pasa por priorizar las tareas. Desde un punto de vista práctico, me ayuda mucho anotar en una hoja amarilla lo que quiero hacer esa semana y distinguir cuáles son las prioridades. El día es muy largo y hay que aprovecharlo.

En España, perdemos mucho tiempo en las reuniones y entrevistas. Necesitamos una fuerte disciplina. En el mundo anglosajón, una entrevista de negocios no tiene por qué durar una hora, mientras que aquí, si dura menos, parece que algo ha fallado. En las reuniones ocurre lo mismo y nos dilatamos demasiado en la discusión. 

F.F.S.: En una entrevista al consejero delgado de Vodafone, publicada en 2007, Francisco Román nos decía que “en el mundo de la tecnología, predecir a largo plazo es complicado” pero acertó a vaticinar que, en el corto “veremos omnipresencia de lo móvil, distinguiendo entre mercados maduros y emergentes, donde el móvil está permitiendo saltarse una etapa tecnológica”. En su conocimiento como presidente de Ericsson España, ¿diría que estamos viviendo ya esa fotografía? ¿Cuáles son las principales amenazas del sector de las telecomunicaciones? 

J.C.: Sin duda, el móvil ha respondido, e incluso superado, a todas las expectativas. Es verdad que, desde el punto de vista de Ericsson, los mercados emergentes están creciendo más para nosotros que los más maduros. El móvil se ha saltado la etapa del teléfono fijo en los países emergentes. En África, mucha gente que ya utiliza el móvil nunca ha tenido, ni tendrá, uno fijo. En los países más desarrollados, vivimos ahora el desarrollo de la mobile broadband, es decir, de la banda ancha en móvil que permite una transmisión de datos espectacular. Otro gran crecimiento es el relacionado con multimedia, con las posibilidades en la gestión e intermediación de contenidos. Cada vez tenemos más clientes, no exclusivamente operadores, sino compañías de cine o de televisión.

F.F.S.: Ahora en España, Ericsson es un proveedor de infraestructura de móviles para los grandes, pero existe un tremendo desconocimiento de su política de desarrollo y de la estrategia con la que pasó de ser un fabricante de móviles a aliarse con Sony, hasta conseguir lo que hoy es. ¿Cómo ha sido este proceso?

J.C.: Cuando la gente habla del móvil, generalmente piensa en el terminal, pero eso es sólo una parte de la telefonía. La otra parte importante es la infraestructura, es decir, las centrales de conmutación, las antenas…, todo lo que no vemos. Ericsson, que tiene 134 años de existencia, fue en su momento operador (tenía una operación de telecomunicaciones en Guipúzcoa) y consiguió ser muy fuerte en todo el mundo de la telefonía fija, pero su gran apuesta tuvo que ver con la telefonía móvil. 

La fuerza de Ericsson radica en la infraestructura de móviles, en las redes. A nivel mundial, tiene una cuota de mercado del 40% de toda la infraestructura de telefonía móvil; en España, es del 50%. En cuanto a los terminales, Ericsson empezó fabricando los suyos propios, pero desde hace unos años tiene una joint venture al 50% con Sony, que ha producido con mucho éxito algunos de los terminales más avanzados del mercado.

El hecho de ser una compañía sueca y contar con un mercado local muy reducido hizo que Ericsson tuviese, desde el principio, una vocación absolutamente internacional. De hecho, el mercado español es el octavo más importante para el Grupo, que siempre ha sido muy fuerte en Latinoamérica. Es interesante comprobar que la mayor parte de los altos ejecutivos de Ericsson ha pasado por Latinoamérica y habla español. 

Una de las evoluciones que estamos viviendo en este mercado de telecomunicaciones es que, cada vez más, los operadores están externalizando ciertas funciones. Por ejemplo, gestionamos también algunas redes. La mayor dificultad es cómo adaptar nuestra estructura a las grandes oscilaciones de los operadores, para los que hay momentos de fuerte inversión y otros que, por una crisis financiera o porque el mercado no crece, disminuyen mucho sus compras. Sin embargo en servicios, nuestra apuesta, es mucho más permanente. En Ericsson España, el 50% de nuestra facturación son servicios, lo cual nos da una mayor estabilidad.

F.F.S.: ¿Cuáles son las perspectivas de crecimiento de Ericsson, según la posición estratégica que les otorga su estructura global?

J.C.: La vocación internacional de Ericsson está muy arraiga y continúa. Estamos prácticamente en todos los países, con presencia creciente en los emergentes. En China llevamos ya más de 100 años, otros muchos en Brasil… Por otra parte, este mundo de la tecnología de la telecomunicación es un mundo global absolutamente, hasta el punto de que se podría decir que los mercados internacionales son un mercado en sí mismo. No tiene sentido pensar en algo local ni frenar un crecimiento.

F.F.S.: A nivel de gestión global, ¿cuál es el rol de Ericsson España en Latinoamérica?

J.C.: Ericsson España tiene varios papeles internacionales. Uno muy importante es la gestión de la cuenta de Telefónica, una de las más importantes de la compañía en el mundo. El CEO de España, Ingemar Naeve, es a sí mismo el responsable de la cuenta y, naturalmente, las compras de Telefónica en Brasil, México, Perú o Argentina se gestionan desde España.

Hay otros dos aspectos donde España tiene una gran presencia internacional. Uno es el centro de I+D, con más de 500 ingenieros que desarrollan proyectos para todo el mundo, no sólo para el mercado español; y otro es el centro de servicios, que sirve desde España a una serie de mercados menos importantes, de los que se responsabiliza de su gestión administrativa, de los pedidos, las órdenes, las ventas, etc. Ambos centros exportan al año 120 millones de euros, puramente en servicios, lo cual le da a Ericsson España un papel muy importante dentro del Grupo.


 

Entrevista publicada por Executive Excellence nº69 abr10

 

 


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