Formación directiva con propósito social

Formación directiva con propósito social

Desde 1978 la asociación Business Roundtable, que engloba a decenas de CEOs de las principales empresas de EE.UU., emite una Declaración sobre el Propósito de una Corporación. Durante más de dos décadas, el documento ha respaldado el servicio a los accionistas como máxima prioridad, pero a mediados de 2019 la última Declaración reemplazó ese objetivo, describiendo un estándar moderno que pone en valor el compromiso y la responsabilidad de las corporaciones con la sociedad. Según los firmantes, el nuevo propósito constituye la forma más sostenible y justa de generar valor a largo plazo. Este cambio de paradigma fue el punto de partida de uno de los debates de Web Summit, celebrado en Lisboa el pasado noviembre.

El director general del IESE, Franz Heukamp, compartió sus impresiones al respecto junto con Natasha Good, partner y global head de Tech, Media y Telecoms en Freshfields Bruckhaus Deringer; Alicia Tillman, CMO de SAP; Peter Mühlmann, fundador de Trustpilot, y Anie Akpe, fundadora de African Women in Tech (AWIT). A continuación reproducimos algunas de las declaraciones de Heukamp y la posterior entrevista que concedió a Executive Excellence tras bajar del escenario.

Sociedad y accionistas: en busca del equilibrio

La reciente Declaración de Business Roundtable representa un cambio potencialmente sísmico respecto de cómo las compañías se relacionan con la sociedad. Muchas ya tienden a alejarse del foco puramente económico y del retorno a sus accionistas para orientarse hacia un modelo de negocio más socialmente responsable.

PREGUNTA: Franz, ¿qué parte de retórica y qué parte de verdad considera que hay en este anuncio?

FRANZ HEUKAMP: Creo que es un cambio que está ocurriendo, no sólo por todo lo que se escribe y teoriza acerca del proceso de reconocimiento de la existencia de una cultura multistakeholder y de cómo tiene que ser gestionada, sino que realmente las compañías deben tener en consideración una serie diferente de stakeholders en la sociedad actual. El nuevo statement reemplaza al propietario de las acciones, al accionista directo –que era la única figura que se reconocía en la declaración anterior– por diversos stakeholders. Este hecho en el ámbito empresarial me parece muy significativo, y el que las principales compañías norteamericanas –algunas de ellas líderes mundiales– hayan firmado este acuerdo plantea y pone en marcha una tendencia para que el mundo entero perciba la importancia de este movimiento.

En mi opinión, no es relevante intentar descubrir los motivos que puede haber detrás de esta declaración, sino que lo destacable es que todas esas compañías han reconocido que esto es lo que hay que hacer, lo cual abre una serie de preguntas que provienen de una audiencia amplia, que abarca a la sociedad en general. Es necesario que se clarifique y especifique cómo se van a gestionar las relaciones con todos los grupos de interés que se han definido como primordiales para las compañías.

P.: ¿Cree que es posible que las empresas puedan dedicarse realmente a ser competitivas al mismo tiempo que se dedican a hacer el bien social? ¿Puede existir un equilibrio?

F.H.: Por supuesto el equilibrio es importante y ha de ser compatible. Si se hace de la forma correcta, si se construye una compañía con un propósito y una misión con sentido, se puede incluso no sentir que estos dos aspectos –ser rentable y ejercer un bien social– son cosas diferentes.

Cuando una organización es capaz de conseguir buenos resultados y ayudar a su entorno, esto se produce en un estado de alineación natural. Aunque es algo que ya se está logrando gracias a grandes líderes de negocios, tenemos que reconocer que es tremendamente difícil de hacer. Implica poner en marcha un trabajo muy duro, porque un mundo donde conviven tantos stakeholders es muy difícil de gestionar. Conseguir que los clientes estén contentos y que a la vez toda la infraestructura de accionistas esté alineada no es sencillo.

Además, a veces resulta poco claro cómo medir. Es muy posible que existan desacuerdos sobre el bien que se está teniendo en la sociedad y si este es tan positivo como la empresa puede pensar. Por eso considero que uno de los principales retos a los que nos enfrentaremos en el futuro será el de desarrollar formas para medir cuál es el impacto que se está teniendo sobre los diferentes stakeholders. En el caso de un accionista es algo bastante directo, pues sólo se trata de calcular el retorno financiero, pero en las otras áreas resulta mucho más complejo.

P.: ¿Qué aconsejaría a las corporaciones, teniendo en cuenta el escenario actual?

F.H.: Les daría un par de recomendaciones. La primera es entender realmente cuáles son los propósitos de la empresa. Un contexto como el del Web Summit nos permite estar en contacto con multitud de start-ups tecnológicas, y es muy posible que algunas de ellas ni siquiera se hayan hecho a sí mismas la pregunta de por qué están haciendo lo que están haciendo. Sin embargo, estoy convencido de que si reflexionan sobre ello encontrarán una respuesta rápidamente.

La siguiente cuestión es cómo se puede crecer y al mismo tiempo asegurarse de no perder de vista lo que los clientes desean, es decir, hacer que la empresa desee conseguir eso para ellos, a la vez que se gestionan las relaciones con los empleados de una forma adecuada y justa, educándoles para crear el ecosistema adecuado; y manteniendo simultáneamente un proceso de crecimiento y beneficio mutuo con el resto de los stakeholders.

Liderar una compañía con este tipo de ambición es algo complicado, pero también positivo. Esta complejidad supone trabajar mucho, muy duro y muy bien. Por eso, proviniendo como provengo del entorno de escuelas de dirección, creo que la educación que nosotros podemos dar es una gran ayuda para recorrer este camino. Resulta casi imposible hacer todo este tipo de cesiones sin tener un entendimiento claro y una comprensión profunda de las diferentes partes de la compañía que interactúan y entran en juego. En este sentido, desarrollar una suite, un board de líderes empresariales senior, quienes a través de la cooperación pueden llevar a cabo todos estos objetivos, no es algo trivial. Considero que se debe trabajar intensamente en ello.

Implicación en primera persona

Desde que Franz Heukamp iniciase su andadura como director general del IESE en 2016, la primera escuela del mundo en formación de directivos –según el ranking del Financial Times– no ha perdido de vista su prioridad de atender las necesidades de los ejecutivos y estar al servicio de la sociedad desde la mejora del mundo empresarial. Este objetivo supone estar al día de los nuevos desafíos que plantea un mundo cada vez más sofisticado, marcado por la celeridad de las disrupciones tecnológicas, un mercado laboral en plena transformación y una competitividad empresarial más exigente que nunca. La actualización en todos estos ámbitos pasa por una capacidad de observación y escucha activa, pero también por una implicación directa, siendo testigo a la vez que protagonista.

Coincidimos con Heukamp en el Web Summit de Lisboa, considerado como una cita ineludible para la industria tecnológica global donde no sólo se reúnen grandes compañías y start-ups del sector, sino también políticos, jefes de Estado, empresarios y directivos de todos los ámbitos, con un fin común: clarificar hacia dónde avanza el futuro.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: ¿Por qué participa el IESE en Web Summit?

FRANZ HEUKAMP: Web Summit es uno de los sitios donde más gente joven, diversas compañías –especialmente del ámbito tecnológico– y personalidades de todo tipo coinciden para dialogar. En este entorno, distintos sectores se reúnen y trabajan de forma conjunta durante unos pocos días para transmitir sus objetivos, para realizar propuestas a inversores, para buscar empresas tecnológicas establecidas que pueden apoyar iniciativas…

También es un lugar donde se realizan profundas reflexiones sobre cómo será el futuro desde la perspectiva del desarrollo de las corporaciones. Para nosotros, como escuela de dirección, es un espacio donde podemos aprender sobre qué es lo que está ocurriendo en el entorno empresarial, qué es lo que hacen las compañías, cuáles son sus problemáticas, cuáles son las dificultades a las que se enfrentan en los mercados, y todo esto nos aporta perspectivas de gran interés.

De la misma manera, es un punto de encuentro con los alumnos. Muchos de los fundadores de las empresas que están en Web Summit son alumni de nuestra Escuela y estar con ellos aquí nos permite colaborar, aportándoles ideas para su desarrollo y el de sus compañías, resaltando aquellos hechos que van a tener importancia en su carrera profesional para que puedan gestionar sus corporaciones hacia el futuro.

F.F.S.: En la conferencia que ha dado en Web Summit hablaba de la importancia que tienen los diferentes stakeholders y el compromiso de los entornos de gestión para el avance de las compañías. ¿Cómo se consigue la coordinación de estos agentes para que faciliten el funcionamiento empresarial de una forma positiva?

F.H.: Web Summit es también un sitio interesante porque hay muchos emprendedores tanto en sus fases de start-up como en compañías consolidadas. Cuando algunos emprendedores comienzan su andadura y desarrollan los primeros estadios de sus empresas, tienen un claro sentido de propósito respecto de lo que buscan alcanzar y el tipo de servicio o producto que quieren ofrecer al mercado, porque todavía no existe.

Esa claridad en el objetivo y en el sentido de la existencia como corporación está claro en el origen, pero hemos podido percibir que, conforme se va creciendo y la compañía va transformándose de forma rápida y exitosa, ese sentido se modifica. Con el paso del tiempo y la entrada de nuevas generaciones en las empresas, este cambio se acentúa y resulta incluso más difícil mantener los objetivos iniciales.

Por eso, tienen que existir procesos de reflexión específicos sobre cómo mantener el propósito de la compañía y cómo ser relevantes para sus diferentes stakeholders, ya sean los clientes o consumidores, los empleados, la sociedad en general con la cual interactúa de diferentes maneras, y obviamente también los accionistas, que pueden ser de diferentes tipos. Hacer que todos estos componentes de la ecuación funcionen adecuadamente de manera conjunta no es para nada sencillo; y eso es algo que hemos discutido aquí en Web Summit.

Es muy inspirador ver a jóvenes emprendedores que tienen un claro sentido sobre estos aspectos y unos objetivos definidos. Creo que, desde ellos, se puede enviar el mensaje al resto de las compañías, sobre todo las establecidas, para que reflexionen respecto de sus raíces, sus comienzos, y que, ahora que ya están consolidadas, luchen por transformar eso en una realidad.

F.F.S.: Igual que hoy resulta radicalmente crítico para las organizaciones tener un sentido de propósito, también lo es tener un sentido urgencia a la hora de progresar, porque los tiempos cada vez son más reducidos y porque si estas compañías no se mueven suficientemente deprisa “cualquiera” que esté sentado en un garaje puede desarrollar un producto que compita con ellos. ¿Cómo se tensionan las grandes estructuras para imprimir ese sentido de urgencia y hacer que avancen?

F.H.: Para compañías ya establecidas, realizar un cambio sustancial e importante resulta un verdadero reto. De hecho, se puede observar cómo algunas de las grandes corporaciones han dejado de existir, o al menos de ser líderes en su sector, a lo largo de las últimas dos décadas, lo cual nos da una idea de la magnitud de la dificultad que tiene conseguir cambios dentro de estas estructuras.

Tanto es así, que hoy el mayor reto de los entornos de gestión en las grandes empresas establecidas es cómo gestionar lo que genéricamente llamamos la transformación digital, es decir, cómo conseguir que sus organizaciones se transformen para ser parte de un entorno tecnológico en esta era que vivimos.

Hacer que eso ocurra en los diferentes niveles de la organización es tremendamente complejo, y uno de sus ingredientes esenciales es crear una sensación o percepción de la urgencia y de la necesidad de ese cambio. De una forma natural, las grandes corporaciones con procedimientos consolidados tienden a la inercia, y esta les lleva a continuar haciendo las cosas de la misma manera que se habían hecho en el pasado y que, además, les había aportado éxito.

Muchas veces, crear una sensación de urgencia significa ser directo respecto de cómo va a ser el futuro si el cambio no se pone en marcha, pero al mismo tiempo significa liderar dando ejemplo. El equipo de dirección, a través de sus propias acciones y de la forma en la cual organiza su trabajo, debe representar un ejemplo a seguir para el resto de la organización. Los vértices de las empresas, los equipos directivos de alto nivel, han de demostrar su compromiso con el cambio de una manera palpable. El ejemplo propio es lo único que puede generar cambios importantes. Este problema es uno de los temas críticos en la definición actual del liderazgo.

F.F.S.: Brightline ha publicado “The Brightline Transformation Compass”, un sistema de transformación centrado en las personas. Aunque muchas corporaciones proclaman que ellas son esenciales, cuando uno comienza a eliminar las capas, no encuentra a las personas en el centro de la empresa. ¿De qué manera se crea una compañía persona-céntrica y cómo se utiliza ese tipo de organización como una palanca para conseguir realizar las transformaciones?

F.H.: Creo que es necesario dar un paso atrás y vislumbrar que, al final del camino y en cualquier tipo de organización, toda entidad está compuesta de personas desde su origen. Es algo obvio, pero a veces tenemos que repetirlo.

Es necesario darse cuenta de que estas personas pasan la mayor parte de sus horas en el trabajo, dentro de esas organizaciones. Para ellos, la empresa es también un elemento que define sus propias vidas y su existencia, más allá de su familia y amigos.

Cuando analizamos la situación desde esta perspectiva, resulta evidente que las organizaciones son personas, y si quieren tener éxito de una forma u otra, necesitan crear un entorno donde las mismas personas puedan crecer y prosperar. No existen organizaciones que tengan un gran éxito y donde al mismo tiempo sus miembros no lo tengan. Quizá en breves periodos de tiempo, puede dar la impresión de que están pasando cosas positivas e incluso existir resultados financieros a corto plazo que demuestren signos muy positivos; pero, al final del camino, si esa organización no está motivada e impulsada por personas con entusiasmo y a quienes verdaderamente les gusta hacer su trabajo, no terminará funcionando. 


Franz Heukamp, director general del IESE

Texto publicado en Executive Excellence nº164, feb. 2020