Burocratización: cáncer organizacional

Burocratización: cáncer organizacional

Me gustaría hablar de cómo superar la inercia que ha mantenido atascadas a tantas organizaciones. Me pregunto cómo hemos llegado a creernos tan seguros de nuestras propias instituciones, cómo puede estar bien que solamente el 13% de los empleados en todo el mundo estén plenamente comprometidos con su trabajo, cómo hemos podido dar por bueno que en EE.UU. solamente el 70% de los puestos requieran algo de originalidad o que en Europa sólo el 12% de los empleados digan que son consultados antes de que se les planteen los objetivos de su tarea. Me pregunto cómo es que, en la típica compañía con más de 5.000 empleados, los trabajadores de primera línea tengan por encima de ellos hasta ocho niveles de gestión, o por qué el 50% de las personas dicen haber cambiado de trabajo para alejarse de jefes autocráticos o incompetentes. ¡No puede estar bien que el 79% de los encuestados de un reciente estudio desvelen que las nuevas ideas dentro de sus organizaciones son recibidas con escepticismo o directamente con hostilidad! ¡O que el 76% de otro afirmen que las conductas políticas influyen mucho a la hora de ascender dentro de las organizaciones!

¿Cómo podemos vivir con todo esto? Lamentablemente, no debería sorprendernos, porque nuestras organizaciones son inhumanas por diseño, es decir, por cómo han sido concebidas. Lastran tremendas inercias que no son resultado de empleados con fobia al cambio, sino de estructuras de poder que generan largos tiempos de respuesta desde el momento en el que se percibe algo y el momento en el que es respondido.

Nuestras organizaciones son instrumentales, porque la burocracia deja muy poco espacio a lo artístico, a la curiosidad, a la intuición, al deseo de divertirse y jugar que propician la innovación; pero, sobre todo, nuestras organizaciones carecen de nobleza. ¿Cuántas veces ha escuchado dentro de su empresa palabras como amor, belleza, verdad, valor o justicia? Las burocracias son zonas emocionalmente muertas. Como resultado, nuestras organizaciones son mucho menos capaces de adaptarse, menos innovadoras y cuentan con personas carentes de pasión. Son menos humanas, y esto no hace más que empeorar.

Desde 1983, el tamaño de la clase burocrática no ha parado de crecer, hasta duplicarse desde esa fecha, mientras que el resto de los puestos han caído un 40%. Esto sucede en todo el mundo y va acompañado de un descenso de la productividad. Si estamos atascados, no es porque carezcamos de modelos a seguir. Tenemos suficientes ejemplos para saber que podemos eliminar las “bendiciones” de la burocracia, podemos aumentar el control, la consistencia y la coordinación sin tener que emplear el 30% de todo el trabajo en aspectos burocráticos.

Nuevos caminos para migrar

Quizás si empezamos a hablar sobre por qué estamos atascados, podremos empezar a hacernos un poco más responsables. Creo que no hemos sido suficientemente honestos ni valientes en la gestión como para enfrentarnos a aquellos que defienden sus sistemas, y además hemos sido poco creativos e innovadores para buscar alternativas.

Con respecto al coste, los estudios realizados demuestran que si pudiésemos dividir el alcance de la burocracia en los países de la OCDE, eliminando el 50% de las tareas administrativas, conseguiríamos añadir 9 trillones de dólares a la economía. Más allá de estos costes burocráticos, tenemos otros escondidos que provienen de la reducción de la fricción, de la conformidad, del aislamiento, la apatía, la rigidez y el resto de cosas que acompañan a los procesos de excesiva burocratización.

Una vez calibrados los costes, también debemos enfrentarnos a los apologistas. Nunca me he encontrado con un CEO que se declare fan de burocracia, pero me he encontrado con muy pocos que tengan un plan para destruirla.

No tiene que asombrarnos la ambivalencia reinante. Para nuestras organizaciones, la burocracia es un juego con múltiples players. Si uno es un jugador muy capacitado, será capaz de echarle la culpa a los otros, o por lo menos evitar que se la echen a él, además de obtener recursos, gestionar mercados, evitar que le investiguen… Obviamente, no desea cambiar el juego, pues le gusta y beneficia tal y como está.

Creo que es imposible desmantelar la burocracia sin redistribuir la autoridad de forma radical. Tenemos que admitir que las organizaciones post-burocráticas también tendrán que ser organizaciones con post-gestores, aunque a alguno no le guste. Debemos ser directos y claros. Afortunadamente, contamos con esos líderes honestos. La primera vez que estuve con Zhang Ruimin (CEO de Haier Group), me dijo que las personas tienen que ser un fin, y no un medio. Nunca había escuchado a un directivo repetir algo que había dicho Immanuel Kant.

También debemos tener mucho cuidado con analizarnos y confrontarnos a nosotros mismos antes de retar a los demás. Hemos de preguntarnos qué conducta practicamos en nuestro entorno, cómo estamos aliados con la “confederación burocrática”. Para darnos cuenta de lo profundas que son estas creencias, quisiera hablar del ámbito de los RR.HH.

Más de uno habrá oído el concepto de gestión de RR.HH. Me gusta discutir sobre el tema diciendo que no tengo nada que objetar a esa frase, excepto dos palabras: recursos y gestión; objetar que las personas puedan ser un recurso en vez de seres humanos, y que no podamos confiar en ellas para que hagan lo correcto sin necesidad de una súper estructura de supervisión. Así que, necesitamos nuevas métricas, otras maneras de medir los costes de la burocracia, y para eso hemos desarrollado lo que denominamos “Índice de Volumen Burocrático” (Burocratic Mass Index, BMI). Necesitamos nuevas composiciones de lugar y formas de pensar, pero también nuevos caminos para migrar.

La mayoría de las compañías de vanguardia burocráticas nacieron así, e incluso cuando han sufrido las transiciones resulta muy difícil dar marcha atrás y volver a ver la misma película sobre cómo lo hicieron. ¿Por dónde se puede empezar si no eres una empresa como Vinci o como Haier Group?

Cambios constructivos desde abajo

Necesitamos aproximarnos a este hecho con un planteamiento que rodee la estructura de poder clásica y que funcione de abajo a arriba. Al respecto, me gustaría comentarles el test que hicimos en una empresa global de ropa.

Invitamos a 3.000 personas de todo el mundo a un hackathon online. Cada semana, durante ocho, les presentamos un principio post-burocrático, como el de la desagregación, y les preguntamos que, si nos tomásemos en serio ese principio, qué cambiarían en sus organizaciones. Al final de varias semanas, teníamos 500 hacks para la gestión. Estos se presentaron a 10.000 revisiones entre pares y de ahí nacieron 20 experimentos.

El resultado es que sí se puede empezar a cambiar la burocracia, pero nunca puedes hacerlo de arriba a abajo. Todos los procesos manuales se cambiaron desde abajo hacia arriba, generando un cambio socialmente constructivo. Ya seas un CEO o un empleado de primera línea, retar el statu quo requiere de mucho valor. Es como una especie de guerra.

Pese a todo, quisiera acabar con algunas apreciaciones esperanzadoras. Hace 300 años, la autoridad monárquica se daba por hecho en todo el mundo, parecía algo tan natural como la gravedad. Hoy muy pocos de nosotros estaríamos dispuestos a vivir en sociedades donde los reyes tuvieran el poder absoluto y este derivase de un “accidente” de nacimiento. Hace unos años, la esclavitud parecía un hecho implacable. Algunos seres humanos estaban destinados a ser propiedad. Afortunadamente hoy vemos a la esclavitud como algo repugnante. Hace cien años, el patriarcado estaba tremendamente institucionalizado, de tal manera que las mujeres estaban sojuzgadas bajo los hombres. Hoy reconocemos eso como una tremenda injusticia.

En definitiva, los sistemas sociales tremendamente asentados, como la burocracia, pueden ser cambiados. Si echamos la vista atrás, vemos que nunca han sido modificados desde la perspectiva de una argumentación utilitarista, no se han variado para ser más productivos o para ganar más dinero. Aquello que siempre ha conseguido resquebrajar los cimientos de entornos sociales asentados, aunque abocados al fracaso, no ha sido el argumento pragmático, sino el argumento moral. No se trataba de “eso no funciona”, sino de “eso está equivocado”.

En mi opinión, las instituciones cambiarán cuando lo hagamos nosotros, cuando sustituyamos la resignación por la indignación, cuando admitamos finalmente que nuestras organizaciones están enfrentadas a nuestros valores, no solamente por ensuciar el medio ambiente o por el modo en el que utilizan la información personal para disrumpir los procesos políticos, sino también por ir en contra de nuestros principios en la manera en la que tratan a las personas, consumiendo sus vidas.

Cuando esa convicción integre nuestra forma de pensar, cuando estemos dispuestos a prescindir de los intereses personales para defender este cambio, entonces tendremos la oportunidad de construir organizaciones que sean tan maravillosas como las personas que están dentro de ellas. 


Gary Hamel, profesor en la London Business School; y director de Management Innovation eXchange.

Entrevista publicada en Executive Excellence nº158, junio 19.