COVID-19: Rubicón de la transformación digital

COVID-19: Rubicón de la transformación digital

Rob Wolcott es cofundador y presidente de The World Network (TWIN), una comunidad global compuesta por más de 2.000 líderes relacionados con el ámbito de la innovación, y con presencia en más de 30 países y en todos los sectores de actividad, tanto públicos como privados. Socio director de Clareo, consultora especializada en innovación, y activo business angel, escribe habitualmente en Forbes, HBR y otras publicaciones sobre el impacto de la tecnología en negocios y sociedad. Profesor adjunto en la Kellogg School of Management (Northwestern University) y en la Booth School of Business (Universidad de Chicago), Wolcott ganó el premio ‘Maestro del Año’, otorgado por el EMBA de Kellogg, durante tres años consecutivos, del 2013 al 2015, y volvió a obtenerlo en el 2017. 

Recientemente ofreció una conferencia en el evento “Outthinker 2020 Virtual Summit” donde señaló que la COVID-19 marcará un antes y un después en el ámbito empresarial, ya que esta crisis está impulsando el avance de las nuevas tecnologías y acelerará la aparición de nuevos modelos de negocio basados en la proximidad e innovación de la aportación de valor.

La urgencia de la transformación digital

Mi madre siempre me dice: “No tengas miedo, porque esta crisis pasará. Pero vendrán más en el futuro...". 

Es evidente que la crisis del coronavirus va a provocar muchos cambios, haciendo que las organizaciones se enfrenten a tremendas dificultades en los próximos meses. Desde el punto de vista empresarial, la liquidez cobrará especial relevancia en momentos tan complicados como estos y puedo constatarlo en primera persona, ya que tengo participaciones en más de 20 compañías.

Vivimos en un entorno que hace que debamos ser conscientes de que la suerte puede cambiar de un momento a otro. Además, si cuando las cosas van bien tendemos a extrapolar los resultados positivos, cuando estamos inmersos en una crisis, como ahora, tendemos a acentuarla, y dado que las emociones son las que dictan nuestras decisiones debemos tener en cuenta que no debemos dejar que influyan a la hora de hacer predicciones a futuro.

1.- Con la COVID-19 todos hemos cruzado el Rubicón digital. Esta crisis debería eliminar cualquier duda respecto de lo acertado y urgente de una transformación digital. Cuando finalice la crisis no tendremos más que cinco años para descubrir cómo recorremos este camino.

2.- En segundo lugar, quisiera ofrecer una visión que exponga hacia dónde vamos TODOS. Hacia dónde se dirigen todos los sectores, todas las industrias, y quiero decir TODAS, para el resto de nuestras carreras y vidas. En este sentido, me gustaría aportar un poco de visión respecto de hacia dónde nos llevan las tecnologías digitales, que es algo que denomino proximidad.  

3.- Expondré algunas de las cosas que cada uno de nosotros podemos hacer para prepararnos de cara al futuro y ser capaces de navegar por esta crisis.

Antes de entrar en materia, quiero dejar claro que por mucho que deseemos mirar más allá de la crisis buscando oportunidades, y ese es el impulso adecuado que deberíamos tener, hemos de reconocer que habrá mucha gente -incluso algunos de nosotros- que experimentará grandes dificultades, existenciales incluso. Vivimos tiempos muy difíciles. Para los líderes empresariales, por mucho que nosotros en esta conferencia hablemos de estrategia, de visión de futuro y otros temas, cuando se está inmerso en una crisis, la liquidez es esencial y ya se están sintiendo síntomas… pero como dice mi madre, esto pasará. Quizá no como desearíamos, pero pasará. Es importante que no perdamos de vista los flujos y reflujos de la fortuna a la hora de pensar hacia donde debemos dirigirnos en una crisis. Ante una situación positiva tendemos a invertir como si esta fuese siempre a continuar. En cambio, ante una crisis tendemos a acentuar como percibimos la situación y eso afecta nuestras emociones, el camino más directo para influenciar nuestras decisiones.

Por ello, son importantes iniciativas como Global Hack, un movimiento global iniciado en Estonia para hackear el futuro y evitar tener que pasar por una crisis similar en el futuro.

1.- Cruzar el Rubicón digital, como los aficionados a la historia saben, es lo que hizo Julio César en su conflicto con el senado romano y Pompeyo. Dio un paso que no tenía vuelta atrás

Al igual que cruzar el Rubicón significaba muerte o victoria para César y su ejercito, la crisis del coronavirus también va a marcar un antes y un después en la historia de la humanidad. Si antes había gente que no estuviese convencida de la urgencia de la transformación digital, ya no cabe ninguna duda; no es que estas tecnologías y tendencias sean nuevas, sino que ya llevaban algunos años en marcha y la COVID-19 ha acentuado su implantación.

2-. Qué entornos están cambiando. El profesor de NYU Scott Galloway señalaba que esta pandemia está actuando como el GRAN acelerador. Muchas de las tecnologías y prácticas que se han ido ido desarrollando en los últimos años a diferentes velocidades, están madurando a toda prisa para hacer frente a la crisis. 

Aumentando la resiliencia

Hay cosas obvias como el teletrabajo, que está ganando en importancia, pero quien crea que el cambio se limita a cosas similares, no tiene una perspectiva real de lo que está ocurriendo. Un claro ejemplo es UL:

Jennifer Scanlon, CEO de UL- Underwriters Laboratories, consultora especializada en seguridad y certificación, me explicaba recientemente los grandes cambios que el coronavirus ha provocado en su empresa. El proceso de auditoría de productos se realizaba presencialmente y sus empleados visitaban a todos sus clientes, por sorpresa, al menos una vez al año comprobando que los productos cumplían los requisitos necesarios para ser certificados. La COVID-19 hizo que no pudieran desplazarse, así que se les ocurrió comenzar a hacer las auditorías de forma digital. Desde que se pusieron manos a la obra, y hasta que comenzaron a dar servicio a sus clientes, ¡pasaron sólo dos semanas!

En condiciones normales habrían existido enormes reticencias, pero ahora no quedaba más remedio que probar, y no sólo han descubierto que el sistema funciona, sino que además gusta. Los empleados ya no tienen que desplazarse, con los inconvenientes que esto conlleva. Pueden hacer mucho más trabajo con la misma calidad y dormir en casa.  Descubrieron que no sólo los empleados estaban encantados con los nuevos procedimientos, sino que los clientes también, porque los procesos son menos disruptivos y, aunque en ciertos casos este ha de ser presencial, la mayoría de los clientes prefieren el procedimiento digital.

La COVID-19 ha obligado a experimentar a escala; no había más remedio. Esta es la mejor forma de hacerlo en un entorno de innovación. Les ha permitido adquirir un gran conocimiento de golpe, eliminando la incertidumbre. 

En esta situación de crisis, los líderes deberían preguntarse qué iniciativas podemos poner en marcha para ser más resilientes, dar una mejor respuesta y, aprovechando las circunstancias, experimentar a gran escala.

Antes he mencionado que necesitaremos cinco años para entender qué está pasando, porque creo que es el tiempo necesario para conseguir poner en marcha un catalizador específico: la implementación del 5G a gran escala. Esta tecnología representa un cambio de paradigma brutal en las industrias; aporta un incremento radical en velocidad y volumen que desbloqueará muchas tecnologías.

Generalmente, ante una nueva tecnología las compañías buscan cómo aplicarla para mejorar lo que ya hacen. Los verdaderos avances ocurren cuando nos damos cuenta de que cosas que antes nunca habríamos podido hacer, de repente podemos. El increíble aumento de volumen de datos, de velocidad, de eliminación de la latencia o la capacidad de respuesta desde el cloud van a desbloquear un inmenso abanico de oportunidades.

La proximidad, clave para triunfar en el futuro 

Extendiendo este concepto de Rubicón, me gustaría aportar una visión de futuro sobre hacia dónde caminarán nuestras industrias. Esta reflexión se centra en lo que denomino “proximidad”.

Esta proximidad está impulsada por una serie de tecnologías digitales: IoT, IA, impresión 3D, generación de energía solar. Algunas no son tecnologías digitales per se, pero si están habilitadas digitalmente, el conjunto de todas ellas nos permite la percepción, el acceso a datos y analíticas y el ser capaces de tomar decisiones y producir en centros cada vez más pequeños distribuidos a lo largo de la economía; centros cada vez más próximos a los individuos. Es decir, los centros de producción van a estar cada vez más próximos a donde se genera la demanda, más próximos al cliente o al consumidor.

Como resultado de la naturaleza distributiva de las tecnologías digitales, seremos capaces, de una forma agregada, de empujar el aprovisionamiento y la producción de productos y servicios para que estos estén cada vez más cerca cuando sean requeridos. Proximity  es la noción de que las tecnologías digitales, consideradas ampliamente, desplazan la producción y el suministro de valor, para que este esté cada vez más próximo físicamente al momento en el cual se origina la demanda.

¿Cómo se puede explicar algo tan amplio y que afecta a tantas cosas de forma esencial? Es un problema fundamentalmente de oferta y demanda. En la parte de la demanda están las personas, y todos queremos lo que queremos, donde y cuando queremos; de modo que, quien sea capaz de cumplir esos requisitos a menor precio, triunfa. 

Las tecnologías digitales nos permiten esto de forma mucho más eficiente, ya que a medida que vayamos subiendo por la curva de aprendizaje, seremos capaces de utilizar las tecnologías de manera mucho más efectiva y eficiente para responder a la demanda en el momento en que se produce.

Por ejemplo, en Amazon han venido practicando desde hace dos años lo que denominan envíos anticipados. Amazon estudia por dónde se navega, dónde se hace clic, cómo se mueve el cursor en la pantalla produciendo lo que Howard Tullman denomina “salivación digital” . Así, Amazon conoce las posibilidades de compra de un artículo y lo envía al centro de distribución más próximo a ese cliente, antes incluso de que este inicie el proceso de compra. Es decir, estudiando la información disponible, Amazon puede distribuir los productos de forma estratégica en los almacenes, lo que explica que sean capaces de realizar entregas en menos de 24 horas.

Este mundo emergente de proximidad es mucho más exigente con las empresas. Hace un año y medio, hablaba de innovación y transformación digital con el equipo de dirección de una de las empresas de calificación de bonos más importantes de Estados Unidos. Estaban entusiasmados con lo que llamaban sus “equipos de intervención rápida” (SWAT). Un SWAT tenía una misión clara: reducir de dos meses a dos semanas el tiempo que tardaban en hacer la valoración de una oferta de bonos, pero -les dije- dado que esta oferta está basada en datos y analitics, ¿y si hay alguien que utilizando IA es capaz de hacerlo en dos minutos? ¿Qué pasaría con esa oferta si tecnologías digitales nuevas pudiesen llegar a esos dos minutos en un par de años? Después de haber invertido tanto tiempo y esfuerzo en transformar y adaptar su producto, si alguien introdujese un servicio más rápido, lo perderían todo; por eso, los pasos incrementales nunca llevan a cambios transformacionales por mucho tiempo que les dediques; teóricamente siempre puede aparecer alguien y adelantarte.

Esta perspectiva se puede trasladar al entorno manufacturero utilizando el concepto de tecnología de impresión 3D. Hoy, lo que tenemos es una cadena global de suministros optimizada para la fabricación, a escala y a distancia, basada en el concepto de que cuanto mayor sea la fábrica, más bajos los costes, algo cierto en la mayoría de los casos y que ha tenido éxito en los dos últimos siglos. Sin embargo, en los próximos 30 años –y de forma progresiva, como ocurre con la mayoría de los cambios de paradigma cuando tienen éxito, este modelo de alta eficiencia y grandes plantas a distancia se irá desmantelando.

No estoy diciendo que a 30 años vista no vayan a existir grandes plantas de producción en EE.UU, China, México, Alemania… pero vamos a ver instalaciones de tamaño mediano y pequeño más próximas a la demanda y basadas en una alta automatización; inclusos veremos producción en nuestros barrios, hasta llegará incluso el momento que se produzcan ciertas cosas en nuestras propias casas. Creo que en un periodo de entre tres y cinco años, va a haber excelentes soluciones para cierto tipo de productos.

Imaginemos lo difícil que es comprar un tenedor que vaya a juego con los que tenemos. Uno solo, y que sea igual. Para fabricarlo alguien en el Este de Australia que se dedica a la minería manda metal a China; allí lo funden y envían a una planta, donde hacen una docena; los empaquetan, los mandan en barco, cruzan el océano Pacífico. Luego en tren, camión y furgoneta llegan a una tienda, y finalmente los llevan a tu casa; y no solo uno, sino que el pedido mínimo, son 12 tenedores, cuando sólo necesitabas uno. Hoy es tecnológicamente trivial hacer un tenedor idéntico, no tenemos la infraestructura, pero teóricamente podríamos descargar un archivo e imprimir un solo tenedor a juego. En los próximos años, algunas de las aplicaciones que hoy ya tenemos se transformarán, evolucionarán y la impresión 3D será más viable económicamente.

Un caso claro es en la automoción donde entre un 20 y 25 por ciento de los recambios de plástico cuesta menos producirlos que enviarlos. La producción de proximidad en concesionarios va a cambiar el paradigma. Será más fácil imprimir limpiaparabrisas que tener cientos de ellos almacenados. Cuando las cosas adquieren sentido económico, los paradigmas cambian.

Ante la decisión de compra de un vehículo eléctrico, la respuesta más común es: lo adquiriré cuando haya una infraestructura de carga completa y eficiente, como hoy ocurre con las gasolineras. Este argumento puede parecer razonable, pero es completamente equivocado. ¿Cuántas personas tienen garaje? ¿Pueden enchufar cosas en ellos? ¿Pueden echar gasolina en el garaje?... La clave es que para el 2025 algunos modelos, como el Tesla S, podrán recorrer hasta 1600 kilómetros con una sola carga. En este caso, ¿a quién le importa la infraestructura de carga eléctrica?

Lo que los humanos hacemos es incrustar lo nuevo en un paradigma existente. Lo hemos hecho una y otra vez a lo largo de la historia. El primer show que se transmitió por televisión, se podía ver a las personas que estaban leyendo el guión, así como quienes realizaban los efectos de sonido, como si fuese un programa de radio. Pasaron 15 años hasta que a alguien se le ocurrió que se podía grabar y editar, aunque ya era posible hacerlo técnicamente bastante antes. El paradigma mental que tenían no les permitía ver las posibilidades.

Mirando al futuro

El tercer punto de mi exposición se refiere a por dónde empezar, qué cosas podemos hacer hoy. Partiendo de la noción de proximidad, imaginemos un futuro, dentro de 25 años, donde el valor de nuestros productos puede ser obtenido en el momento en que es demandado, de forma inmediata. ¿Qué ideas nos puede aportar respecto de las oportunidades que podemos tener?  

Algo que recomiendo encarecidamente es centrar la atención. El recurso más limitado no es el capital, sino la capacidad de prestar atención a nuestras personas. Por eso, dependiendo del tamaño de la organización, aconsejo elegir a una persona o varias personas, para que estas se dediquen a pensar sobre la situación poscrisis dándoles esa responsabilidad de forma explícita, y apoyarlos, dejando claro al resto de la organización que esa función es sustancial para la empresa.

Estas personas, evidentemente, tienen que estar en contacto con quienes en estos momentos están gestionando el momento de crisis, pero todos han de tener muy claro que ellas están centradas en lo que viene, en lo próximo, y por eso no deben focalizarse en el corto plazo.

Para este tercer punto, lo esencial es tener en cuenta a tu gente, porque todo va de personas. En un interesante artículo escrito por la directora de marketing de State Street, Hanna Grove, una compañía de servicios financieros, junto con el responsable de Resiliencia (tema sobre el que yo también he escrito a menudo en las últimas semanas) aportan una serie de ideas sobre cómo navegar en estas crisis y concluyen con el modelo de las 5Cs. La primera es la C de cuidado (Care), cuidar a tu gente; la segunda, la Comunicación, porque todas las crisis requieren de más y mejor comunicación dentro de las estructuras; la tercera, la C de Claridad, pues tenemos que ser absolutamente claros respecto de lo que estamos haciendo y por qué lo hacemos. Mis amigos del entorno militar lo denominan mission clarity, claridad de la misión. La cuarta es la C de Colaboración, ya que cuando la gente tiene claridad y se siente cuidada, se genera la colaboración necesaria para, entre todos, atravesar una crisis. Y, finalmente, la C de Calma.

Otra conclusión interesante y útil es la del Dr. Ling, acerca de la resiliencia y el propósito. En el vídeo, además muestra un aparato que permite hacer las medicinas en el mismo hospital de campaña donde son necesarias, pero eso es extrapolable a otros sitios, una clara exposición del concepto de proximidad. Se pueden hacer medicamentos genéricos in situ en zonas de desastres naturales, sin tener que depender de los que durante un tiempo se hayan acumulado en depósitos, y que además deben ser renovados y desechados cuando caducan. El Dr. Ling defiende que utilizar una red de estas máquinas, que pueden estar instaladas en las centrales de policía, de bomberos o en los propios hospitales, para generar una respuesta inmediata en el momento en el que se necesitan, aproximándolas así a la demanda. A muchos, el proceso de manufactura de fármacos les resulta muy complicado, pero la realidad es que el Dr. Ling ha sido capaz destrozar este paradigma.

Me gustaría terminar mi intervención citando a uno de mis héroes intelectuales: William James, el gran pragmático americano, filósofo y uno de los inventores de la psicología. Como él dijo: “Actúa como si lo que haces tuviese importancia, porque la tiene”.


Rob Wolcott, cofundador y presidente de The World Innovation Network (TWIN), socio director de Clareo, escritor y business angel