Cualidades creativas

Cualidades creativas

Son muchos quienes lo dicen, pero la innovación y la creatividad ya no se centran en el individuo, ni siquiera en el grupo de I+D que se encuentra metido en su caparazón; sino en liberar la capacidad de la organización tanto como sea posible, alrededor de tres temas: la habilidad para tener nuevas ideas; la capacidad para actuar sobre ellas, hacer algo con las ideas; y la habilidad de difundir y compartirlas, ya sea dentro del mercado o de la misma organización.

Todas las ideas se apoyan en individuos, equipos y organizaciones que demuestran capacidades y conductas efectivas. Hemos analizado esto durante los últimos años, y a través de investigaciones del UK Design Council, del Design Management Institute de EE.UU., de Mckinsey y de otros entornos, sabemos que en las organizaciones que son eficientes existe una conexión entre su capacidad de innovar y diseñar y su propósito. Existe una relación directa entre design focus y purpose driven que se refleja en sus rendimientos dentro de los mercados.

Nosotros nos hemos centrado en averiguar qué es lo que sucede debajo de esa capa holística de empresas con grandes rendimientos. Para ello, hemos identificado seis cualidades que definen la cultura creativa de las organizaciones.

1. Propósito: entender por qué una organización existe más allá de hacer dinero.

2. Búsqueda hacia fuera (looking out): mirar hacia el exterior y detectar dónde hay que inspirarse, es decir, en los usuarios y en las tendencias.

3. Experimentación: probar, aprender, repetir.

4. Colaboración: trabajar conjuntamente.

5. Empowerment: otorgar el poder a las personas, equipar y confiar en la gente para que haga las cosas adecuadas.

6. Refinar: pasar lo bueno a grande.

Cuando hablamos de mirar hacia fuera, hemos de pensar cómo de buena es nuestra organización aprendiendo del mundo exterior y cómo de buenos somos nosotros experimentando, testando y aprendiendo por repetición. A pesar de ser la última cualidad, refinar las ideas es una de las características más importantes, si se quiere tener éxito con la innovación.

Construimos una herramienta que nos permite observar las organizaciones y descubrir esas cualidades dentro de los equipos. Hemos analizado más de 500 unidades de negocio en más de 300 entidades en los últimos años. A partir de ahí, hemos podido obtener una colección interesante de percepciones, algunas de ellas especialmente atractivas, porque no todas son intuitivas.

Medición de las percepciones

Una de esas percepciones, contraria a la creencia popular, es que los equipos que son buenos a la hora de explorar cinco o más soluciones en paralelo en las fases iniciales del proceso de innovación son casi el 50% más capaces de lanzar con éxito un producto que aquellos que exploran exclusivamente una sola solución. Por eso, el planteamiento de una solución para luego pivotar sobre ella, y después avanzar a otras, resulta ser menos efectivo que explorar múltiples ideas en paralelo.

Otra percepción se refiere a la colaboración. Los equipos que trabajan de forma colaborativa y cuentan con espacios y herramientas flexibles para experimentar tienen un 32% más de éxito que los que no lo tienen. Por supuesto, uno de los mayores argumentos en este tema de la colaboración es que dispongan del tiempo necesario para trabajar de forma colaborativa. Los equipos con estas condiciones contarán con más posibilidades de lanzar sus iniciativas en los mercados.

Con respecto al empoderamiento, los equipos que tienen acceso a la información sobre iniciativas previas son un 50% más capaces de crear soluciones óptimas, comparado con los que no tienen acceso a esa información y desconocen la historia de intentos anteriores de búsqueda de esas soluciones. Compartir de forma efectiva el conocimiento es determinante para dar poder a las personas.

La última es el propósito. Los equipos que utilizan el propósito para guiar su toma de decisiones tienen el 60% más de lanzamientos de productos con éxito que quienes no lo tienen. Unido a esto, los equipos conforme se van haciendo mejores en la experimentación y sus organizaciones también mejoran en esa capacidad de experimentación, el propósito empieza a ser menos relevante. Sin embargo, a la hora de liberar y alinear grupos en las primeras fases de desarrollo de estas capacidades, el propósito es absolutamente esencial.

Actualmente estamos viendo cómo muchas organizaciones están considerando seriamente las cualidades creativas. Siguiendo con la tendencia de mencionar compañías que no estén en Silicon Valley ni sean tecnológicas, me gustaría poner el ejemplo de Intercorp, liderada por el peruano Carlos Rodríguez Pastor. Se trata de un banco, aunque también incluye otros 27 negocios. Este conglomerado empresarial ha estado midiendo esas capacidades sistemáticamente año tras año durante una década, y ha ido mejorando en todas ellas gracias a su foco en un propósito muy claro: ser el mejor lugar de Latinoamérica para formar y hacer crecer una familia. Tienen un propósito social, no sólo económico.

Con esto, han logrado la aparición de compañías totalmente nuevas, como un sistema de colegios que, a día de hoy, es ya tres veces más efectivo en alfabetización y matemáticas que el sistema de educación nacional peruano; un nuevo sistema de salud, y también han mejorado sus operaciones bancarias y creado diferentes empresas de retail. Es decir, han generado un medioambiente para la innovación, donde ahora se distribuyen los 27 modelos de negocio. Este es el caso de una compañía radicada en un mercado emergente y que ha cosechado gran éxito construyendo las cualidades creativas, y transformándolas en negocios rentables que además tienen un impacto social positivo. 


Tim Brown, CEO y presidente de IDEO. Especialista en Desing Thinking e Innovación. 

Texto publicado en Executive Excellence nº157, mayo de 2019.