Equilibrando racionalidad e insensatez

Equilibrando racionalidad e insensatez

Solemos hablar de lo que nos hace ser fundamentalmente humanos, y lo importante que esto es para las organizaciones y los líderes. Nos referimos a esas capacidades propias, como escucha, empatía, imaginación… que sin duda son relevantes; pero me gustaría añadir algo a la lista, que es ligeramente diferente. Porque el ser humano también es insensato, tonto, tiende a procastinar, a ser poco eficiente y a hacer cosas que parece que no tienen ninguna lógica. Intentaré explicar qué significa esto en el liderazgo.

Hasta ahora, la persona que había hablado sobre ello de una forma más poética había sido James March. Él estaba fascinado con el personaje de Don Quijote y las lecciones que nos aportaba para un liderazgo más humano. Según March, el mayor aprendizaje de este personaje es que no necesitamos de un propósito para hacer cosas. March dijo: “Si sólo confiamos cuando esa confianza está garantizada, si sólo amamos cuando ese amor es correspondido, si sólo aprendemos cuando el aprendizaje tiene valor, abandonamos una característica esencial de nuestra humanidad… El punto es ser insensato sin justificación”.

A James March le preocupaba mucho el equilibrio entre explotación y exploración, entre ser eficiente y estar motivado por el descubrimiento. Al respecto, él diría que inevitablemente nuestras organizaciones nos inclinan hacia lo que él denominaba “la tecnología de la racionalidad”, que describe una lógica que es seguida por aquellas estructuras que están motivadas por los objetivos, por la productividad, por un fin que consideramos importante y que hemos establecido desde un principio. Por lo tanto, todo lo que hacemos en estas estructuras busca la eficiencia por la continuidad, por la predictibilidad, por seguir las reglas…, y el resultado final es esa eficiencia. Esto es algo que podemos reconocer en la mayoría de nuestras organizaciones. James decía que nos estamos inclinando hacia ese lado, y que la tecnología contribuye a movernos en esa dirección.

Ahora bien, perdemos novedad y flexibilidad cuando ignoramos el otro aspecto: “la tecnología de la insensatez” (the technology of foolishness), donde lo primario no es conseguir cosas, sino disfrutarlas y descubrirlas siguiendo lógicas diferentes, valorando las sorpresas, retrasando e incluso poniendo obstáculos para ver cómo se superan, no yendo en línea recta sino pareciendo un meandro para ir explorando... Estamos ante dos lógicas muy diferentes: la de la tecnología de la racionalidad y la de la tecnología de la insensatez.

Mi planteamiento no es que debemos seguir una u otra, sino conseguir un equilibrio entre ambas. Resulta útil reflexionar sobre esto en un momento en el que se están viviendo grandes cambios tecnológicos, porque lo que ha ocurrido cuando estos se han producido históricamente es que no se ha obtenido la productividad que debieran.

Actualmente no alcanzamos la productividad prometida con la Inteligencia Artificial, porque nuestras organizaciones han sido optimizadas para la eficiencia, la continuidad, la consistencia, la predicción…, y no se puede utilizar a su máxima capacidad algo nuevo, porque tenemos burocracias pasadas de fecha y prácticas que lo ralentizan todo; eso que siempre hemos llamado la desviación entre la tecnología y la gestión de las organizaciones.

Es aquí, en ese entorno, donde los líderes pueden realmente arremangarse e intentar rellenar ese vacío, tratando de averiguar cómo podemos llegar a nuestros objetivos.

En busca del “tiempo banana”

Muchas de las conversaciones que se tienen hoy en los entornos de la alta dirección giran alrededor de los nuevos modelos, y si estos van a reemplazar lo que no nos gustan. Lo que encuentro muy interesante de esas discusiones es que, si alguien está frente a esa encrucijada entre nuevas tecnologías e ideas obsoletas sobre liderazgo y gestión, uno podría pensar que se inclinaría hacia la tecnología de foolishness, para poder probar y descubrir nuevos caminos, e incluso adoptar las mejores prácticas de una perspectiva robótica. Sin embargo, lo que ocurre es que ese tipo de tecnología nos induce hacia una híper-racionalidad.

Eso mismo es lo que sucedió cuando llegó la electricidad, que llevó a la invención de la factoría, que nos llevó a la invención de la gestión del managament científico para que pudiéramos conseguir que las cosas ocurriesen; pero, ¿qué es lo que pasa cuando vamos demasiado lejos? Las personas siempre serán personas, y si es de ser personas perder el tiempo, ¡pues se perderá el tiempo! Por eso hay que estar atento, salir “del edificio” y ver por qué la etnografía es tan valiosa.

Me gustaría compartir una de mis historias etnográficas favoritas, que se hizo muy popular. Se la conoce como “el tiempo banana”. Como parte de su investigación de doctorado, en 1950 el sociólogo Donald Roy fue a una factoría con el fin de transformarse en un obrero técnico. Se trataba de una fábrica que había sido optimizada bajo las premisas del management científico. Conforme fue conociendo a las personas que trabajaban en ella, empezaron a hacerle partícipe de sus “cosas”, compartiendo con él lo que allí hacían. Así descubrió que la manera en la que esos obreros luchaban y reaccionaban para manifestar que no eran robots era a través de la creación de ciertos momentos a lo largo del día que disrupcionaban el funcionamiento normal, y que les permitían ser personas: jugar, tontear y enredar. Uno de esos momentos era el tiempo banana, que ocurría todos los días a las 10 de la mañana.

A esa hora, se vivía un ritual donde a alguien se le robaba su plátano de la caja de la comida y se escondía en cualquier sitio, y todos los obreros empezaban a enredar buscando el plátano. Durante 10 minutos, todo el mundo se relacionaba, hasta que luego las cosas volvían a la normalidad.

¿Qué es lo que el tiempo banana nos dice hoy sobre el liderazgo? He estado realizando trabajos etnográficos orientados a que diferentes organizaciones clásicas puedan reinventarse. Todas ellas están intentando rellenar esos vacíos que aparecen entre nuevas tecnologías y viejos sistemas de gestión. Esas estructuras están generando plataformas para organizar que cierto tipo de personas, según sus características, hagan cierto tipo de trabajo; están creando pantallas inteligentes que muestran los KPIs de cada empleado, poniendo en marcha sistemas que ayudan a controlar su tiempo de una forma eficiente y de los que están recibiendo feedback continuamente… Pero cuando hablas con los trabajadores de esas empresas, el comentario común es: “¿Dónde está el tiempo banana?”. Porque ellos no lo ven, y obviamente lo necesitan.

No tengo una respuesta a esta necesidad, pero me gustaría plantear una pregunta: si el rol de los líderes es crear un contexto en el cual podamos desarrollarnos, crecer y ser creativos, ¿qué deberíamos hacer para poder generar ese tiempo de enredar, de tontear, que todos necesitamos para ser humanos? 


Herminia Ibarra, Charles Handy Professor de Comportamiento Organizacional en London Business School.

Entrevista publicada en Executive Excellence nº159, jul/ag 2019.