Exonomics, economía exponencial

Exonomics, economía exponencial

CEO de T Labs, con anterioridad Amin Toufani fue director de Estrategia y vicepresidente de Relaciones Estratégicas en Singularity University, donde ahora es responsable de Finanzas y Economía. Toufani aporta un conjunto único de perspectivas tecnológicas, empresariales y políticas al diálogo de la innovación en el campus.

Antes de su incorporación a Singularity, Amin fundó organizaciones con fines de lucro y de impacto social, relacionadas con una variedad de campos, tales como: Inteligencia Artificial, préstamos entre pares, bitcoin, derechos humanos, desarrollo internacional, compensación de carbono y energía solar. Actualmente, también está construyendo el primer fondo de cobertura mundial para pobres, así como Reversopedia, una enciclopedia inversa compuesta por cosas que sabemos que no sabemos.

Licenciado en IA por la University of British Columbia, tiene además un MBA por Stanford y un MPA en Política Económica por Harvard. Asistió a Harvard y Stanford al mismo tiempo y se graduó con la distinción de Arjay Miller Scholar.

En el pasado Singularity University Global Summit, celebrado en San Francisco, Toufani ofreció una ponencia en la que abordó los efectos profundos de las tecnologías exponenciales en el funcionamiento de las economías y la aparición de la economía exponencial, o Exonomics, que estudia este nuevo mundo emergente y sus implicaciones para la sociedad y las empresas. También llamó la atención sobre la capacidad de participación que brindan estas tecnologías y la necesidad de las organizaciones de considerar la habilidad de adaptabilidad como la competencia del futuro.

Tecnologías exponenciales en los modelos de negocio

Me gustaría recordar a quienes no hayan visto la película Minority Report que el protagonista trabajaba en un departamento denominado pre-crimen, que podía descubrir qué personas iban a cometer delitos en el futuro, para así arrestarlas antes. A un grupo de investigadores chinos que vieron la película les gustó tanto que decidieron probarlo ellos. Procesaron con IA 1.891 imágenes de personas, criminales y no criminales. Al final de todo el proceso de aprendizaje y entrenamiento, el análisis de IA era capaz de discriminar la imagen de una persona y predecir la criminalidad con un 89,5% de acierto.

Probablemente conozcan AshleyMadison.com, la aplicación online para citas entre casados. Antes de apuntarse, no olviden que la base de datos de la aplicación fue hackeada, y cuatro usuarios se suicidaron. Ahora sabemos que el ratio de hombres activos de esa base de datos, en relación a las mujeres, era de 20 millones frente a 1.500. ¡Un portal realmente aspiracional! ¿Cuántos hombres se habrían apuntado conociendo esta información?

Una de las últimas compañías en adquirir el estatus de unicornio es BIRD, que alquila patinetes eléctricos. En cuatro meses consiguió reunir 300 millones de dólares en la primera ronda, y alcanzó una valoración de 2.000 millones de dólares cuando la empresa sólo tenía 15.

Muchas de las cosas que hemos asumido respecto del funcionamiento de la economía, sobre cómo operan los modelos de negocio o sobre cómo optimizan las personas sus decisiones tienen que volver a ser analizadas ante esta imparable invasión de tecnologías con crecimiento exponencial. A esto lo denomino economía exponencial o exonomics. En estos momentos, estoy escribiendo un libro sobre el tema y me gustaría compartir algunos de los aspectos que trato.

En Exonomics hablamos de los siete pilares: personas, propiedad, producción, precio, poder, política y prosperidad; un recorrido que conecta a las personas con la prosperidad, algo intencional y que además es mi objetivo.

Vivimos en un mundo maravilloso, donde la expectativa de vida se ha duplicado. Los circuitos integrados son 30.000 veces más rápidos que en los años 60. La energía eólica es hoy 250 veces más barata que cuando se inventó. La secuenciación genética cuesta 100.000 veces menos que cuando se realizó por primera vez en 2001. Biotecnología y nanotecnología son sólo dos de otras muchas ciencias que están creciendo de forma exponencial… A pesar de todo esto, solemos olvidar que las tecnologías exponenciales tienden a crear ganadores exponenciales, pero también perdedores exponenciales. No debemos ensalzar el poder de las tecnologías exponenciales sin ser conscientes y conocedores de este hecho: que existen perdedores y ganadores.

En 10 segundos Google gana 17.000 dólares, Amazon 24.000 y Apple 54.000; pero también hay un envés, otra cara de la moneda. En esos mismos 10 segundos, un trabajador medio gana 0,2 centavos, 19 niños nacen en un entorno de pobreza, y desperdiciamos 412 toneladas de alimentos mientras que, en ese mismo tiempo, tres personas mueren de hambre.

Los ingresos medios de las personas no han crecido en los últimos 40 años, lo que demuestra que hay una exposición desigual a los beneficios que aportan las tecnologías, y los estratos inferiores de la sociedad están sufriendo una correlación de genes que determina la desigualdad en nuestra sociedad. Cuando la desigualdad económica se traduce en desigualdad genética y de longevidad, nuestra preocupación debería ser máxima. Podemos estar frente a una bifurcación en la evolución de nuestra especie, donde la humanidad se podría dividir en subespecies que evolucionan de forma diferente, dependiendo de la capacidad de acceso que tengan a las nuevas tecnologías.

Las evidencias de que esto es un efecto multigeneracional que permanece en las familias son sólidas. Es como el efecto nubes (marshmallows), cuando se ponen estas golosinas ante un niño y se le dice que no las coma, sino que espere 15 minutos y le daremos otra. Se trata de una medida predictiva de cómo la capacidad para retrasar la satisfacción puede potenciar el éxito en la vida. Ese ejemplo fue replicado por un equipo de Stanford, que seleccionó los grupos tomando en consideración el poder adquisitivo de las familias. Los niños ricos esperaban tranquilamente, mientras que los niños pobres, por su inseguridad alimentaria, tendían a comérselo inmediatamente. ¿Qué estamos haciendo para que se produzcan estos efectos intergeneracionales?

Analizando los países desarrollados, descubrimos que esta tendencia preocupante, disruptiva y generalizada en el 10% del estrato social más alto (por su poder adquisitivo), no hacía más que incrementarse a partir de 1990 con la aparición del ordenador personal; y esta es sólo una de las tecnologías exponenciales. Pensemos en la capacidad de bifurcación social que varias tecnologías agregadas podrían tener.

En la próxima década, este efecto va a ser acentuado por cuatro fuerzas que denominamos las cuatro supremacías: supremacía cuántica, de blockchain, solar y de Inteligencia Artificial. La supremacía de blockchain se dará cuando su arquitectura para datos se transforme en más permanente y útil que las arquitecturas convencionales de bases de datos. La supremacía cuántica se producirá cuando esta sea superior en su capacidad computacional a la computación digital, algo que puede suceder en unos cuatro o cinco años. La supremacía solar ocurrirá cuando el coste marginal de la energía tienda a cero, y la supremacía de la IA, cuando esta sea mejor que las personas en la gran mayoría de las aplicaciones comerciales.

Hoy estamos percibiendo, e intentamos visualizar, la convergencia entre estas cuatro supremacías, que bien podría producirse en el año 2025. Será entonces cuando todas ellas actúen como diferenciadores de la humanidad. Por eso, la próxima década será recordada como la de la gran bifurcación. Si ya vivimos una gran depresión y una gran recesión, las sociedades, las organizaciones y los individuos se dividirán en dos grupos: los exponenciales y los apenas exponenciales. En el primer párrafo de mi libro comienzo exponiendo un profundo deseo de que esto no ocurra.

Convertirnos en ganadores exponenciales

Lo primero y más importante es reconocer que vamos hacia un mundo nuevo y diferente. Un mundo dominado por la reducción de la propiedad, la virtualización, la descentralización y la caída de los precios de producción de forma exponencial. De hecho, los costes marginales de producción tenderán a aproximarse a cero. En este nuevo mundo, destaca el hecho de que habrá una mayor oferta. Por lo tanto, la siguiente cuestión que se plantea es cómo crear valor en un escenario con cada vez más oferta. Tengo tres sugerencias:

1.- Preguntarse, ante cualquier producto o servicio, si existe la versión virtual y conectada. Si no existe, ponerla en marcha inmediatamente.

2.- Considerar que las personas desean percibir lo que quieren cuando quieren. La entrega just in time es una nueva fuente de valor.

3.- Ir al final de la cadena de mercado, pues el hecho de que el coste marginal de la oferta haya caído tanto permite que la híper personalización sea factible.

Además de crear valor, debemos preguntarnos por el modo de asignar el precio. Hasta ahora hemos utilizado la intersección entre oferta y demanda, pero eso ya no es siempre válido. Que los costes marginales de la oferta hayan caído tantísimo hace que sea posible servir a todo el área bajo la curva de la demanda. Los productos o servicios deberían ser vendidos a precios diferentes, dependiendo de quién los compra, por qué y cuándo: precios dinámicos.

El siguiente fundamento de exonomics es el poder del mercado.

¿Cuáles son las fuentes de poder del mercado? Me gustaría revisar cuatro modelos de negocio. El primero es el de los contenidos. Si alguien está en este negocio, no tiene mucho poder de mercado. Dado que el contenido ha sido digitalizado, el coste marginal de copiarlo se ha transformado en cero. Del mismo modo, las materias que son intercambiables tampoco tienen ningún poder de mercado. Los contenidos tienen aun menos poder que las plataformas, las cuales se definen como puentes que conectan muchas partes del mercado. Cuando se trabaja con compañías que están intentando desarrollar su estrategia en plataformas, estas tienden a desarrollarse en un solo lado del puente, cuando lo que se debe conseguir es ser el puente a través del cual fluye el valor.

¿Qué sucede cuando se consiguen entrelazar diferentes plataformas? Esto es algo realmente difícil de conseguir, y muchas compañías lo están intentando. Cuando se logra, se construye un ecosistema de unión de las plataformas. El único caso de éxito, y que ha creado un verdadero ecosistema, es WeChat.

Analizando las salidas y entradas desde el año 2002, vemos que la mayoría de las empresas que se han caído de los primeros puestos del índice Fortune 500 se dedicaban a productos o servicios, mientras que en las entradas hay muchos ejemplos de plataformas, como Ebay, Priceline, Netflix, Salesforce, Amazon, Google… La guerra entre plataformas va a llegar, y ante ello necesitamos nuevas estrategias.

Complejidad coordinada

En el pasado, hemos considerado a las “upgrades” como mejoras de las versiones de los sistemas operativos. Dentro de poco, esas mejoras no solo permitirán sistemas operativos más efectivos y eficientes, sino que serán plataformas invisibles operando por detrás, conectando múltiples tecnologías y múltiples partes de los mercados. Además, en el futuro, estos sistemas operativos convergerán. Para que podamos tener una idea, en los años 50 cuando un coche de fórmula uno hacia su pit-stop, tardaba 30 segundos; hoy no tarda ni cuatro. En poco tiempo los sistemas operativos estarán inmersos en dinámicas exponenciales caracterizadas por tres elementos comunes: alta capacidad de adaptación, alta escalabilidad y capacidad de autogestión.

Estas características se están volviendo cada vez más recurrentes. En el caso de la escalabilidad, si quisiésemos hacer diez pit-stops de cuatro segundos, sólo sería necesario replicar lo que ocurre en uno y transplantar un miembro del equipo original a otro equipo nuevo. Este miembro sabrá exactamente lo que hay que hacer y será capaz de enseñar a otros. En un equipo de este tipo no existe un gestor, cada uno se gestiona a sí mismo. No hay tiempo suficiente para otra cosa. Esto quiere decir que cuando se añade complejidad, se pasa de gestión a autogestión.

Sin embargo, lo más importante que ocurre en el pit-stop es que nadie colabora entre sí, pero en cambio todos están híper-coordinados. Cuando la complejidad crece, la colaboración ha de caer progresivamente.

Hace ya 80 años que en las escuelas de gestión enseñan que la colaboración es la impronta sobre la cual debemos construir las empresas y gestionar los equipos, el ancla principal del trabajo en equipo. Sin embargo, las encuestas anónimas nos dicen que el 76% de las personas prefieren trabajar solas. Además, la colaboración nos hace vulnerables muchas veces. El 73% de los accidentes de aviación ocurren durante el primer día de trabajo de una tripulación. Esto no hace más que resaltar los retos a los que se enfrenta la colaboración, frente a las oportunidades de la coordinación.

¿Quién no tiene la sensación de haber recibido demasiados correos electrónicos en un día? En el futuro, veremos el correo electrónico como una forma de comunicación colaborativa, y de ahí esa creciente necesidad de plataformas de comunicación coordinada. Al final, todos y cada uno de los sistemas exponenciales transitarán de la colaboración a la coordinación.

El comienzo de BLAIQ-NET

¿A qué se parece el sistema operativo de un modelo de negocio del futuro próximo? El proyecto denominado YOLO (you only look once), basado en Inteligencia Artificial, es capaz de detectar objetos en un vídeo a alta velocidad, a mucha más velocidad de la que es capaz de gestionar el cerebro humano.

Pensemos en qué tipo de nano-transacciones podrían ocurrir gracias a esta tecnología combinada con otras. Si combinásemos YOLO con blockchain e IoT (Internet de las cosas), ¿qué podríamos conseguir? Imaginemos una secuencia de acción de una película: el protagonista dispara, y en ese momento el seguro de armas del tirador sube en tiempo real un 15%; la persona disparada se tira por el puente; en ese instante una ambulancia ya ha recibido una llamada y un equipo médico ha sido alertado, al igual que los abogados; los seguros de la persona que ha saltado adelantan dinero a los médicos y a la ambulancia, el seguro del disparador hace una provisión de fondos por posibles consecuencias… ¡Todo esto en tiempo real!

Lo que hoy es evidentemente ciencia ficción, no lo será en unas décadas. Hacia un mundo así nos dirigimos. Ese escenario será realidad gracias a la supremacía de tres tecnologías: blockchain, IA y computación cuántica (BLAIQ-NET). Estoy convencido de que van a combinar sus capacidades hasta generar un mundo con un grado de “responsabilización” similar al aportado por blockchain y con una automatización a niveles hasta ahora ni siquiera imaginados, gracias a la IA en combinación con la computación cuántica. Quizás el nombre no se consolide, pero se trata de un concepto tan disruptivo que cambiará a Internet igual que esta hizo con las librerías.

¿Cómo comportarnos en un mundo de BLAIQ-NET? ¿Estamos preparados? Con la aparición de las tecnologías disruptivas, todos tenderemos hacia el IQ (coeficiente intelectual) y buscaremos rodearnos de personas muy inteligentes para construir equipos muy inteligentes; pero esto puede resultar un problema. Las investigaciones demuestran que el coeficiente intelectual no predice el éxito.

En T LABS, hemos desarrollado el concepto de AQ, o coeficiente de adaptabilidad. Si el mundo está cambiando a velocidades exponenciales, la capacidad para responder a ese cambio será lo que determine el éxito. El coeficiente intelectual y la inteligencia emocional siguen teniendo gran importancia, pero sobre ellos planea el coeficiente de adaptabilidad. Estamos desarrollando herramientas psicométricas para cuantificar la adaptabilidad de las personas. En cuanto desvelamos a los candidatos lo que estamos midiendo, estos comienzan a actuar de forma mucho más adaptable; lo cual demuestra lo fácil que es formar a las personas en este ámbito.

Las múltiples investigaciones realizadas nos revelan que la búsqueda de estabilidad es algo generalizado, mientras que es la capacidad de desaprender lo que marca la diferencia. Esta capacidad está resultando una de las competencias más relevantes. El problema es que nunca nos han enseñado cómo hacerlo. Los éxitos del pasado siempre interfieren con el des-aprendizaje. Por eso es importante que los líderes creen entornos donde se pueda desaprender.

Si intentamos retrotraernos y hacer un sumario de 10.000 años de historia económica en un solo pantallazo, creo que todos estaríamos de acuerdo con que intentar dar certeza en entornos de incertidumbre ha sido una constante. La humanidad siempre ha premiado a quienes han aportado certezas ante los problemas.

Por primera vez, la pobreza ha caído por debajo del 20%, aunque la otra cara de la moneda es que los ricos se han vuelto súper ricos. Esto, que puede no parecer un problema, sí lo es; porque hace que la pobreza relativa crezca y la humanidad no se gestiona bien en la pobreza relativa. Un ejemplo ilustrativo es que los conflictos dentro de los aviones se multiplican por tres cuando, para tener que llegar a un asiento de turista, se ha de pasar por primera clase.

Durante toda la historia, nunca se ha superado la desigualdad económica intensa sin recurrir a la violencia. Espero que ahora sea diferente, porque el futuro no parece muy prometedor… Creemos vivir en un mundo nuevo y único, sujeto a cambios tecnológicos exponenciales, migraciones internacionales, globalización…, pero algo parecido ocurrió en 1908. El automóvil, la electricidad, grandísimas migraciones… Por entonces la humanidad, sonámbula, se adentró en dos guerras mundiales. ¿Somos hoy tan diferentes?

Imaginación sin límites

Dentro de unas décadas, será más fácil que los equipos estén compuestos por menos personas, pero que gestionen mucha más información; y se ofrecerán menos productos y servicios, pero más plataformas. Al transformarse los productos y servicios en commodities, habrá menos estabilidad, lo cual no será excesivamente negativo, pues aumentarán los ingresos y el potencial de impacto.

Creo que todas las organizaciones deberán contar con un CAD (Chief Adaptability Officer), aunque quizá no se le llame así. Es demasiado lo que está en juego como para dejar la respuesta de la organización al azar y no sería infrecuente que personas que no tienen intención de cambiar estén a cargo del cambio en sus áreas.

También es necesaria una estrategia para el sistema operativo, algo que urge en la próxima década. Tendemos a sobrestimar los costes de los dominios fuera de la empresa, al tiempo que infravaloramos lo rápido que las tecnologías disruptivas e innovaciones pueden invadirnos desde el exterior. Suelo decir que para pensar fuera de la caja hay que irse lejos de la caja; hay que jugar fuera del campo propio para poder obtener ventajas competitivas. Se puede crecer un 10% o 10X. El primer crecimiento, importante, se basa en la mejora de procesos y la reducción de costes, conceptos ambos válidos. El segundo, se basa más en hacer feliz al cliente.

En mi opinión, lo mejor está aún por llegar. Tenemos un mundo maravilloso frente a nosotros, si incluimos en nuestras conversaciones narrativas que hablen de victorias exponenciales, en vez de derrotas exponenciales. Espero que para el año 2030 todos los países hayan podido debatir sobre un ingreso básico universal para todas las personas.

Lo que más me preocupa es lo que representaría una crisis de imaginación. La realidad es que, gracias a estas tecnologías, lo que podemos alcanzar excede nuestra imaginación. Podemos hacer mucho más de lo que creemos. Por eso, hoy nuestro mayor riesgo es no pensar realmente a lo grande.

“Talent hits a target no one else can hit; Genius hits a target no one else can see”. Arthur Schopenhauer 


Amin Toufani, CEO T Labs y presidente de Finanzas y Economía de Singularity University.

Texto publicado en Executive Excellence nº153, noviembre 2018.


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