Stewart Friedman: Líderes completos

El profesor Stewart Friedman, PHD Filología Organizativa por la Universidad de Michigan, se incorporó a la Wharton School en 1984. En 1991 fundó el Programa de Liderazgo de Wharton. Entre 1999 y 2001 desarrolló el Programa de Liderazgo de Ford Motor Company, que forma a 2.500 personas anualmente. Este sistema fue considerado como un global benchmark. El programa de Total Leadership ha llegado a convocar a 140.000 estudiantes digitalmente. 

Friedman es considerado como una de las 25 personas (según Working Mother) que más han contribuido a mejorar la situación de los padres trabajadores. El ranking Thinkers50 le ha declarado ya tres veces como uno de los intelectuales más influyentes en el mundo de los negocios. El año pasado ganó el Distinguished Achievement Award en el campo de la gestión del talento. HR Magazine le ha considerado dos veces como uno de los pensadores más influyentes y sus reflexiones se publican, regularmente, en los medios de comunicación. 

Desde la perspectiva académica, cabe destacar múltiples divulgaciones, habiendo publicado más de 50 artículos en el prestigioso HBR (Harvard Business Review), siendo uno de ellos –en 2013– considerado como referencia en el campo de la Administración de Empresas. 

Entre los entornos y las personas con los que ha trabajado, destacan por su relevancia: Jack Welch, Al Gore, la ONU, el departamento de Trabajo de Estados Unidos o el Ejército americano.

Su penúltimo libro publicado, Leading the life you want, ha sido número uno en ventas según The Wall Street Journal. Amadeo Petitbò, exdirector de la Fundación Rafael del Pino, lo define como un texto: “fundamental, multinacional, influyente y formativo, que nos ayuda no solo a ser mejores líderes sino a ser mejores personas. Las razones son muy frecuentes en la actividad de los profesores universitarios; sin embargo, el mundo de las emociones es más limitado, por no decir escaso y a veces ausente. De ahí la relevancia de las reflexiones del profesor Friedman, galardonado en varias ocasiones con el título de Outstanding Teaching Award, por su calidad docente (…). Sus consideraciones acerca de la pertinencia de crear entornos laborales que ayudarán al desarrollo de la siguiente generación son ilustrativas, consiguiendo dar respuesta a la pregunta: ¿qué harían como dirigentes empresariales para entretejer los hilos del trabajo, la familia, el ámbito social y los intereses personales?”. 

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: Desde la publicación de Integrating work and mind: the Wharton Resource Guide, pasando por Work and Family, Allies of enemies?, Baby Bust o Leading the life you want; hasta su última obra Total Leadership, el factor alrededor del cual gira su carrera es la conciliación que, y perdone si parezco rudo, desde una perspectiva española, parece una posición muy cándida. ¿Son tan distantes las posiciones de los Estados Unidos y España en el concepto de la conciliación? ¿Es la conciliación mayoritariamente “imagen” en los Estados Unidos, como lo es en España?

STEWART FRIEDMAN: He intercambiando impresiones sobre mi trabajo y libros en muchos otros países, tanto en Europa como en Asia… ¡y curiosamente, creo que mi trabajo se considera más importante en Corea del Sur que en los Estados Unidos! La versión coreana está vendiéndose más que la norteamericana y eso que Corea del Sur es un país mucho más orientado hacia el estudio y el trabajo de lo que pueda ser mi país o el suyo. Su cultura es una cultura de esfuerzo y sacrificio. Evidentemente, uno se pregunta por qué, y creo que la respuesta es que, aun existiendo una sensación de utopía hacia este modelo (algunos comentan que es una visión idealizada de un mundo inalcanzable), la gente está de acuerdo en que su existencia como un objetivo, como un ideal –incluso siendo la situación actual distante– nos orienta en la dirección correcta. 

Mi planteamiento ha estado siempre orientado a la práctica en el mundo de la gestión. Llevar esto a cabo en un entorno realista y práctico, cuyo objetivo es resaltar y poner en valor las diferencias, es posible. Todo el proceso de trabajo que he venido realizando a lo largo de varias décadas para la creación de modelos sobre un nuevo liderazgo tiene como objetivo e intención la mejora del rendimiento y que las cosas se hagan, desde una perspectiva práctica, mejor. Todos estos objetivos se plantean de una forma realista, y no utópica. 

Siempre hay algo nuevo en estos procesos que supone un cambio, y todo cambio genera resistencia. La experiencia me ha enseñado que es necesario generar formas para conseguir apoyo, de manera que a la hora de responder a la pregunta que me hace en un entorno como el nuestro, relacionado con la gestión empresarial, la única vía es la demostración del valor que aporta este modelo “Total Leadership”, que nació en la compañía Ford entre el año 1999 y el 2000. 

La empresa Ford tiene una situación laboral compleja y retadora. El trabajo era (y es) duro e intenso; un ambiente donde las personas tienen mucha prudencia a la hora de expresar sus opiniones. El trabajo era cambiar esa cultura como ejecutivo senior para el desarrollo directivo. Mi objetivo era capacitar a los directivos para que pudieran realizar un cambio positivo pero, ¿cómo hacerlo? Si bien muchos reconocían la necesidad del cambio, la clave estaba en cómo realizarlo. Para ello creamos un modelo y un método replicable.

Este método está basado en solicitar a los empleados que prueben cosas nuevas que proporcionen beneficios mutuos en la empresa. También se plantea este método desde la perspectiva de comenzar a probar cosas “pequeñas” que ayuden tanto a los gestores y directivos como a los empleados de línea. 

Cuando se es capaz de reducir la escala del cambio a un tamaño que no represente amenazas para el entorno, es mucho más fácil ponerlo en marcha. Evidentemente, este planteamiento nos deja bastante claro que no vamos a conseguir resultados importantes en un período breve. Un proceso de cambio como este conlleva años de experimentación, de prueba y error, pero este es el camino que inevitablemente hay que recorrer, dado que en la actualidad necesitamos un nuevo modelo de liderazgo, ya que el actual no está funcionando correctamente.

Partiendo de la necesidad de analizar aquello que funciona y aquello que no, y no perdiendo de vista que las nuevas generaciones demandan un entorno de trabajo diferente, es innegable que el cambio ha de producirse, independientemente de que se considere cándido o naif este planteamiento.

F.F.S.: Estando de acuerdo con el planteamiento de la necesidad de un cambio, la aceleración tecnológica y la innovación están creando un escenario de cambios cada vez más acelerados. Como consecuencia, hoy no solo son más rápidas las sustituciones de los máximos responsables sino que los ciclos de los productos son cada vez más reducidos. Todo esto conlleva a un incremento de la tensión en un momento donde la competición es cada vez más dura. Todo esto hace pensar que cada día es más difícil conciliar. Al mismo tiempo, los procesos de decisión involucran cada vez más equipos, frente a individuos, y las estructuras de trabajo son cada vez más horizontales. ¿Qué podemos esperar a medio plazo en este escenario de cambio generacional? Un cambio que puede llegar a ser radical si se continúa en la senda que usted comentaba cuando se refería a que en dos décadas se ha pasado (en Wharton) de una situación donde el 80% de los estudiantes se planteaba mantener descendencia (1992) a otro donde solo el 40% ( 2012) se lo plantea. ¿Es un cambio de pensamiento de las personas o es un cambio generacional, donde llegan personas que piensan diferente?

S.F.: Los planteamientos que realizamos en el libro están basados en el sentido común. Lo que es innegable es que el verdadero empuje hacia un modelo diferente proviene de las nuevas generaciones, quienes tienen expectativas diferentes respecto de su futuro; distintas de las nuestras: buscan trabajos que tengan un impacto positivo sobre nuestro entorno, haciéndolo mejor y más seguro. El nivel de preocupación sobre estos temas es muy superior al que teníamos nosotros. Hombres y mujeres esperan ser socios, no solo en el trabajo sino también en casa. Los roles de unos y otros dentro de la familia y en el trabajo están cambiando cada vez más y de una forma natural. Todo esto está incentivando un cambio respecto del modelo de lo que un trabajador ideal ha sido en el pasado. Durante décadas hemos vivido el modelo del único generador masculino, con una esposa en casa cuidando los niños con una disponibilidad 24/7. Todo esto en un contexto de muy poca movilidad laboral. 

Sin embargo, hoy vivimos en un entorno de movilidad constante donde ha desaparecido la lealtad y en el cual tanto hombre como mujer son los responsables de gestionar en casa. Para esto se necesita un contexto laboral totalmente diferente, que para ser efectivo ha de ser capaz de permitir la convivencia del trabajo y las nuevas situaciones vitales. 

Las presiones –entre las cuales se incluyen el avance de las mujeres hacia posiciones de mayor responsabilidad laboral o el que cada vez haya más hombres que se quieren quedar en casa– requieren una mayor necesidad de creatividad respecto de cómo se gestiona el capital humano para obtener mayor rendimiento, requieren de nuevas tecnologías para aportar una mayor flexibilidad a las personas en términos del lugar de trabajo y cómo se trabaja. El énfasis se debe focalizar más en los resultados y menos en el control del tiempo y el espacio. 

Creo que este es uno de los retos más importantes para los ejecutivos de hoy en día: darse cuenta de que lo importante son los resultados, no cómo se consiguen. Dar más libertad y flexibilidad para conseguir resultados significa que se ha de ser más “listo” respecto de cómo se miden esos resultados, y evidentemente hay que ser también más claro y directo sobre cuáles son los resultados que se esperan y cuentan. Apostaría –y quizás algún ejecutivo español ya lo ha hecho– a que el valor se mide más en relación al tiempo invertido, que a los resultados obtenidos.

F.F.S.: Existe una posición políticamente correcta respecto de la conciliación: todos los grandes ejecutivos intentan, en público, expresar la importancia que esta tiene en nuestra sociedad; sin embargo, estoy por conocer a un alto ejecutivo que realmente cumpla con la conciliación a nivel personal. ¿Va esto a cambiar?

S.F.: Hemos de buscar un modelo que permita a las personas dar pequeños pasos hacia el cambio. Evidentemente no soy un experto del futuro, pero me gustaría ver a esos jóvenes de hoy con nuevos ideales utilizar su tiempo (tiempo precioso) para lograr un impacto social positivo. Los héroes de hoy en el mundo de los negocios son esos jóvenes que están empezando a crecer, son esas personas que han fundado empresas, que crean valor no solo a través de sus productos y servicios, sino también ayudando a quienes necesitan ayuda. Estas nuevas generaciones que han vivido guerras, que han visto el hambre o el medio ambiente degradado… y están asustadas, saben que nuestro legado es –y con perdón– una M… que ellos han de limpiar. Me siento culpable de lo que nuestra generación ha hecho y lo que veo me da esperanzas. Creo en la juventud actual, en los jóvenes a quienes tengo el privilegio de enseñar. Estoy convencido de que no van a perder la oportunidad de intentar transformar y mejorar el mundo. Por eso prestan muchísima más atención a las desigualdades y a la protección del clima. 

F.F.S.: Visita España para presentar el libro Total Leadership:  sé un mejor líder, consigue una vida más plena (editorial Claves de Gestión). ¿Puede anticiparnos de qué trata?

S.F.: El objetivo es liderar generando un impacto a todos los niveles. Lo que hemos descubierto y aprendido a través de nuestras investigaciones –que cubren a muchas empresas y a líderes diferentes en momentos vitales distintos, provenientes de entornos sociales diversos– es que hay tres principios esenciales: autenticidad, integridad y creatividad. El libro explora estos principios y el significado que tienen para cada uno de nosotros, aportando ideas nuevas y aplicables. 

Para muchos, las ideas expresadas –y que suenan en la teoría como pacíficas– son difíciles de implementar en nuestro país, en nuestras circunstancias, en nuestro mundo, así que entiendo el escepticismo. Cuando se enfrentan a este libro, la mayoría de las personas son escépticas porque, y hasta cierto punto, las ideas puedan parecer utópicas e idealistas. ¿Cómo se puede tener un trabajo, una vida familiar, una vida personal y una relación con la comunidad, todo a la vez y en equilibrio? En estos planteamientos no hay soluciones mágicas, sino ciencia y método, refinado a través de años de trabajo, y acompañado de descubrimientos en muchas organizaciones y contextos culturales que nos demuestran que es posible cambiar respecto de cómo pensamos sobre las diferentes partes que integran nuestra vida e ir realizando cambios que nos permitan tener más impacto en aquellas facetas que realmente nos importan. El escepticismo forma parte de mi día a día, pues este modelo es opuesto (en el sentido de diferencia) a las formas tradicionales de pensamiento, pero son los hechos los que apuntalan su validez. 

Cuando planteamos un modelo de liderazgo que tiene como base la integración de las diferentes partes de nuestra vida con el objetivo de obtener una mejora significativa, lo hacemos desde el convencimiento de que para que uno pueda ser un buen líder, debe de ser al mismo tiempo una persona “completa”. Por eso, cuando hablo de liderazgo, no hablo de autoridad ejecutiva en lo alto de la pirámide, sino que hablo de la persona como líder. Cuando observo al público ante esto, veo a cientos de líderes en proceso de desarrollar su capacidad para producir un cambio positivo. ¿Qué hacen los líderes? Los líderes movilizan a las personas hacia objetivos con valor. Para esto no hace falta tener personas por debajo de uno en una jerarquía, y seguro que todos conocemos a personas que no tienen a nadie a su cargo pero que son excelentes liderando, como probablemente también conozcamos a personas en la cúspide de organizaciones que desconocen cómo liderar. 

Esta aproximación al liderazgo está diseñada para dar a las personas el control de un cambio que sea positivo, tanto desde una perspectiva de su vida personal como laboral, tanto a nivel familiar como en su entorno social.

 “Total Leadership. Sé un mejor líder, consigue una vida más plena”

Tras esta entrevista, Friedman pronunció una conferencia magistral en la Fundación Rafael del Pino. Para el profesor, es importante tener conciencia de lo que realmente es importante y de lo que no, de quiénes son nuestros referentes. Friedman compartió la utilidad de su último libro para aprender a ser un líder en los diferentes terrenos de la vida profesional y personal, precisamente tomando conciencia de lo que es importante y de quiénes son importantes para nosotros.

Para ello, explicó, es preciso hacer que nuestras acciones sean acordes con nuestros valores y con todo aquello que nos satisface en estos cuatro ámbitos de la vida: mundo laboral, vida familiar, relaciones con la sociedad y cuidado del cuerpo, la mente y el espíritu. Usando nuestra creatividad podemos dar con ideas prácticas que nos permitan llevar a cabo los cambios de fondo que podamos necesitar, afirmó.

El nuevo estilo de liderazgo persigue que se llegue a armonizar trabajo, hogar, la comunidad y la propia persona, provocando los cambios precisos para ello con autenticidad, integridad y creatividad. Actuar con autenticidad significa clarificar qué es lo verdaderamente importante (sé de verdad), integridad se refiere a hacer este análisis para todos los ámbitos de la persona (sé completo) y con creatividad, experimentando con la búsqueda de nuevas soluciones (sé innovador) en el trabajo, en el hogar, en el entorno social y en el cuidado de uno mismo, obteniendo así mejoras en todos los ámbitos simultáneamente. 

En Estados Unidos, son muchas las empresas que llevan a cabo el método de Stewart Friedman, y los resultados muestran un incremento en la satisfacción personal de un 40% más de media. Friedman propone un modelo consistente en evaluar la forma en la que empleamos nuestro tiempo en esas cuatro áreas fundamentales de la vida, comparando los resultados con nuestros valores más profundos y desarrollando “experimentos” para crear “cuatro caminos ganadores”. Estos consisten en aquellas actividades o comportamientos que se traducen en mejoras simultáneas en todos los aspectos de la vida de la persona.


Entrevista publicada en Executive Excellence nº128 marzo 2016

 


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