¿Cómo desarrollar mejores líderes?

¿Cómo desarrollar mejores líderes?

Afirmaba Peter Drucker que la única definición de líder es la de “alguien que tiene seguidores”. Sin ellos, no hay líderes. Defendía también que estos “vienen en todo tipo de formas, colores y razas”, y que “el liderazgo no es una mezcla misteriosa de carisma y suerte”. Por lo tanto, sin atributos comunes que identificar, la tarea de desarrollar mejores dirigentes se torna todavía más compleja… pero imprescindible. Si algo quedó claro en el pasado Global Peter Drucker Forum es que, actualmente, no hay suficientes buenos líderes.

Según los ponentes del panel “Not enough good leaders – How to develop them?”, urge transitar de un liderazgo estereotipado diseñado por hombres blancos, a otro más flexible, empático y capaz de crear equipos diversos de alto rendimiento. Pero para conseguirlo, hay que aprender primero a soltar varios lastres del presente. Algunos de ellos: la ambigüedad en torno al concepto de liderazgo, la impunidad ante la mentira que ampara a muchos altos directivos o la falta de incentivos para desplegar otros rasgos que chocan frontalmente con la consecución de los objetivos financieros a corto plazo que los accionistas exigen a los máximos responsables de las organizaciones.

¿Cómo desarrollar mejores líderes en la práctica? ¿Qué fortalezas se han de construir? Santiago Íñiguez, presidente de IE University; Julia Middleton, fundadora y responsable de Innovación de Common Purpose; Vikram Mansharamani, profesor de Harvard University; Maelle Gavet, ejecutiva tecnológica, y Claudia Crummenerl, directora general de Capgemini Invent, contrastaron sus ideas en un coloquio moderado por el diseñador de Gestión y Organización Raymond Hofmann.

RAYMOND HOFMANN: La mayoría albergamos pocas dudas sobre la importancia de los líderes, y quizás ahora más que nunca. La calidad de su liderazgo hace de ellos personas instrumentales para que una sociedad funcione adecuadamente. Sin embargo, cuando observamos a empresas, gobiernos e incluso a lo que Henry Mintzberg llama el sector plural, nunca parece que haya suficientes líderes buenos. Quizás deberíamos plantearnos si realmente sabemos lo que estamos buscando.

Preguntado en una reciente entrevista acerca de qué es lo que frena a los líderes que quieren transformar sus organizaciones, el gran Ed Schein declaró que no existe una respuesta específica por una razón: “Nadie define qué es el liderazgo”. De forma parecida se expresa Marcus Buckingham en su último libro, Nueve mentiras sobre el trabajo, donde identifica al liderazgo como una de ellas y narra cómo, si intentamos contrastar las diferentes acepciones del término en el mundo real, no hacemos más que encontrarnos con una excepción tras otra, tras otra… Por ello estoy convencido de que no es coincidencia el hecho de que Peter Drucker tuviese muy poco que decir respecto del liderazgo. En contra de la creencia popular, Drucker nunca declaró: “El management consiste en hacer bien las cosas, el liderazgo en hacer las cosas apropiadas”. ¡Lo dijo Warren Bennis! En cualquier caso, la sensación de escasez de líderes persiste.

Por eso resulta conveniente hablar del porqué y qué podemos hacer. ¿Cuál es tu impresión, Julia?

JULIA MIDDLETON: Me parece muy significativo el grave problema de liderazgo que sufrimos. Una de las razones es que muchos líderes de todos los sectores han descubierto que el éxito puede prolongarse a pesar de mentir, y que incluso puede continuar aunque se divida a los equipos y personas. No hay ningún castigo. Es más, el éxito se acelera si se miente y se incrementa al dividir a las personas. Esta impunidad es uno de los motivos.

El segundo aspecto, en mi opinión, es que gran cantidad de personas han decidido nombrar o votar a favor de líderes que les van a dividir, a pesar de saber que les mienten; lo cual intensifica el problema. La tercera causa es que tenemos a toda una generación de jóvenes aprendiendo de estos líderes, aprendiendo de un mal liderazgo que parece haberse institucionalizado.


Los CEOs son evaluados por la consecución de objetivos financieros por encima de todo. ¿Por qué habrían de tener interés en desplegar otras características positivas del liderazgo, si no tienen ningún incentivo para hacerlo?


Además, el lenguaje sobre el liderazgo fue escrito esencialmente por hombres, aunque también sea utilizado por mujeres. Esto provoca que muchas se distancien de esa forma masculina de expresión del liderazgo o bien que tarden demasiado en intentar adaptarse.

Esto se traduce en ineficacia, porque al final las mujeres, que representan aproximadamente la mitad de la población, creen no poder ser líderes o ni siquiera lo desean por el sacrificio y el tiempo que conlleva. La conclusión es que estamos perdiendo al menos al 50% del talento para liderar, por un lenguaje del liderazgo que no resuena entre las mujeres ni les resulta atractivo, tal y como hoy está planteado.

R.H.: De las tres posibilidades que has expuesto, y que excluyen al 50% del liderazgo, ¿cuál consideras más preocupante?

J.M.: Muchos líderes han descubierto que la mentira funciona. Escuchamos gran cantidad de palabras preciosas, pero no veo que se apliquen. Sucede lo mismo que con los perros jóvenes. Siempre y cuando no descubran la verdad –es decir, que corren mucho más que sus dueños–, se les puede entrenar; pero en el momento que la descubren, pueden escaparse y se vuelven “ineducables”.

SANTIAGO ÍÑIGUEZ: Si miramos atrás en la Historia, vemos que la pregunta de cuáles deben ser los atributos de un líder es recurrente, incluso para Aristóteles y Platón, quien defendía que el gobierno debía estar en manos de los sabios; algo que no estoy seguro que esté sucediendo.

Quizás todavía estemos apegados a un concepto de liderazgo tradicional, convencional y algo sesgado. En la actualidad, el liderazgo se asocia a las ideas de Frederick Nietzsche quien, en su obra Así habló Zaratustra, se refería a los Übermensch o superhombres. Curiosamente, en Estados Unidos este concepto llegó a través del filósofo americano Ralph Waldo Emerson e influenció a muchos magnates. Es llamativo que esta idea del Master que no respeta las reglas ni es responsable ante la sociedad haya influido en lo que hoy se concibe como un líder. Debemos eliminar esos sesgos y prejuicios autoritarios que hacen del concepto de liderazgo algo inútil, e introducir la diversidad en la definición.

Necesitamos más mujeres en puestos directivos, pero también un liderazgo relacionado con la diversidad en un sentido amplio. Sin duda, Nelson Mandela ha sido uno de los líderes contemporáneos más importantes, por no mencionar a Barack Obama. Necesitamos más diversidad intercultural que genere nuevas y diferentes visiones de nuestro mundo; y no solo hombres blancos occidentales en el vértice de las organizaciones. La diversidad vinculada al concepto de liderazgo seguramente sea un incentivo para la innovación y el crecimiento a través de las empresas, y obviamente de la sociedad.

Me gustaría precisar que no estamos planteando una visión pesimista del liderazgo; sino realista. Creo que permanecemos anclados en un concepto obsoleto que debemos actualizar, incorporando elementos como la diversidad generacional, pues los más jóvenes también son capaces de aportar.


Debemos eliminar los sesgos y prejuicios autoritarios que hacen del concepto de liderazgo algo inútil e introducir la diversidad en su definición


MAELLE GAVET: Mi experiencia, después de 20 años de trabajo en diversos sectores, no solo el tecnológico, es que el liderazgo en el ámbito empresarial ha mejorado, en general. Considero que se ha alcanzado un equilibrio entre el IQ y el EQ (coeficiente intelectual y emocional, por sus siglas en inglés), entre estrategia y táctica, así como en cuestiones de diversidad e integración. Soy consciente de que existen muchísimas imperfecciones, pero creo que el concepto de humanidad siempre será un “trabajo en marcha” para la sociedad, y el liderazgo trata de la gestión de la humanidad de una forma u otra.

Estos conceptos cambian y el liderazgo ha de estar en continuo proceso de adaptación; pero mi impresión sobre su evolución en los últimos años, y especialmente durante el COVID, es optimista. Hemos podido observar cómo se comportaron algunos de nuestros líderes, no solo empresariales, ante una crisis tan tremenda e impredecible. A muchos de ellos les daría un notable alto.

VIKRAM MANSHARAMANI: Como profesor de apro-ximaciones a sistemas de pensamiento que nos ayuden a navegar a través de la incertidumbre y a enfrentarnos a los grandes retos, me gustaría introducir en el debate la noción de que muchos líderes desarrollan su carrera profesional en silos, tendiendo a ser individuos unidisciplinares durante la mayor parte de la misma, y sin desarrollar habilidades multidisciplinares.

Sin embargo, cuando alcanzan los puestos de liderazgo se ven obligados a responder ante situaciones que afectan de forma transversal a otros silos, a adoptar decisiones que involucran perspectivas múltiples y a realizar procesos de juicio para los que no están preparados.

A pesar de formarse en departamentos estancos, también se promueve que los líderes trabajen en ellos. Por eso en un típico comité de dirección, donde todos son miembros altamente competentes, se dirigen al CIO cuando surge una cuestión de inversiones en TI. Por ello, los líderes deberían ser educados en el pensamiento integrador, donde uno es capaz de entender, aunque sea como un generalista y no un especialista; ha de tratar de comprender no solo los puntos sino las conexiones que existen entre los puntos, una cualidad infra-desarrollada.


Muchos directivos desarrollan su carrera en silos, tendiendo a ser unidisciplinares, en lugar de ser educados en un pensamiento integrador, capaz de extraer valor de los demás sin perder autonomía


A causa de los silos, muchos directivos han ido saltando de un extremo al otro, ignorando a los expertos o siguiéndoles literalmente; lo cual tiene consecuencias nefastas. La forma de actuar de un líder debería ser la de recorrer el camino intermedio, adoptando los consejos y las ideas meritorias que recibe, ejercitando el sentido común, conectando los puntos, y extrayendo valor de los demás sin perder autonomía.

En mi propia investigación sobre el liderazgo en las empresas innovadoras, detecto que ese tipo de pensamiento integrador es el que se aplica en las organizaciones que se centran en el mercado y en las necesidades de los usuarios, en lugar de en cuestiones internas.

R.H.: Hasta el momento hemos hablado de habilidades, conductas y fortalezas desde la perspectiva social, emocional y cognitiva. No hemos entrado en el management; y aprovecho para parafrasear a Peter Drucker: “El management crea las condiciones bajo las cuales un potencial liderazgo puede volverse efectivo”. ¿Qué pensáis sobre esto?

MAELLE GAVET: La tecnología nos ayuda en la gestión y en lo que describiríamos como funciones del management. Reportar los KPI es una de ellas, y en parte consiste en la observación de datos y hechos. Hay mucha Inteligencia Artificial (IA) para el análisis de datos que puede contribuir a destacar intuiciones y perspectivas de los datos recogidos.

Otra función del management es la organización de tareas y estructuras. Para ello contamos con varias herramientas. La organización de calendarios, reuniones y asistencias también puede gestionarse tecnológicamente, mientras que las conexiones que se producen en una reunión son tarea exclusiva del líder. En definitiva, la tecnología nos permite dedicar tiempo a los aspectos humanos, liberándonos de las cuestiones más organizacionales.

S.Í.: Tras estos comentarios me viene a la mente el título de master and commander –maestro y comandante– que se otorgaba a hombres como Lord Nelson. Master porque se tienen las habilidades, necesarias y suficientes, para ocuparse de la gestión de un barco, para organizar y planificar de manera competente; y commander, porque se es capaz de liderar a otras personas. Creo que la dirección y el liderazgo son dos facetas diferentes pero complementarias, que pueden encapsularse bien bajo el título master and commander. Existen algunas personas como Nelson que, aun teniendo defectos, somos capaces de comandar; y otras reúnen ambas facetas.

R.H.: La cuestión es: ¿cómo hacerlo?

V.M.: Construyendo sobre lo expresado por Santiago, añadiría que enseñar valores es muy difícil, dado que estos se introducen a edades muy tempranas y esencialmente por parte de los padres. Siendo profesor de Business Ethics en la Universidad de Yale, recuerdo que el decano me preguntó cómo enseñaba la asignatura. Le respondí que no era capaz de dar clases ni lecciones de ética, sino que lo que hacía es exponer a las personas a los componentes éticos de la toma de decisiones, enfrentándoles a situaciones –mediante casos reales– para incrementar su percepción de que el líder gestiona principios. Evidentemente no puedo cambiar los valores que tienen los individuos, pero sí puedo hacer que se den cuenta de que están gestionando temas donde los valores son una consideración fundamental. Si, además, se pueden obtener nuevas y diferentes perspectivas a través de la empatía, más razonada será la decisión.

CLAUDIA CRUMMENERL: Creo que, a medida que la tecnología sea capaz de manejar más y más tareas de gestión, liberará el tiempo de los managers para que puedan dedicarse más a la "dimensión humana" de su trabajo. Esto ayudará a que los líderes se vuelvan más empáticos, adaptables y capaces de conectar a las mejores personas.


A medida que la tecnología maneje más tareas de gestión, los líderes podrán volverse más empáticos y ser capaces de conectar a los mejores


J.M.: Una de las razones más importantes del fracaso en las organizaciones es la persecución de estrategias sin datos que las avalen. Si bien no se puede perseguir una estrategia sin datos, tampoco se puede perseguir si no está apoyada en una historia. Sin un relato, las personas no pueden visualizar el sueño colectivo, con lo cual no seguirán al líder; no serán capaces de entregarle sus mentes y corazones para seguirle en un proyecto, si no lo “compran”. Este tema trata de ese constante ejercicio de equilibrismo entre los datos y la historia, entre ser cariñoso y firme… Todo es un equilibrio.

R.H.: Maelle, ¿qué consideraciones observas sobre el desarrollo del liderazgo en sectores tecnológicos?

M.G. Sorprendentemente, estoy de acuerdo con todo lo que ha dicho Julia. En estos momentos, estoy trabajando con dos grandes escuelas de negocios –una en la costa Este y otra en el medio Oeste– precisamente sobre cómo podemos ayudar a los líderes del futuro que se están formando en ellas para que sean más empáticos y se preocupen más por quienes les rodean.

En resumen, trabajamos para obtener más datos y más historias; de ahí la coincidencia con la argumentación de Julia. En relación a los datos, hemos lanzado un test de empatía corporativa capaz de medir esta variable en una compañía. La razón es que la mayoría de los líderes empresariales necesitan datos y pruebas para cambiar sus conductas.

También estamos estableciendo correlaciones entre altos niveles de empatía de una empresa y su líder con los resultados financieros en la bolsa, pues no se puede gestionar lo que no se puede medir. No podemos pedir a los líderes que sean más empáticos y se preocupen más de los empleados y compañeros cuando, en un mundo capitalista, nos guste o no, lo que hay que demostrar es que el resultado final va a ser positivo financieramente. Una vez que tienes los números, también necesitas el corazón.

Tampoco todo el mundo entiende lo que significa para un líder el preocuparse por los suyos. ¿Quiere decir que ha de ir por los departamentos cada mañana preguntando a sus subordinados cómo se encuentran? Las historias sobre las que trabajamos son ejemplos reales de lo que implica preocuparse por los demás y ser empático. Como seres humanos, tenemos problemas con los modelos y para que estos funcionen necesitamos historias y ejemplos de conductas adecuadas.

R.H.: ¿Y cómo se incentiva a los líderes para cambiar sus hábitos de contratación?

JULIA MIDDLETON: Vivimos en la impostura de decir cosas agradables, pero necesitamos líderes que llamen a las cosas por su nombre. Yo, por ejemplo, tengo un problema con la expresión unconcious bias (prejuicios inconscientes). Si bien suena fenomenal, he de confesar que tengo prejuicios inconscientes; todos los tenemos, pero voy a superarlos… Mi visión es que normalmente no son inconscientes, sino profundamente conscientes; y eso es algo que no se puede aceptar en las organizaciones. Hemos de ser más duros con este asunto. Hace unas semanas, mantuve una videoconferencia con 12 personas de color que recientemente habían sido contratadas como consejeras en empresas Fortune 500, y las historias que me relataron fueron terribles; una desgracia que no deberíamos olvidar.

R.H.: La mayoría de los líderes responden ante un grupo de accionistas. Se les evalúa por la consecución de objetivos financieros por encima de todo. ¿Por qué habrían de tener interés en desplegar otras características positivas del liderazgo, si no tienen ningún incentivo para hacerlo? Esto es aún más evidente a corto plazo, porque la realidad es que en el entorno empresarial actual resulta frecuente no sobrevivir al corto plazo.


El horizonte temporal juega un papel crítico, pues quizás uno no permanezca en el puesto el tiempo suficiente como para implementar los cambios necesarios


V.M.: Magnífica pregunta. El marco que la prensa ha puesto en torno a los accionistas frente a los stakeholders no solo es contraproducente, sino que también es engañoso. Al final, todo gira alrededor de los horizontes temporales. Por supuesto que a largo plazo necesitamos ocuparnos de nuestro entorno, ya que vivimos en él. Cuidamos nuestras comunidades, porque somos parte de ellas. Nos importan los trabajadores, porque sin empleados no tendríamos un negocio.

Hay muchas propuestas para cambiar la situación, pero me gustaría enfatizar que el horizonte temporal juega un papel crítico. Además, hay que gestionar el riesgo que representa para la carrera profesional, ya que quizás uno no permanezca en el puesto el tiempo suficiente como para implementar cambios.


 Santiago Íñiguez (IE University), Julia Middleton (Common Purpose), Vikram Mansharamani (Harvard University), Maelle Gavet (Techstars) y Claudia Crummenerl (Capgemini Invent), entrevistados por Raymond Hofmann, en el 12th Global Peter Drucker Forum.

Foto de apertura: Library of Congress on Unsplash.

Entrevista publicada en Executive Excellence n174, abril - mayo 2021.