Retos para crear organizaciones exponenciales

Retos para crear organizaciones exponenciales

Con más de 20 años de experiencia en el ámbito del marketing, el desarrollo de productos y la innovación corporativa, Carin Watson es una de las mayores expertas del mundo en la utilización de tecnologías exponenciales para generar creatividad, innovación y cambio disruptivo en las organizaciones.

Como responsable de Aprendizaje e Innovación en Singularity University, se encarga de supervisar los programas ejecutivos y de innovación que impulsa la institución, así como de organizar los talleres y conferencias que se imparten en la misma.

Antes de comenzar a trabajar en Singularity University, Watson lideró el programa de innovación corporativa de SU ​​Labs, donde ayudó a grandes organizaciones a aprovechar la comunidad global para incubar nuevas ideas, y lanzó la primera comunidad de innovación digital en Citibank.

Una experiencia transformadora

Desde hace cinco años formo parte de Singularity University, pero antes de trabajar aquí tuve la suerte de participar en increíbles proyectos de innovación para diferentes organizaciones a nivel global. Trabajar en innovación es muy gratificante, pero muchas veces puede resultar una tarea solitaria en la que te encuentras nadando contra corriente. 

En la primavera del año 2003 tuve una experiencia que cambió para siempre mi rumbo profesional. Cuando trabajaba en los laboratorios de Citibank, en Palo Alto, mi jefa fue invitada a participar en un programa organizado por Singularity University al que asistían 60 directivos de Nivel C procedentes de las principales organizaciones del mundo. Pero el día antes de comenzar el curso, mi jefa se puso enferma, y me pidió que ocupara yo su lugar.

La tecnología que descubrimos durante esos cuatro días nos dejó a todos asombrados. Vimos cosas que en aquellos momentos únicamente eran reales en los laboratorios, pero que estaban a punto de lanzarse al mercado produciendo un brutal impacto en nuestros negocios.

Sin embargo, lo que más me impactó de esta experiencia fue el ambiente que reinaba en aquel entorno. Todos los participantes salimos de allí con la intención de trasladar a nuestras organizaciones las ideas, las perspectivas y la energía que habíamos percibido, convencidos de que generaría grandes cambios. 

La mayoría de mis compañeros eran CEOs, y en aquel momento pensé que si los máximos responsables no eran capaces de producir cambios dentro de sus organizaciones, la transformación iba a ser realmente difícil.

Cuando finalizó el curso yo estaba completamente entusiasmada y realmente creía que había una barbaridad de cosas que podíamos hacer internamente para crear un futuro prometedor. Mi jefa se mostró muy contenta con mi reacción y me propuso que escribiera un post en el blog corporativo sobre todo lo que había vivido. Su respuesta me dejó sorprendida y me hizo reflexionar. Yo no quería escribir un post, sino ¡transmitir a mis compañeros que se podían hacer muchas cosas de forma diferente!

Intenté contar de la mejor forma posible todo lo que había aprendido durante aquellos días, pero me resultó imposible trasladar esas ideas tan innovadoras a mis colegas. Esto me produjo una gran frustración, pero también me guio por la senda de un nuevo futuro profesional: ayudar a las grandes corporaciones a tomar mejores decisiones.

A partir de ese momento decidí dejar el sector corporativo y centrarme en aquello que yo había sido incapaz de hacer en Citi.

Impulsando una visión diferente 

En Singularity University ayudamos a las organizaciones ya establecidas en tres aspectos fundamentales:

Transformar la forma en la que piensan las personas.

Ofrecer nuevas herramientas y recursos.

Mostrar una red de contactos formada por personas que piensan y actúan de forma diferente.

Para abordar el primer paso partimos de un hecho constatado: durante los últimos años, las consultoras se han centrado en decirle a las empresas qué deben hacer, cuáles son las reglas, las estadísticas y las estructuras que necesitan; pero las organizaciones nunca conseguirán resultados si no cambian su forma de pensar, su mind set.

Podemos ofrecer a las corporaciones el mejor play book, la mejor estrategia del mundo, pero si no se produce un cambio de perspectiva que les ayude a pensar de forma exponencial, nunca alcanzarán el éxito. Es imprescindible crear internamente nuevas condiciones que permitan a la organización hacer efectivas las reglas.

Pero, ¿qué es un mind set exponencial? ¿En qué se diferencia de uno lineal? ¿Es necesario tener mind set exponencial para que todo fluya y funcione? ¿Son excluyentes el uno del otro? En un entorno tan cambiante como el actual, necesitamos contar con los dos puntos de vista: el lineal y el exponencial.

Es ridículo pensar que el mundo se va a volver exponencial mañana. La habilidad de saber cuándo los modelos o las estructuras lineales de negocio son válidas, y cuándo se transforman en exponenciales es crítica. Por tanto, la capacidad de moverse entre modelos lineales y exponenciales es cada vez más importante.

Lo primero que hacemos cuando comenzamos a trabajar con las grandes corporaciones es explicar qué significa el cambio de mentalidad al que nos referimos y, después, nos centramos en lo que hay que hacer teniendo en cuenta tres áreas principales: estrategia, liderazgo e innovación.

Cuando una consultora entra en una organización para planificar una estrategia, generalmente se fija en los resultados inmediatos y en la posición de esta en el mercado, pero eso ya no es suficiente.

En Singularity University tenemos una visión muy particular de las funciones tradicionales. Ayudamos a las personas a planificar una estrategia de futuro entendiendo cómo funcionan los cambios exponenciales y en qué medida van a afectar a su organización para que puedan anticiparse a ellos.

Un road map para el futuro

Una vez finalizada la primera fase, nos centramos en ofrecer a nuestros clientes un importante porfolio de soluciones que permitan prever cómo va a ser el futuro, y qué acontecimientos pueden impactar en su negocio, pero sin perder de vista la trayectoria de la organización. Esta forma de trabajar permite crear un road map que ayuda a tomar una dirección y construir una narrativa.

Desarrollar una narrativa coherente es fundamental, porque el objetivo principal de un proceso de transformación es contar una nueva historia atractiva que debe ir más allá de una presentación en power point.

Las organizaciones tienen que contar historias que inspiren y sean capaces de catalizar todo su ecosistema -empleados, clientes, socios, accionistas, proveedores, etc.-. Ahora bien, conseguir que los accionistas nos autoricen a hacerlo, es harina de otro costal.

Nosotros ayudamos a las empresas a adaptar su narrativa, y les guiamos en el complejo proceso de socializar y movilizar esa historia a través de todo su ecosistema. Es un trabajo realmente excitante al que las organizaciones no daban ningún valor, pero que tiene una importancia vital, puesto que es capaz de generar un proyecto inspirador que una a todos los empleados y colaboradores en una misma dirección. 

Nuestras acciones en cuanto a liderazgo se concentran en lo que llamamos líderes del futuro. En vez de impartir un seminario de dos días y esperar a que nuestros alumnos retengan las habilidades que les aportamos, ofrecemos coaching y debatimos sobre temas concretos para que continúen aprendiendo en el contexto de la actividad diaria. También trabajamos bajo pedido diseñando proyectos, cursos, etc.

Debemos tener claro que nada cambia sin las personas. Podemos tener la mejor estrategia y contar con las herramientas más innovadoras, pero si las personas no guían las iniciativas de transformación o no cuentan con las capacidades y habilidades para inducir y promover el cambio, nada de lo que hagan va a funcionar.

También trabajamos la innovación, pero no en el sentido estricto del término. Somos conscientes de que las victorias rápidas son importantes para los líderes, y queremos ayudar a las compañías a cosechar éxitos inmediatos pero, al mismo tiempo, nos adelantamos a nuestros competidores para construir un futuro a 10 o 20 años.

A través de nuestro programa Innovation Partnership Program, los ejecutivos de Nivel C se reúnen para debatir el impacto que va a tener un determinado proyecto tecnológico, y de estos encuentros nacen muchas colaboraciones.

Para controlar el desarrollo de todo el proceso, en la universidad hemos creado un simulador denominado dash que nos gusta comparar con el “control de misión” que utiliza la NASA para vigilar los lanzamientos espaciales.

Una comunidad líder en innovación

La última pata de nuestro modelo es el network, la comunidad. Es nuestra principal característica diferencial y también la que más impacto tiene. Se trata de una red imaginativa, diversa, innovadora y que mantiene a los integrantes al día de todo lo que está pasando en cualquier parte del mundo. A través de ella se puede acceder a cosas que ni siquiera sabíamos que existían.

El hecho de poder contactar con personas con las que normalmente no coincidirías y que se encuentran en la punta de lanza de la innovación es algo crítico para nuestros clientes. Nuestro trabajo consiste en controlar y gestionar la red para conseguir que sus recursos estén a disposición de los usuarios cuando estos lo necesiten en tiempo, forma y bajo el contexto adecuado. 


Carin Watson es vicepresidenta ejecutiva de Aprendizaje e Innovación en Singularity University

Texto publicado en Executive Excellence nº155


Imprimir