El impredecible futuro del trabajo

El impredecible futuro del trabajo

Especializada en ayudar a las empresas de todo el mundo a transformarse y maximizar el desempeño, Lee Hecht Harrison es una de las firmas líderes en su sector y que además colabora con la Iniciativa Brightline. Su vicepresidente ejecutivo de Estrategia y Desarrollo Corporativo, Claudio García, estuvo presente en el último Global Summit de Singularity University celebrado en San Francisco el pasado mes de agosto y allí tuvimos la oportunidad de conversar con él sobre la tecnología en el área de los Recursos Humanos y arrojar luz a una de las cuestiones más debatidas e impredecibles: ¿cómo será el futuro del trabajo?

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: Su compañía forma parte de la coalición Brightline Initiative. ¿Por qué apoya esta iniciativa y cuál es su contribución desde el punto de vista de los Recursos Humanos?

CLAUDIO GARCÍA: Las organizaciones son, esencialmente, creaciones humanas y, como tales, tienen los mismos problemas que los hombres: son inestables y muy vulnerables, pero también tienen fortalezas y capacidades. En Lee Hecht Harrison acumulamos gran experiencia en la transformación de los equipos de trabajo de nuestros clientes, algo que afecta a más de 350.000 personas al año. Claramente, este es un activo esencial que contribuye a comprender el lado humano de la transformación. Por eso, para compartir este conocimiento, decidimos unirnos a Brightline.

Generalmente, las organizaciones pierden gran cantidad de tiempo discutiendo las estrategias, los procesos y sus respectivos diseños. Es difícil averiguar qué hay detrás de todo eso. Tomar decisiones de forma conjunta es una dinámica humana susceptible al fracaso, como todo en la vida. 

Por eso, creemos que aplicar nuestro conocimiento sobre la naturaleza humana a esta discusión ayuda a entender mejor cómo cerrar la brecha que existe entre el diseño y la implementación de la estrategia. Es esencial conocer cuál es el componente humano de esta brecha.

F.F.S.: En un reciente encuentro celebrado en el MIT Sloan Business School, los expertos de la Universidad de Tokio explicaron cómo trataban de obtener datos empíricos sobre la interacción personal dentro de los equipos. Vemos cómo los Recursos Humanos están acelerando su enfoque tecnológico en la evaluación de los empleados. ¿En qué otros aspectos está la tecnología transformando este ámbito? 

C.G.: El estudio de esta área se aborda desde múltiples ángulos. La cantidad de datos que se pueden recopilar actualmente es tremenda. Hay un par de organizaciones que llevan invirtiendo mucho tiempo en la monitorización del desempeño de las personas y en el uso de la tecnología para evaluarlas. Estos datos pueden ser utilizados por la IA, el machine learning u otro tipo de tecnologías para predecir el comportamiento humano; esto además acelera el crecimiento de las Ciencias del Comportamiento, el cual es bastante reciente.

La Psicología nació a finales del siglo XIX y fue creciendo a lo largo del siglo XX con una cantidad finita de datos, de modo que la mayoría de las teorías provienen de experimentos y observaciones limitadas. Hoy contamos con tanta información que la posibilidad de predecir el comportamiento humano en algunos contextos es mucho más precisa. 

Por ejemplo, durante mucho tiempo el marketing se ha servido de gran cantidad de datos recopilados a partir de lo que la gente compra, consume, usa…, y ha utilizado esa información para incrementar las ventas y crear nuevos productos. Lo que estamos observando desde la perspectiva del management es que esta recopilación de datos –del desempeño y comportamiento de las personas dentro de las organizaciones– permite desarrollar inteligencia sobre ellos. Obviamente existen limitaciones, y si nos fijamos en la historia del marketing, podemos entenderlas fácilmente. El marketing ha evolucionado reconociendo que muchos comportamientos cambian continuamente. La naturaleza humana es impredecible, ya que varía en diferentes contextos y a lo largo del tiempo. Estímulos distintos provocan reacciones diferentes. Hoy vemos cómo surgen nuevos hábitos a medida que las nuevas tecnologías afectan la forma en la cual las personas interactúan entre sí y con el mundo. Cuando las personas cambian, las organizaciones necesitan saber cómo mantenerse actualizadas. A día de hoy, la tecnología no puede predecir el futuro; solo puede relacionarse con comportamientos y estándares basados en hechos pasados y presentes y, por lo tanto, hay oportunidades evidentes para comprender el comportamiento humano y sus limitaciones, y aceptar que esto último es un punto crucial para navegar en un mundo humano e impredecible. 

F.F.S.: Al hablar del gap entre estrategia e implementación, uno de los problemas más difíciles que encontramos radica en la gestión. Siempre se puede adquirir una empresa o una start-up, pero la cultura de gestión (management culture) sigue siendo lineal, basada en los mismos principios del pasado, cuando estamos viendo que vivimos en un entorno totalmente impredecible. Este es uno de los peligros de los que habla Brightline. ¿Está usted de acuerdo? 

C.G.: Cuando hablamos de estrategia y ejecución, uno de los motivos principales por los que la transformación de las compañías fracasa es por el predomino de modelos de gestión que intentan seguir generando certidumbre en las estructuras. Hoy muchas empresas son conscientes de este riesgo, y empiezan a gestionar la incertidumbre a nivel de portfolio. Una gran corporación puede invertir en diferentes líneas de negocio y reconocer distintas oportunidades para el futuro. Puede hacer adquisiciones, joint ventures, spinoffs, vender activos u otro tipo de cosas para, de alguna manera, manejar la incertidumbre. Algunas decisiones tendrán éxito, otras no, pero al final, si se gestiona bien, el resultado puede ser positivo y se seguirá prosperando. De algún modo, la gestión de activos y el capital riesgo funcionan bien en este mundo de posibilidades y fracasos.

Sin embargo, cuando analizas las prácticas de management desde esta perspectiva, te das cuenta de que casi todas se basan en conceptos lineales, con planes llenos de suposiciones e hipótesis que ni siquiera se comprueban a lo largo del proceso, sin interactuar con la incertidumbre. ¡Incluso el presupuesto es un plan! En un mundo impredecible e incierto, estas prácticas no ayudarán al éxito de la organización en el largo plazo. Las viejas teorías de gestión no pueden ayudarnos en estas situaciones. Hoy la ejecución de un plan se parece más a un viaje de aprendizaje. Puede que tengas que estar cambiando constantemente. Hoy las organizaciones tienen que responder con rapidez a las necesidades que van surgiendo. Por eso, es necesario que consigan tener la capacidad para adaptarse a esas exigencias emergentes, si es que quieren crearse un nuevo futuro. Vemos cómo cada vez se adoptan más nuevas prácticas de gestión alineadas con principios como el Agile Development, que procede del mundo de la tecnología y que ahora se está implementando en otras áreas.

Resulta interesante ver cómo la mayoría de las transformaciones actuales se inspiran en grandes compañías como Google, Facebook, Amazon, Uber…, pero existe una diferencia enorme entre estas y el resto. Obviamente podemos extraer algunas lecciones y conocimientos de ellas, pero lo que ninguna empresa de sectores tradicionales puede hacer es perder cuatro mil millones de dólares al año, como lo estado haciendo Uber. Las empresas no pueden invertir en “posibilidades” que no tengan garantías. La mayoría de estas nuevas compañías están financiadas por capital riesgo, lo que les permite invertir muchos recursos en experimentación. Amazon ha podido invertir miles de millones en la creación de un gigante del retail cuando sus mayores ingresos no provenían del comercio minorista, sino del cloud computing. Esta forma de actuar, lógica en las nuevas empresas,  es inviable en las “clásicas”, cuyos accionistas exigen rentabilidad continua y previsiones trimestrales.

Hay otro aspecto que no podemos ignorar. Los modelos de negocio originalmente previstos en estas compañías no tenían nada que ver con los que finalmente se han consolidado. Todos los modelos de negocio han ido surgiendo a medida que evolucionaban, tras probar multitud de cosas. Se han mantenido aquellos modelos que tenían éxito, descartándose el resto. Además, han acumulando gran cantidad de conocimiento de esos fracasos. Han sido empresas que desde su nacimiento se propusieron grandes objetivos y tuvieron a su disposición enormes recursos. Gestionaron la incertidumbre del proceso, cambiando cuando era necesario hasta que alcanzaron sus objetivos. 

Podemos extraer muchos aprendizajes de estas compañías, como sorprendentes experiencias de usuario o excelentes tecnología de las cuales otras organizaciones pueden beneficiarse pero, hay una gran lección común: se necesita probar cosas diferentes y desde enfoques distintos si se quiere que sucedan cosas. Abundarán los fracasos, pero se estimulará el aprendizaje rápido, aprovechándose al máximo esas pocas cosas que terminan convirtiéndose en éxitos. La mayoría de las prácticas clásicas de management no permiten que esto ocurra; en una estructura clásica de gestión, un fallo puede ser un despido, y acaba imperando el miedo.

F.F.S.: En una conversación reciente con Ricardo Viana Vargas, director ejecutivo de Brightline, usted sugirió que nadie estaba hablando de las organizaciones que están “muriendo”. ¿Deberíamos empezar a abordar la muerte de las organizaciones como algo natural?

C.G.: Debemos reconocer que algunos modelos de negocio, y algunas organizaciones, no tienen la capacidad para sobrevivir. Son incapaces de reinventarse y hay que aceptarlo. Una salida a tiempo puede ser saludable. Una continuidad sin sentido puede acabar dañando a la sociedad. Cuando las organizaciones comienzan a perder dinero, generan un impacto social negativo. Necesitamos empezar a hablar de estas cada vez más frecuentes situaciones.

F.F.S.: El cambio se está acelerando. En este Global Summit de Singularity University se ha hablado de cómo se acelera la aceleración. Ante un sinfín de cambios, las culturas organizacionales establecidas a menudo son una barrera para adaptarse. José Luis Álvarez, profesor de INSEAD, nos dijo que algunas veces es más fácil destruir una compañía y reconstruirla desde cero, que cambiar su cultura. En la sesión de hoy hemos oído hablar de des-aprender para volver a aprender. ¿Cómo de complicado es modificar una cultura? ¿Son conscientes las empresas de la necesidad de su adaptación cultural? ¿Es el cambio “tan doloroso”, como Ricardo Vargas nos cuenta?

C.G.: Es muy duro luchar contra la naturaleza humana. Cambiar los hábitos consolidados, como lo es una cultura empresarial arraigada y de éxito, es además especialmente difícil. No es imposible, pero no somos como un software que una vez actualizado comienza a funcionar sin más. Necesitamos tiempo. Continuamente nos hablan de los cambios que provocarán las  tecnologías en la próxima década, pero no fue así en el pasado. ¿Por qué va a serlo ahora? Tal vez esas predicciones tampoco ocurran al ritmo que se promete, pues esos pronósticos se basan en la implementación de la tecnología en sí misma sin incluir muchos aspectos humanos. Hacer que las personas cambien lleva tiempo.

Volviendo a su pregunta, definitivamente algunas compañías fracasarán por su incapacidad de cambiar al ritmo necesario. El cambio nos amenaza. El miedo es la consecuencia normal ante aquello que implique abandonar lo conocido por lo desconocido. Las empresas necesitan debatir, analizando lo realmente viable y alcanzable versus unas estrategias poco realistas. Esto es una cuestión que está siendo estudiada por la iniciativa Brightline. Hoy, cuando todos hablan de un cambio exponencial, no podemos olvidar que las personas, en general, no son capaces de cambiar exponencialmente.

F.F.S.: En su proceso de aprendizaje, ha podido vivir diferentes experiencias educativas, desde Brasil a una compañía multinacional pasando por Wharton, lo cual le aporta perspectiva global. ¿Está de acuerdo con la opinión de algunos estrategas globales que afirman que el centro del mundo, económicamente hablando, se está desplazando hacia el sudeste de Asia?

C.G.: Es necesario que se den muchas circunstancias para que esto se convierta en realidad, aunque vemos cómo países emergentes están aumentando constantemente su poder adquisitivo y su población cuenta con un elevado nivel de formación. Evidentemente, ganan influencia, pero eso no significa que Estados Unidos y los países europeos pierdan la suya.

Cuando nos fijamos en las universidades de Estados Unidos y de la UE, comprobamos la enorme cantidad de innovación que de ellas proviene. Estados Unidos está a años luz de cualquier otro país. Posiblemente se tienda hacia un equilibrio, donde Occidente pierda cierta relevancia a favor del Este, pero sin que estos países dominen la economía mundial.

La evolución tecnológica de China ha sido impresionante, pero no garantiza su dominio tecnológico. De hecho, la mayoría de las innovaciones tecnológicas se producen en Estados Unidos. ¿Lo alcanzarán? Creo que estamos yendo hacia un mundo más equilibrado, pero no necesariamente con un Este dominante.

F.F.S.: Un resultado potencial de la revolución tecnológica es que un alto porcentaje de la sociedad se quedará atrás. Hace algunas semanas, en un evento previo al Peter Drucker Forum, se presentó un estudio sobre la cantidad de puestos de trabajo que se perderían si los cajeros fueran sustituidos por tecnología, como ya sucede en la nueva tienda de Amazon. Se hablaba de más de 200.000 empleos perdidos solo en Francia. Otro ejemplo son los bots de costura, que devolverán la fabricación de camisetas a Estados Unidos. La robotización de la industria está invirtiendo las tendencias de externalización internacional, reubicando algunas industrias en Estados Unidos. ¿Cuál es su punto de vista?

C.G.: Particularmente no comparto esos escenarios apocalípticos. Esas visiones negativas generalmente provienen de entornos tecnológicos que consideran la tecnología como un sustituto de las personas. Los economistas laborales creo que aportan una visión más realista. El trabajo no solo está exclusivamente determinado por la tecnología, aunque sí tenga una gran influencia. La política económica a la que se adhiere un país, el nivel de inversión al que se comprometen las organizaciones u otros muchos factores también influyen de forma importante. La historia demuestra que los escenarios apocalípticos raramente acaecen. Obviamente no estamos en una situación sencilla y la revolución tecnológica actual tendrá sus consecuencias, pero algunos ejemplos recientes corroboran lo que digo: En 2012, los profesores del MIT Erik Brynjolfsson y Andrew McAfee escribieron el libro The second Machine Age. Al mismo tiempo, los profesores de la Universidad de Oxford Carl Benedikt Frey y Michael A. Osborne publicaron un documento titulado “The future of employment: How susceptible are jobs to computerisation?”. Estos predecían que los robots reemplazarían a las personas provocando una gran crisis de desempleo y los autores mencionaban muchas tendencias alineadas con su tesis pero, como hoy podemos ver, los países con mayor inversión en automatización y tecnología, como son Estados Unidos, Corea, Japón o Alemania, resulta que también son países con la tasa de desempleo más baja. Curioso, ¿no?

 Es cierto que cada vez más personas se despiden desde las empresas, pero a nueva tecnología, nuevos puestos de trabajo. Evidentemente, las ventas online perjudican al comercio minorista y Toys “R” Us un ejemplo reciente, pero los juguetes todavía se venden. ¿Alguien ha tratado de averiguar cuántos nuevos puestos de trabajo se están destinando a la entrega de esos juguetes vendidos por Internet? Y el volumen de personas dedicadas a la distribución aumentará, porque será imposible entregar juguetes con drones en Nueva York, por ejemplo. Además, necesitaremos más almacenamiento que tendrá que ser administrado, ya que no es posible la total automatización de la distribución en las ciudades por crecientes restricciones del transporte, contaminación... Es decir, hay una reacción en cadena generada por las nuevas tecnologías y la implementación de las mismas. Los nuevos sistemas tienen que ser gestionados y mejorados. Incluso la Inteligencia Artificial, que está en sus inicios, necesita ser administrada, mantenida y codificada. Surgen muchos empleos nuevos y esa es la razón por la cual países como Alemania o Corea, aunque invierten grandes cantidades en innovación y robotización, siguen manteniendo niveles elevados de empleo. Hay demasiadas variables, además de la tecnología, que influyen en el empleo como para acusar a esta de destruirlo.

Aunque habrá consecuencias a las que deberemos prestar atención, la realidad contradice a los pesimistas. Lo que lleva 30 años ocurriendo es la destrucción de puestos de trabajo entre las clases medias, el motor de la economía de un país, a causa de  la automatización. La mayoría de los nuevos trabajos son de dos tipos: los bien remunerados que requieren de habilidades sociales y analíticas muy altas y los de baja remuneración. Esto representa un problema. 

Hoy, una gran cantidad de personas de clase media tiene un trabajo poco remunerado, lo que genera otro tipo de riesgos, como políticos, de violencia urbana, populismos, etc. Si las personas no están contentas, y quieren recuperar su nivel de vida previo, son presa fácil del populismo, como podemos ver en todo el mundo. Incluso el Brexit, y sus efectos, derivan de esta situación; y esto sucede no solo en los países desarrollados, sino que también podemos verlo en Brasil, India y otras partes del mundo.

La discusión sobre el futuro del empleo está siendo mal gestionada. Se está intentando definir cuál será el trabajo del futuro, para luego capacitar a las personas adecuadamente pero la historia nos ha demostrado, una y otra vez, que es prácticamente imposible predecir los trabajos del futuro. En algunos sectores, como la tecnología, se pueden hacer predicciones, pero ¡solo el 2% de la población activa mundial trabaja en tecnología! Otras áreas como los servicios de salud también crecerán por el envejecimiento de la población y el aumento de los ingresos per cápita, pero seguimos hablando de  un pequeño porcentaje de toda la población activa. Históricamente, no hemos tenido una predicción precisa del futuro porque, por naturaleza, es emergente e impredecible. Podríamos tener una idea de lo que podríamos necesitar en los próximos tres años, pero solo sería eso, una idea, ya que continuamente aparecen nuevas profesiones. En las grandes ciudades, nacen nuevos empleos relacionados con el cuidado de las personas mayores, creándose comunidades que les hacen sentirse vivas. Estos trabajos son para expertos en conectar diferentes personas de un grupo de edad específico, para que puedan entretenerse, hacer amigos y mejorar su estilo de vida; se trata de una nueva profesión imprevista..., y pronto surgirán muchas más.

En Silicon Valley no abundan personas creativas fuera del entorno de la tecnología, y las están buscando. Personas capaces, por ejemplo, de generar personalidades para los nuevos bots. Muchos habrán oído hablar de Alexa, la nueva voz de Google. Otras muchas compañías están creando sus propios bots. El problema es que no se puede poner una voz cualquiera para interactuar con los clientes; se necesita una voz con la personalidad suficiente como para hacer de ese bot un personaje capaz de interactuar. Las empresas que están creando estos robots están contratando poetas, actores, dramaturgos... que cuentan con unas habilidades creativas capaces de desarrollar una personalidad, un personaje. Es otra nueva profesión. Creo que todos deberíamos preocuparnos más por cómo ayudar a las personas a descubrir estos nuevos empleos. No se trata solo de capacitar a la gente para que trabaje utilizando la tecnología con el fin de crear soluciones a cosas que no sabemos si existirán y que podrían surgir en el futuro, sino capacitarlos para que utilizando las tecnologías disponibles generen sus propias soluciones a las necesidades que puedan aparecérseles en el futuro.

F.F.S.: Incluso teniendo una actitud positiva y con las descripciones de los nuevos trabajos que nos menciona, no parece que vaya a ser posible compensar la destrucción acumulada y futura (a corto plazo). Podríamos tener que hacer frente a una década de creciente desempleo. Lee Hecht Harrison es como un termómetro que mide los altibajos del clima económico y la creación de empleo. ¿Qué podemos esperar en los próximos meses?

C.G.: Dado que históricamente la economía ha tenido mayor impacto que la tecnología en la creación y destrucción de empleo, si la economía mundial se mantiene estable, diría que estamos entrando en un período de importante creación de empleo. El principal problema radica en cómo adaptar a las personas a los nuevos trabajos que se avecinan. Es importante comprender la dinámica de creación de esos nuevos trabajos. Es fácil saber cuáles provienen de la tecnología, pero necesariamente de otras áreas, y existen muchos otros tipos de trabajo en la economía.

Actualmente, las empresas en economías estables o en crecimiento están creando cada vez más trabajos diferentes, rompiendo así la noción de que vivimos en un mundo de destrucción del empleo. Es sorprendente el predominio en la prensa de esa orientación apocalíptica, con respecto a la tecnología, el trabajo y el entorno laboral.

F.F.S.: En una reciente conferencia sobre Seguridad Cibernética, descubrimos que es una de las profesiones más demandadas. Solo en Estados Unidos se necesitan más de millón y medio de expertos…, ¡pero no es posible encontrar profesionales bien preparados!

C.G.: Ese es un gran ejemplo de lo que estamos comentando. Nadie predijo las necesidades futuras en ciberseguridad, por lo que nadie pensó en capacitar a las personas para ello. Ahora, con un sentido de urgencia, diferentes sectores están buscando profesionales que reúnan ciertas capacidades que los hagan adecuados para este perfil y formarlos, ya que este trabajo requiere un tipo muy específico de persona. Esta situación se ha visto agravada por la injerencia rusa en las elecciones estadounidenses, la proliferación de piratas informáticos o el cibercrimen... Si hace una década, las universidades y las organizaciones hubieran podido predecir esta demanda, hace mucho tiempo que se habrían empezado a formar más profesionales, lo cual enfatiza la naturaleza impredecible del futuro.

En esta situación las empresas solo tienen dos opciones: “robar” talento de sus competidores, inflando las compensaciones y creando un problema mayor, o capacitar a su gente, lo cual es más sostenible, aunque tendrán que encontrar personas con competencias y capacidades que se ajusten al perfil que es muy particular, por cierto. 


Claudio García, executive VP Strategy and Corporate Development en Lee Hecht Harrison. 

Texto publicado en Executive Excellence nº151 septiembre 2018.

 


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