Álex Rovira

Álex Rovira (www.alexrovira.com) es Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales y MBA por la ESADE (www.esade.edu) donde desempeña labores docentes desde 1992 como profesor del Departamento de Dirección de Marketing y Director de los Seminarios de Executive Education “Comprensión Inteligente del Cliente” y “Self Management”.

Es socio-fundador de la compañía Salvetti & Llombart (www.salvettillombart.com), una consultora internacional de investigación estratégica de marketing e innovación.

Conferenciante en numerosos congresos y foros nacionales e internacionales de Europa, Asia y América, ha participado en Expomanagement junto a los autores norteamericanos más relevantes. 

Es colaborador habitual del diario El País y de otros medios de comunicación escritos, entre los que destaca la revista japonesa Psiko. Es, además, coach y formador en PNL (Programación Neuro Lingüística) y Análisis Transaccional.

Siguiendo a Marshall que decía “he llegado a la firme conclusión que la economía es un vano intento de narrar psicología”, Álex Rovira se define como psiconomista, un término inventado por él cuya etimología procede del griego: oeconomia (administración) y de psiké (alma), esto es, aquél que busca administrar su alma, la “gestión del yo” o el self-management. 

Compagina sus actividades de consultoría, escritor y conferenciante con la de miembro del consejo de dirección de diversas fundaciones y ONGs.

Su best-seller titulado “La buena suerte” (www.labuenasuerte.com) –junto a Fernando Trías de Bes– ha vendido más de 3 millones de ejemplares y ha sido traducido a 38 idiomas en más de 80 países en todo el mundo. Además, ha sido galardonada con el Premio Shipu de Japón y apareció una reseña en la revista Publishers Weekly.

También es suya la obra “La Brújula” Interior (www.labrujulainterior.com) traducida a 7 idiomas y de la que se han vendido más de 400.000 ejemplares, ocupando el primer lugar en las listas de libros de no ficción en Japón y Taiwán. 

El pasado mes de mayo publicó su segundo libro en solitario: “Los siete poderes” (Empresa Activa, 2006).

FRANCISCO ALCAIDE: Recientemente has publicado “Los siete poderes”. ¿Cuéntanos de qué va y cuáles son sus aplicaciones al ámbito de las organizaciones y de la gestión de personas?

ÁLEX ROVIRA: El libro nace de una reflexión acerca de lo que es el poder. Hay una serie de actitudes que generan un poder espontáneo, una autoridad reconocida por aquellos que rodean al directivo, y que tienen un enorme poder de transformación de la vida individual y colectiva.

Esas actitudes constituyen los siete poderes: uno, coraje, algo por lo que merece la pena arriesgar. Las personas con coraje tienen muy claro dónde quieren llegar y qué quieren conseguir; dos, responsabilidad, la capacidad de dar respuesta a las dificultades que van surgiendo a lo largo de la vida y generar los cambios precisos para que algo ocurra; tercero, la confianza, porque sin confianza no hay apertura, no hay esperanza, no hay fe, no puedes abrirte a lo nuevo, no puedes entregarte al otro, no puedes establecer un fuerte vínculo...; el líder tiene que ser una persona que confíe en los demás y que los demás confíen en él; cuarto, propósito, visión y voluntad para que los sueños se hagan realidad; ser perseverante y fiel a un anhelo; quinto, humildad, porque la vanidad ciega y la humildad revela; el ejercicio del poder puede que te nuble y te haga perder los poderes anteriores; sexto, el amor como acción, esto es, que los diferentes talentos trabajen en pro de un propósito común con coraje, responsabilidad, confianza, propósito y humildad; y séptimo, la unión y la cooperación que es la consecuencia de todos los demás. Todo poder que no se base en la unión es débil.

El libro es una fábula al estilo de “La buena suerte” que narra la historia de un joven caballero que tiene que afrontar un reto que le propone el rey consistente en encontrar a un príncipe y a un espada que se perdieron hace mucho tiempo, y donde los siete poderes, las siete actitudes, son capaces de transformar la realidad individual y colectiva.

F. A.: Hace poco escribías un artículo en Executive Excellence titulado: “¿Vientos de cambio en el mundo del Management?”. ¿Hacia dónde vamos y cuáles son los grandes temas que preocupan al management?

A. R.: Muchos ejecutivos se están cuestionando paradigmas y modelos de gestión que hemos utilizado hasta ahora. Las palabras persona, compromiso, talento o alma, suenan cada vez con más fuerza. Hemos pasado de un paradigma donde predominaban las técnicas a un paradigma donde prevalecen la integración de equipos, el coaching, la confianza, etc, porque la psicología crea la economía, y determinados elementos psicológicos que antaño no se tenían en cuenta porque no había una base científica detrás que los avalasen, ahora gracias a los resultados empíricos las dudas se están despejando. 

Por ejemplo, hay estudios que demuestran que la confianza incrementa los resultados empresariales entre un 20% y un 100%. En Estados Unidos una investigación entre las 100 mayores empresas en los últimos 10 años revela que éstas han incrementado sus beneficios un 128%, mientras que en aquellas organizaciones en las que sus empleados han manifestado que sus jefes son personas carismáticas, buenas personas y comprometidas, lo han hecho un 728%. 

Aquello que nace del alma (humildad, gratitud, confianza, cooperación, perseverancia...) genera prosperidad sostenible, mientras que la presión sólo genera resultados a corto plazo.

F. A.: ¿Cómo ves el futuro del management español y qué es lo que más se valora de nuestros especialistas en el extranjero?

A. R.: El futuro del management español es muy prometedor y su principal aportación es el humanismo. Hemos asumido premisas de gestión empresarial que se apoyan en los modelos de la física clásica basados en el cartesianismo que tiene en cuenta elementos que arrinconan a la persona y pasan por alto las emociones, las esperanzas o los sentimientos; en definitiva, la dimensión emocional y privada del individuo. Peter F. Drucker en su obra “Management in the next society” dice: “Todas las dimensiones de lo que se supone el ser humano y ser tratado como tal no han sido incorporadas al cálculo económico del capitalismo”. 

El paradigma anglosajón es el how to do; nuestro paradigma va más al terreno de la reflexión, del diálogo, de la alteridad. Hay elementos interesantes del management anglosajón pero nosotros introducimos más el elemento persona y eso enriquece el modelo.

F. A.:  En muchas ocasiones hablas del “sentido de la alteridad” ¿Qué es y qué importancia tiene en las organizaciones?

A. R.: Es un concepto que considera al otro como una persona y no como un objeto. Es tener en cuenta que el individuo que tenemos delante piensa, siente, anhela y observa. La diferencia entre trabajar con alteridad o sin ella es la diferencia entre una relación psicopática o empática. En la relación psicopática no se ve al otro como persona sino como objeto; un objeto que se mueve como una pieza en el tablero de ajedrez sin tener en cuenta sus opiniones, sus emociones, su pasado ni su futuro, y eso acaba destruyendo la confianza y, por tanto, destruyes el vínculo, el reconocimiento de la autoridad, de la creatividad y del talento. Cuando hay alteridad, cuando hay una relación empática, existe un respeto por la persona y se aprecia quién es, de dónde viene y qué ha hecho. 

La alteridad es tener en cuenta todos esos activos que están en la organización a modo de contenido psicológico, que no se ven pero que están ahí y que muchas veces no se encarnan porque utilizamos demasiado poco la palabra para la transformación y generación de riqueza, y que, sin embargo, es el arma más poderosa con la que contamos. Junto a ello, en toda relación empática hay dos variables intangibles que son decisivas: confianza y esperanza; sin confianza, no hay vínculo; sin esperanza, no hay visión de futuro. 

F. A.: Una de tus especialidades es el Self-Management o la “Gestión del Yo”. ¿Cuáles son las principales claves del Self-Management que, en última instancia tienen como finalidad la felicidad?

A. R.: El self-management es básicamente psicología integrativa. Es un conjunto de herramientas psicológicas basadas en los procesos de comunicación interpersonal (con los demás) e intrapersonal (con uno mismo): psicoanálisis, análisis transaccional, programación neurolingüística, gestalt, constelaciones, terapia estratégica, terapia sistémica, etc.

El self-management nos dice: uno, no podemos no comunicar. Todo cuanto hacemos comunica, el lenguaje verbal y no verbal; dos, todos tenemos una estructura de personalidad que puede ser sana o patológica, y es a través de la comunicación como se pasa de la personalidad patológica a la salud en lo individual y lo global. Las pastillas contienen pero sólo la palabra cura; tres, si no identificas muy bien la estructura de personalidad de las personas que tienes enfrente puedes generar disfunciones en el proceso de comunicación, porque si tu discurso es mental y el grupo es afectivo, los demás te percibirán como frío. Las puertas de entrada a la comunicación marcan la dirección a seguir en todo el proceso.

En definitiva, self-management es cómo utilizar los procesos de comunicación para la optimización de la psicología individual y colectiva.

F. A.: En La brújula interior (Empresa Activa, 2003) dices que “la felicidad sólo llega cuando no somos objetos de los demás sino sujetos de nosotros mismos”. ¿Cuáles son principales enemigos que nos apartan de nuestro “Yo” único e irrepetible?

A. R.: Los prejuicios y la falta de coraje para enfrentarse con uno mismo. Hay muy poca gente que haga un plan estratégico de sí mismo y, sin embargo, es vital. Hay que preguntarse: ¿cuáles son mis objetivos profesionales y personales?; y después: ¿cuál es mi situación actual?, ¿de qué recursos dispongo?, ¿con qué limitaciones me encuentro?, ¿a qué tengo que renunciar? o ¿qué tengo que invertir para conseguirlo?. La felicidad o esa sensación de que haces lo que quieres hacer, con quien quieres, cuando quieres y como quieres sólo llega cuando hay una visión muy clara de tus objetivos y un fuerte compromiso y entrega para que eso se haga realidad. 

F. A.: Las últimas investigaciones científicas han demostrado que frente a la creencia de que la “cabeza” –la razón– dominaba nuestros comportamientos, es el “corazón” –lo emocional– el que está en el inicio de cualquier proyecto –de donde nacen las ideas– y también al final –cuando se toman decisiones–. ¿Vamos a asistir a un cambio de paradigma en las organizaciones ya que tú mismo has afirmado “hay que alfabetizar sentimentalmente a los ejecutivos”?

A. R.: Pascal decía que “el corazón tiene razones que la razón ignora”. Para que todo cambio y toda transformación se produzca hay que apelar al corazón. La razón es estrictamente cartesiana, es incapaz de salirse de lo establecido, te analiza muy bien el mapa pero es nula para extender el territorio.

Los cambios de paradigma tienen que ver con la convulsión y la convicción. Todo inicio de cambio llega primero por convulsión –algún acontecimiento que te despierta de la comodidad– y luego más tarde llega la convicción. Edison decía que “la escasez y el hambre son los motores del cambio de la humanidad”. Estamos en un momento de cambio importante y soy optimista respecto al futuro. La ciencia está aportando evidencias acerca de la importancia de las actitudes y de la confianza en la salud a todos los niveles, no sólo económica sino también personal

F. A.: En el último siglo se ha incrementado la esperanza de vida junto a una mejora del bienestar económico pero también nuestro ritmo de vida se ha acelerado vertiginosamente. Según la Organización Mundial de la Salud la depresión es la cuarta causa de muerte del mundo y en 2020 ocupará el segundo lugar. ¿Aunque muramos más tarde vivimos menos?

A. R.: Creo que sí. Decía Carles Jung que “la vida no vivida es una enfermedad de la que se puede morir”. La esperanza de vida se alarga pero en los índices de felicidad –un concepto distinto al confort o el bienestar que cada vez son mejores– están cayendo en picado. Hay una correlación inversa entre el incremento de la renta per cápita y el número de personas que se declaran felices, lo que nos indica que hay variables que se nos están escapando.

F. A.: Uno de tus libros de referencia es “El hombre en busca de sentido” del Dr. Víktor Frankl que recomiendas habitualmente a los directivos. ¿Cuáles son las principales enseñanzas de este libro para el mundo de la gestión?

A. R.: Debería ser el manual de referencia de la clase directiva. Víctor Frankl concluye que las personas que sobreviven a una situación extrema son aquellas que tiene un “por qué” para seguir luchando, un motivo que da sentido a su vida, un “para qué” que les orienta y sirve de bálsamo en los momentos más difíciles con independencia de las circunstancias que viven. 

El impulso fundamental de una persona es encontrar un sentido a lo que hace, y ello está relacionado con dos aspectos: el amor y la creatividad. Uno decide no morir y seguir adelante porque hay alguien a quien ama y le espera; o dos, tienes un proyecto (un libro, una casa, una ilusión...) que te atrapa.

Cuando a Frankl le llega a algún paciente con una depresión le dice: “¿Y usted por qué no se suicida?”. A medida que continúa dialogando con sus pacientes éstos siempre acaban encontrando un motivo para a seguir luchando. Siempre hay que preguntarse “para qué”, porque eso nos va a indicar si estamos en la dirección adecuada o no.

F. A.: Eres miembro del consejo de dirección de diversas Fundaciones y ONGs. Respecto a la de la Responsabilidad Social Corporativa, ¿En qué punto nos encontramos y cómo ves el futuro? 

A. R.: Tenemos modelos organizativos muy sólidos. Hay empresas que lo utilizan como una mera herramienta de marketing para generar un posicionamiento y nada más, pero si es útil me parece bien. Algunas instituciones están haciendo proyectos sorprendentes y están gestionadas excelentemente y eso me hace no perder la esperanza. Es importante acercarse a la realidad porque sentados en la poltrona del bienestar podemos perder la visión del mundo. Dice el aforismo: lo que niegas, te somete; lo que aceptas, te transforma. Muchas veces lo que negamos se acaba transformando en una enfermedad individual y colectiva.

F. A.: También eres profesor de ESADE Business School. ¿Cuáles son los principales retos a los que se enfrentan las Escuelas de Negocios en los próximos años? 

A. R.: Están muy claros. Se han centrado en el terreno de las “técnicas” y tienen que entrar en el terreno de las “experiencias”. Un buen ejecutivo tiene que hacer psicodrama, hacer teatro y ponerse en la piel de los personajes para aprender a gestionar emociones. Tiene que irse a vivir a África sin agua y sin pan y enterarse realmente de lo que es una necesidad. Hay que ser atrevidos y proponer modelos de aprendizaje basados en la experiencia. El directivo tiene que entrar en territorios donde lo esencial sea trabajar consigo mismo, con la gestión de su alma, de sus talentos, de su visión del mundo.

F. A.: Para acabar Álex. Has dicho: “Creo profundamente en el poder de transformación de la palabra, en especial, a través de los cuentos, de los que alguien dijo que están escritos para hacer dormir a los niños y despertar a los adultos”. ¿Qué cuento le contarías a los directivos?

A. R.: Érase una vez un directivo gafe que decía que tenía muy mala suerte. Un día salió a pasear por el bosque y de repente se encontró con un trébol de cuatro hojas. Iba acompañado de un grupo de amigos y repitiendo constantemente que tenía muy mala suerte en la vida. A pesar de haber encontrado el trébol de cuatro hojas, cuando los amigos no le miraban, fue y le arrancó uno. Moraleja: Tú eres la causa de tu buena suerte. 


Entrevista publicada en Executive Excellence nº34 jul/ago06.

 

 


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