IKEA, transformación digital ultrarrápida

IKEA, transformación digital ultrarrápida

Los límites entre el comercio tradicional y online están cada vez menos definidos. En los últimos años, las tiendas físicas han aumentado su presencia en Internet, han renovado sus escaparates digitales, ofrecen aplicaciones móviles y han impulsado sus programas click and colect (es decir, comprar en línea y recoger en la tienda). El e-commerce, por su parte, también ha evolucionado para presentar catálogos cada vez más amplios, programas de envío acelerado y facilitar las devoluciones. Asimismo, ha comenzado a abrir tiendas físicas o establecer vínculos con empresas ya establecidas que trabajaban bajo este modelo.

Cada vez es más obvio que el sector retail se encamina hacia un modelo omnicanal, donde la diferenciación entre offline y online pasa a un segundo plano. Esta evidencia ha quedado más patente, si cabe, durante la gestión de la crisis sanitaria. La pandemia ha puesto de manifiesto que la tecnología y la digitalización son y serán piezas clave para afrontar cualquier desafío empresarial, económico, sanitario, ecológico o social. También ha supuesto un acicate para acelerar la transformación digital de las empresas, que han sido capaces de fusionar con una celeridad nunca antes vista viejos conceptos con nuevas capacidades técnicas para satisfacer una demanda creciente.

Ejemplo claro de esta nueva filosofía es IKEA. El fabricante de muebles sueco ha acelerado en los últimos dos meses su estrategia digital y ha introducido nuevas aplicaciones relacionadas con la Inteligencia Artificial para ofrecer al cliente online la mejor experiencia posible durante su proceso de compra.

Así lo explicó Barbara Martin Coppola, directora digital (CDO) de IKEA, durante su intervención en el evento online Reimagine the Future, organizado por Outthinker y Thinkers50.

Con más de 20 años de experiencia en el ámbito tecnológico, Martin Coppola acumula una extensa trayectoria en compañías globales como Google, Grubhub, Youtube, Samsung y Texas Instruments, combinando sus capacidades tecnológicas con un enfoque clave hacia el cliente. En 2018 comenzó a trabajar en IKEA con el gran reto de digitalizar la compañía, rediseñar la experiencia del consumidor en el mundo digital y su fusión con el mundo físico, un desafío que se ha visto precipitado a causa del COVID. “En los dos últimos meses hemos realizado, fácilmente, el trabajo de un año”, reconoce.

VIJAY VAITHEESWARAN: La pandemia mundial ha acelerado el progreso de la transformación digital gracias a la utilización, muchas veces de forma novedosa e inesperada, de herramientas digitales como la Inteligencia Artificial. Los planes estratégicos de las grandes compañías, diseñados para implementarse a lo largo de varios años, se han puesto en marcha en tan sólo unas semanas.

El hecho de tener que enfrentarnos a una crisis como la que hemos vivido en los últimos meses, donde las compañías se han encontrado con la ausencia repentina de su legado y con su actividad paralizada de un día para otro, dando lugar a unas perspectivas de futuro inciertas, ha provocado la liberación de las restricciones tradicionales. Esto ha hecho que entremos en una era que en The Economist hemos denominado “la hora de los innovadores”; un hora donde las formas de pensar más frescas y novedosas son bienvenidas en los Consejos de Administración. Hemos pasado de golpe de un entorno donde los “locos” innovadores se reunían en secreto los fines de semana para hacer brainstorming, a otro donde este mismo colectivo se enfrenta a importantes retos como el de salvar la empresa o crear oportunidades en momentos de crisis como el actual, donde todo el mundo tiene en su mano una patata caliente…

Barbara, ¿cómo ha respondido IKEA a esta crisis y qué rol han desempeñado las herramientas digitales para llevar a cabo una transformación tan necesaria?

BARBARA MARTIN COPPOLA: Llevo más de 20 años trabajando en la industria tecnológica. En 2018 desembarqué en IKEA para liderar la transformación y digitalización de la compañía a nivel global. En este tiempo hemos progresado mucho, y lo cierto es que hemos llevado a cabo una tremenda transformación en tecnología, formas de trabajar, aceleración del e-commerce, etc., esencialmente poniendo los datos en el centro de todo lo que hacemos.

Pero no podemos negar que en las últimas semanas se ha producido una tremenda aceleración en el ámbito de la transformación digital. No exagero nada si digo que en los dos últimos meses hemos realizado, fácilmente, el trabajo de un año; este impulso ha sido posible debido a la confluencia de dos factores:

En primer lugar, la demanda online se ha incrementado de forma exponencial y hemos tenido que adaptar todos los sistemas para poder satisfacer las peticiones de nuestros clientes. Nos vimos obligados a parar todos los proyectos que estaban en marcha y centrarnos exclusivamente en esta actividad. Resulta increíble, pero esta complicada situación ha provocado la unión de todos los departamentos de la empresa, que han trabajado de forma conjunta con el objetivo de hacer frente a esta nueva realidad a través de una comunicación e interacción diaria y próxima. Poco a poco hemos ido creando nuevas herramientas, nuevos datos y nuevas informaciones que nos han permitido pasar de una situación reactiva a una situación proactiva en muy poco tiempo. En resumen: hemos vivido una experiencia increíble de unión y solidaridad en toda la compañía.

Hemos rediseñado todas y cada una de las áreas poniendo a la digitalización en el centro de esta transformación, lo que nos ha permitido acelerar la forma en la que trabajamos. El centro de análisis de datos e información ha reorientado la Inteligencia Artificial y sus aplicaciones para crear esa curva de aceleración con forma de palo de hockey sobre hielo que necesitábamos. Hemos realizado un viaje fantástico que nos ha permitido descubrir oportunidades, nos ha hecho repensar nuestros métodos de trabajo y nos ha generado humildad.

La situación que hemos vivido estaba cargada de incertidumbre y al principio carecíamos de respuestas para muchas preguntas, pero la humanidad, la unión y la solidaridad que ha demostrado el equipo nos ha permitido combatir ese gran enemigo que ha representado el COVID-19 y el resultado final ha sido muy positivo para modernizar la compañía.

V.V.: Sus palabras suponen un potente testimonio del poder que representa el entorno digital pero, ¿podría darnos algún ejemplo específico de esos cambios que la organización se ha visto obligada a implementar?

B.M.C.: Por ejemplo, en sólo una semana logramos renovar y modernizar la página de e-commerce en 13 mercados. Creamos una nueva estructura que nos hizo más visibles en Google, y esto nos ayudó a incrementar el índice de conversión en un 54%. El departamento de datos y las diferentes filiales consiguieron hacer todos estos cambios en un tiempo récord. Con una demanda en rápido crecimiento, el cumplimiento de los pedidos no sólo había de adaptarse al incremento que estábamos registrando, sino que también debía aportar una experiencia satisfactoria para los clientes.

Al comienzo de la crisis, nuestros sistemas tenían una capacidad para gestionar los picos de demanda que, obviamente, era insuficiente para unas circunstancias tan especiales. En tan sólo una semana tuvimos que triplicar la capacidad de los sistemas… ¡y poco después quintuplicar la capacidad original!

Este salto tan brutal únicamente puede realizarse a través de la coordinación y el diálogo, en un entorno de sinceridad, franqueza y unidad. Sólo así se pueden tomar las decisiones con la velocidad que unas circunstancias tan excepcionales requieren.

V.V.: El cambio es impresionante. ¿Por qué no se había llevado a cabo antes y cuáles han sido los mayores obstáculos?

B.M.C.: Uno de los factores que más ha influido ha sido el hecho de tener las tiendas cerradas, porque la organización al completo se centró en impulsar el negocio online. Todos nos pusimos a trabajar para desarrollar este único canal y los diferentes departamentos de la empresa se transformaron, de la noche a la mañana, en centros de realización y ejecución con un único objetivo.

Esta unanimidad y focalización nos ha permitido dar un salto impresionante en capacidad y competencia de manera que ahora, cuando estamos abriendo otra vez las tiendas, hemos podido observar que el volumen global de ventas de IKEA ha crecido, impulsadas de forma significativa por el e-commerce.

V.V.: Algunas compañías han puesto en marcha durante esta pandemia proyectos que estaban planificados a tres, e incluso a cinco años; es más, se han implementado en semanas proyectos de innovación que llevaban tiempo archivados. Este ritmo innovador no sólo es increíble, sino energizante. Estamos viendo un dinamismo y una capacidad de toma de decisiones de forma agile impresionante pero, ¿es sostenible? ¿Percibe que están empezando a darse cambios culturales en las organizaciones?

B.M.C.: En IKEA es evidente que la organización no sólo ha percibido que muchas dinámicas han adquirido más velocidad, sino también los beneficios que esto aporta. En primer lugar, el liderazgo orientado hacia la acción es hoy más apreciado que nunca. Creo que es tremendamente positivo el hecho de que tengamos claro que tomar una decisión es mejor que no tomar ninguna, y que trabajar de forma transversal es crítico a la hora de tomar decisiones acertadas, dado que haciéndolo así se aporta toda esa diversidad de visiones e informaciones necesarias para hacerlo.

Los ritmos se han acelerado de forma increíble. La palabra digitalización no se había usado demasiado todavía, y ahora está en las prioridades de nuestra agenda. Si bien siempre ha sido una de las prioridades para alcanzar el éxito, en esta crisis se ha transformado en algo obligatorio y de absoluta necesidad. Por eso, a partir de ahora vamos a continuar avanzando y manteniendo el ritmo de digitalización de la compañía.

V.V.: Entonces, si visito la compañía dentro de tres años, ¿veré el mismo compromiso con el cambio y el dinamismo?

B.M.C.: Creo que este compromiso con el cambio se mantendrá de forma permanente. Bajo mi punto de vista, esta situación es comparable con la de un atleta que entrena para conseguir su mejor forma física. Alcanzar el estado óptimo para poder participar en una competición requiere de un largo proceso, pero una vez alcanzado se puede mantener un elevado rendimiento de forma continuada, porque nuestro cuerpo adquiere una resiliencia que nos permite recorrer grandes distancias.

El proceso de digitalización significa que lo digital debe entrar a formar parte de todas y cada una de las partes de la organización; que las operaciones, las finanzas, los procesos y las formas de trabajar estén bien integradas, se comprendan y se pongan en práctica en la actividad diaria. Estamos implementando una tremenda cantidad de cambio, sobre todo teniendo en cuenta que la organización ha operado con un modelo diferente durante 75 años. IKEA ha mantenido una trayectoria de excelencia en el retail, y la digitalización nos va a ofrecer muchas nuevas y excelentes formas de interaccionar con los consumidores.

V.V.: En un entorno de disrupción como el que nos rodea, ¿puede verse IKEA afectada por nuevas ideas y modelos de negocio?

B.M.C.: Tal y como he comentado ante, llevo muchos años en el sector digital y, tras haber trabajado en empresas como Google o Grubhub, sé cómo funciona esta industria. Creo que cuando se combinan las fortalezas de ciertos comerciantes con las capacidades y velocidad de grandes empresas tecnológicas se pueden producir increíbles y mágicas uniones. Por eso, y en primer lugar, considero que no es bueno pasar por alto determinadas ventajas importantes como las tiendas físicas y la proximidad de estas a la población, o el hecho de no entender lo que puede aportar la aplicación determinadas tecnologías, como la Inteligencia Artificial, a una cadena de valor integrada.

Por otro lado, creo que hay que estar abiertos a la innovación y, al mismo tiempo, trabajar con las grandes empresas digitales. De hecho, acabamos de adquirir una compañía en Silicon Valley. Debemos fusionar ambos mundos y trabajar juntos para conseguir producir y aportar más valor a las personas.

V.V.: ¿Qué compañía habéis adquirido?

B.M.C.: Se llama Geomagical Labs y trabaja en el campo de la Inteligencia Artificial y la Realidad Aumentada. A partir de una fotografía, la empresa es capaz de crear modelos en tres dimensiones de una habitación.

Esta aplicación permite a nuestros usuarios mover muebles, colocarlos, añadir o quitar productos de un determinado espacio como si lo estuviera haciendo de forma real. También es posible hacer sugerencias, en calidad fotográfica, sobre cómo decorar esa habitación. En definitiva, visualizar y diseñar intuitivamente sus espacios de vida desde la comodidad de su hogar.

Se trata de un nuevo campo de Inteligencia Artificial con el que estamos experimentando y que ofrece unas posibilidades interesantísimas, porque la modelación en 3D está experimentando un tremendo desarrollo. Nuestro objetivo es democratizar el diseño haciendo que sea gratuito y en modo de experiencias fotográficas.

V.V.: ¿En qué sentido pueden afectar a IKEA las nuevas tecnologías que están surgiendo, como la impresión 3D?

B.M.C.: En IKEA hemos creado un laboratorio dedicado a la impresión 3D que está centrado en investigar las ventajas que ofrece esta tecnología a las personas y si puede ser escalable globalmente. Últimamente se han creado numerosos acuerdos de colaboración con diferentes actores de esta industria con el objetivo de acelerar el desarrollo y la implantación de la impresión 3D, porque sus aplicaciones son realmente interesantes.

Los cambios que están teniendo lugar en el mundo deben hacernos reflexionar: ¿vamos hacia un entorno en el que incrementaremos la producción o, por el contrario, se incentivará la reutilización? ¿Tendremos productos de uso temporal cuya propiedad sea transferida según las necesidades momentáneas? Estamos llevando el planeta al límite, y las grandes empresas deben tener en cuenta este tipo de consideraciones y esforzarse en desarrollar modelos de negocio sostenibles.


Barbara Martin Coppola, CDO en IKEA, entrevistada por Vijay V. Vaitheeswaran, editor jefe en The Economist.

Publicada en Executive Excellence n168, julio-agosto 2020.