MODELO DE NEGOCIO / Banco Sabadell: calidad de servicio y nuevas tecnologías


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Después de escuchar su intervención en el V Encuentro Empresarial para la Excelencia en la Gestión, organizado por el Club Excelencia en Gestión bajo el lema: “Reencontrar la esencia para innovar”, el director general adjunto de Banco Sabadell, Miquel Montes, nos recibe en la sede del banco.

Además de contarnos cómo las redes sociales les están permitiendo innovar en su relación con los clientes, Montes –que también es presidente ejecutivo del CEG para Cataluña– nos explica cómo los mecanismos de gestión excelente son una ayuda imprescindible para conseguir empresas más competitivas. 

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: Hace un año estuvimos con Emilio Moraleda (Executive Excellence, nº74, octubre 2010), quien llevó a cabo hasta tres fusiones como presidente EMEA de Pfizer. Él nos decía que había aprendido que la transparencia, la claridad en los objetivos, la objetividad con los RR.HH. y, sobre todo, la rapidez, eran clave. En cinco meses, Sabadell ha ejecutado un nuevo proceso de fusión, sin críticas ni protestas. ¿Cuál ha sido su experiencia? ¿Cuáles han sido las claves de esta fusión? 

MIQUEL MONTES: Efectivamente, en el caso de las fusiones, la experiencia tiene un gran valor. Al principio, las claves se intuyen y, en muchas ocasiones, no se trata de tener una gran visión, sino que las circunstancias ayudan a potenciar algunos aspectos que luego resultan ser claves. También sucede al revés: hay ejemplos de fusiones e integraciones problemáticas, rodeadas de unas circunstancias que ya presagiaban un funcionamiento imposible, pues no reunían –desde mi punto de vista– ninguna de las claves necesarias.

La fusión de compañías no es algo químico, no existe una fórmula, sino que intervienen muchas personas y se tienen que mover voluntades. En algunos casos, muy condicionadas, porque la propiedad está en manos de alguien y eso establece mecanismos de poder, aunque por sí solo este poder no garantice nada. Por lo tanto, hay que mover esas voluntades y actitudes a través de un proceso hecho con la suficiente velocidad como para impedir la visibilidad de la resistencia, es decir, hay que lograr que el proceso sea rápido para evitar que los elementos en contra del cambio se organicen.

La otra ventaja notable de la rapidez es reducir el espacio de tiempo en el que no estás en ninguna parte –ni en lo antiguo ni en lo nuevo–. Ese espacio no es creativo ni genera valor, pues en ese momento nadie se centra en los procesos que generan negocio y resultados. 

F.F.S.: Por tanto, coincide con Moraleda en que la rapidez es un elemento clave.

M.M.: Y también la transparencia, sobre todo teniendo en cuenta si la mayoría percibe que la compañía ha perdido el foco estratégico o ya no “tira” de su gente.

Es importante aclarar que el futuro comienza en el momento en que se inicia la integración -y no cuando termina-, pues a partir de ahí todos tienen las mismas oportunidades de cambio que antes, pero ahora en un entorno mucho más positivo. Conviene una reflexión sobre esto, porque no es que la gente vaya a un entorno con menor seguridad, eso es una falacia, pues en su vida anterior tampoco tenía esa seguridad. Recuerdo que la primera cosa que hice cuando hablé con un colectivo de directivos en el Banco Guipuzcoano fue explicarles cómo había variado su plantilla en los últimos 12 años. Nosotros no habíamos estado allí, pero había existido mucha volatilidad en el empleo. Creo que es positivo poner a la gente en situación, incluso colocarla en lo peor, para demostrar que lo peor que se le ocurre no es a veces tan malo, ni mucho menos.

Siguiendo con la transparencia, también es fundamental explicar lo que se pretende, tanto lo que se sabe como lo que todavía no se sabe. No hay nada malo en declarar las dudas que uno tiene frente al proceso, porque otros te pueden ayudar a resolverlas y porque todos son parte de la solución. Cuantas más voluntades, mejor. 

También hay que primar lo sustantivo frente a lo accesorio. La perfección es un objetivo que, además de inalcanzable, es innecesario en una fusión; no hace falta que sea perfecta, sino que sea rápida, poco noticiable y que cumpla con los objetivos marcados. Para eso hay que identificar qué necesitamos, para no sacrificar un plan general por uno accesorio. Eso se consigue con un gobierno adecuado del proceso. 

En Sabadell gobernamos con un esquema muy preciso, que hace confluir las voluntades y las agendas. Creo que el proceso de fusión necesita management más que conocimiento, porque en definitiva la gestión es eso: hacer que pasen las cosas que no son obvias, que no son las que ocurrirían si dejásemos que la organización funcionase con su propia inercia. En este caso, con las inercias nunca alcanzaríamos una integración, sino un mantenimiento y una justificación del status quo. Hay que luchar contra la inercia aplicando presión, y esa presión significa management

F.F.S.: La política que Banco Sabadell abandera es la del contacto directo. En su pasada intervención en el V Encuentro Empresarial para la Excelencia, habló del deseo de liberar de tareas monótonas a quien está en contacto directo con el cliente, o con el potencial cliente. ¿Hasta qué punto es importante la valoración y creación de la imagen en ese momento de contacto, más aún en un ambiente de pérdida de calidad del servicio bancario?

M.M.: Totalmente. Nuestros antecesores en la gestión del banco consiguieron consolidar una franquicia que ha estado favorecida tradicionalmente por una buena valoración de los clientes, en términos de la calidad que perciben y el trato que reciben. 

En el presente, tenemos que responder al reto de la productividad –todavía más en unas condiciones ambientales complicadas (menos negocio y mayor necesidad de capturar parte del mismo)–, pero sin perder la esencia de nuestra franquicia. Estamos convencidos de que ser reconocidos y valorados por la calidad en el trato nos hace sostenibles como proyecto empresarial.

Para aumentar el volumen de producción del negocio, decidimos que nuestra gente mantuviese ese trato personalizado con los clientes a través de la vía que permitiese mayor capacidad de contacto y eficiencia. Así, hemos liberado tiempo, y algunas tareas que hasta ahora se hacían en las oficinas pasan a hacerse en la red o en centros administrativos. Pero eso no compensaba todo lo que queríamos, y para aumentar el volumen de actividad de los clientes y nuestro nivel de interacción, apostamos por las redes sociales. 

No se trata de hacer migrar a los clientes a canales distintos al de la oficina, sino de hacer multicanal la oficina y lograr que nuestros empleados interaccionen con sus clientes por más de una vía. Tenemos que conseguir que igual que se encuentran y hablan con ellos en la sucursal, puedan hacerlo también por otras vías y que, a medida que el uso de estas vaya siendo mayoritario, nuestra red esté preparada. 

F.F.S.: Es decir, el cliente sería atendido por la misma persona en la oficina que en Internet.

M.M.: Siempre me gusta contar que esto de las redes sociales no es Internet banking. En la banca a distancia, los clientes operan con las entidades en un entorno donde al otro lado del cliente hay una máquina; en cambio, en las redes sociales es distinto, la comunicación es entre personas. Nuestra pretensión es que las personas del banco que se comunican con los clientes sean las que están en las oficinas y que nuestros clientes vean que, desde la red, les trata la misma gente.

También estamos convencidos de que debemos aprovechar al máximo las posibilidades que las nuevas tecnologías permiten. Esto pasa por hacer que nuestros clientes puedan interaccionar con el banco en un entorno de flexibilidad no solo física, sino también temporal. Esto, que nos obliga a tener el banco abierto las 24 horas, lo intentamos reflejar en la campaña que pusimos en marcha en las redes sociales en verano, cuando muchos clientes no están en su domicilio habitual. Queríamos mostrar cómo los clientes pueden tener las ventajas de ser atendidos desde casa, con inmediatez, a cualquier hora, sin perder la proximidad y el servicio que son inherentes a Banco Sabadell. No es banca a distancia, es llevar el banco contigo, manteniendo la cercanía que pueden experimentar en una oficina. Este es un concepto que no solo queremos transmitir a los clientes, sino que estamos haciendo una instrucción interna para explicar la visión que queremos que desarrollen nuestros empleados.

F.F.S.: De hecho, en el Encuentro Empresarial para la Excelencia, anunció que “la banca por Internet ya no es el futuro, es el pasado”. 

M.M.: Cuando la banca por Internet apareció a finales de los 90, parecía que nos iba a transformar, pero en realidad no lo ha hecho. Sí añade un volumen de transacciones, entornos de confort, de usabilidad y conveniencia para los clientes, como en su día hicieron los cajeros electrónicos, pero no ha cambiado la relación esencial. 

Las relaciones de confianza se establecen en la oficina; las adquisiciones de cuota de mercado se hacen en la oficina. Las que se hacen fuera de las redes bancarias físicas son muy volátiles porque, en definitiva, la industria de los servicios financieros se sustenta en un elemento intangible que es la confianza. La banca por Internet no genera esa relación basada en el intangible. No digo que no exista confianza entre los clientes de los bancos puros por Internet, sino que es una relación más volátil, porque no se ha dado un vínculo permanente y duradero; no es su banco, es un sitio donde alguien hace una operación pero no ha llegado a ser sustituto del anterior.

Sin embargo, ahora mismo ya existen entornos de interacción, gracias a la digitalización, que permiten hacer multicanal la relación del banco, pero sin romper lo básico. Hoy en día nos conectamos con un ordenador para consultar el saldo, pero no para negociar con el banco la adquisición de un determinado producto, para eso buscamos el diferencial del trato. Eso que hoy no hacemos con el ordenador, sí lo haremos con el móvil, sin necesidad de ir a la oficina, y a cualquier hora. Vamos a establecer relaciones con nuestro banco fuera del entorno habitual, a través de Twitter, de Facebook..., pero al otro lado estarán personas, no una máquina. A eso me refería con que es el pasado.

En cualquier caso, hay que tener muy claro el concepto de red, pues vivimos en una. Para que se sostenga, las relaciones tienen que ser duraderas y satisfactorias para ambas partes, cada uno defendiendo sus propios intereses. En este sentido, no podemos seguir apelando indefinidamente a la mejora de la eficiencia a costa del margen o beneficio de los demás. A medio plazo es contraproducente para el que lo exige y para el conjunto del sistema o “red”. El sector privado ha hecho sus ajustes y el reto ahora es crear negocio. Para crear, debemos tener altos niveles de exigencia;  uno no puede exigir a la gente que está ahogada.

F.F.S.: Otros bancos apuestan por el patrocinio de ciertos deportes, pero Banco Sabadell opta por diferenciarse poniendo delante de sus clientes la capacidad de gestión y la lógica del procedimiento, a través de personalidades -como el entrenador del Barça- que hablan desde una perspectiva racional, y logrando la aceptación de todo el mundo. ¿Por qué han elegido esta manera de diferenciarse? ¿No era algo demasiado arriesgado? 

M.M.: Todo esto tiene que ver con la lógica ambiciosa de nuestro plan director, que persigue crecer mucho en un segmento donde tradicionalmente el banco no ha estado tan presente, como es el de los clientes particulares. Ahí nos dimos cuenta de que nos faltaba notoriedad. 

Nunca habíamos tenido un nivel de inversión tan grande en publicidad en medios masivos y, puestos a ser notorios, uno puede escoger varias cosas. En un primer momento, la agencia con la que trabajamos nos presentó un concepto que no tenía nada que ver con la utilización de personalidades. El concepto es: primero ponga en valor lo que usted es; luego diga que eso que usted es y que tiene valor está dispuesto a que lo disfrute más gente. De ahí el claim: “El banco de las mejores empresas. Y el tuyo”. Partimos de un hecho objetivo, pues hay muchas empresas en España de las que nosotros somos proveedores y, en cambio, no podíamos decir que somos el banco para la mayor parte de los particulares, ni el banco con mayor número de clientes. 

En medio de ese proceso, apareció la oportunidad de utilizar un personaje como Guardiola. Es verdad que tenía riesgos pero, por otra parte, nos identificamos con la idea de decirle a la potencial clientela: yo le puedo “entrenar” a usted para usarme. Nos asociamos con alguien que puede tener aristas, pero sus valores le hacen superar las visiones más obvias. En definitiva, nosotros también podríamos tener ese tipo de aristas, pues somos un banco que nació en una ciudad pequeña de una comarca catalana; sin embargo, nos pareció que teníamos que hablar de nuestros valores, conseguir que la gente superase sus prejuicios y nos juzgase por lo que somos. Consideramos que, en el caso de Guardiola, podría funcionar de modo similar. Con independencia de quién sea y dónde trabaje, si alguien se para a escucharle descubre un discurso de valores que merece la pena. 

Igualmente, la campaña actual tiene esa voluntad transparente de presentar a Banco Sabadell y explicar qué podemos hacer diciendo: “hola, nosotros nos tomamos en serio el trato con nuestros clientes y no le queremos vender nada, queremos tener con usted una relación que mejore la cobertura de sus necesidades”. Creo que hemos conseguido trasladar esto, sin que suene a discurso repetitivo y hueco, con la actual campaña que asocia un recuerdo a una emoción. Particularmente, me parece excepcional la conversación entre Estrella Morente y Luis Rojas Marcos. Es una asociación no solo a una imagen, sino a una manera de ser como compañía.

F.F.S.: Esta manera de ser como compañía debe permitir una continuidad. Me da la impresión de que en Banco Sabadell buscan poner todo en situación, medir mucho y comparar, para tener una idea fiel -basada en datos y hechos- de la calidad y demostrar los resultados. ¿Es esta la estrategia: intentar tener una percepción realista de todo lo que hacen?

M.M.: El banco lleva muchos años funcionando, ha enfrentado crisis y sobrevivido a situaciones en las que otros competidores han ido desapareciendo, y la clave está en nuestra cultura de muy poca opinión y mucho contraste con datos. 

Eso no quiere decir que no se permitan pruebas, pero sin reincidir en el error. Yo entré en el año 2001, justo cuando comenzó a cotizar en Bolsa, y recuerdo que la primera frase que le oí al presidente fue que “el peor error es reincidir en el error”. Me parece que esto demuestra cómo somos: si hay que rectificar, se hace a la vista de los datos; lo cual facilita que uno no tenga que esperar muchos permisos para poder hacer algo, porque lo cierto es que solo se pide perdón una vez. Nosotros hablamos de calidad de servicio, pero en la Comisión Ejecutiva o en el Consejo solo se menciona, en función de lo que dicen los analistas independientes; no hablamos de percepciones, y no porque no se tengan en cuenta, pero siempre se ponen sobre un contexto objetivo. 

De la misma manera nos planteamos el tema de la excelencia en la gestión, porque nos pareció que ligaba totalmente con nuestra forma de ser, y eso nos permitiría darle trascendencia a un modelo que culturalmente ya entendíamos mucho: el de examinar exactamente si los procedimientos siguen siendo adecuados, si hay que revisarlos... Y si encima te permite ponerlos en contraste con una realidad exterior, mucho mejor. Efectivamente, aquí medimos todo y miramos mucho al entorno. De hecho, es la casa menos endogámica que conozco.

F.F.S.: Nos decía Isidre Fainé (Executive Excellence, nº82, junio 2011) que una de las cosas en las que aún nos queda mucho por hacer en España, en el sector servicios, es la atención al cliente. En cierto modo, los usuarios estamos acostumbrados a que nos “maltraten” y parece que los bancos se han dado cuenta de esto y han tomado la decisión estratégica de atender lo mejor posible al cliente para diferenciarse. 

M.M.: Nosotros siempre hemos pensado que la percepción del trato por parte del cliente es el elemento más difícil de copiar. En el sector de servicios financieros hay elementos que establecen una diferencia competitiva: algunos tienen que ver con el tamaño -que lo tienen quienes lo tienen (para nosotros ganar tamaño está en la base de la estrategia para poder mejorar la financiación, y que eso se pueda trasladar a los clientes)-, otros tienen que ver con el talento de la organización para innovar en productos o en procesos… En términos de sostenibilidad, es algo efímero pero diferencial.

En cambio, lo que es más difícil de conseguir en una organización como un banco en España, que tiene unas redes tan extensas y con múltiples puntos de interacción, es un nivel homogéneo de calidad percibida por el cliente, teniendo en cuenta que mucha parte de esa interacción la hacen personas. En esto hemos invertido siempre, y además ahora estamos consiguiendo que esa percepción se traslade también al segmento de los particulares. Para hacerlo, hemos garantizado medidas internas que objetiven el nivel de calidad y eliminen la variabilidad. No es un cambio para el banco, sino una extensión a mercados que, hasta ahora, no teníamos tan identificados como objetivo.

F.F.S.: Actualmente, representa al Club Excelencia en Gestión en toda Cataluña. ¿Qué le aporta el contacto como representante de la asociación, tanto a nivel profesional como al banco?

M.M.: Uno siempre tiene la sensación de que ha de exigirse un poco más y contribuir fuera del entorno profesional. Cuando el Club Excelencia en Gestión me preguntó -en concreto su presidente, Juan Antonio Zufiria- si tenía interés en ayudar a trasladar a más empresas en Cataluña la idea de que la excelencia en la gestión no es algo exclusivo de las multinacionales me pareció que valía la pena; y más aún en Cataluña, donde el tejido empresarial es de pequeñas y medianas empresas.

Yo en particular –aunque también el banco- soy un converso a la excelencia en la gestión. He visto cómo ha transformado internamente muchos aspectos del Sabadell en algo objetivable, y cómo eso ha aportado claridad interna a la hora de establecer los procesos de toma de decisiones y su implantación, a la hora de gestionar con valores y obtener resultados… y sobre todo, cómo todo eso se puede contrastar con lo que había previamente. Puede parecer que en una gran empresa esto es más sencillo de hacer, pues tiene recursos, pero también es más difícil porque todo se diluye en una masa de gran complejidad estructural.

Para superar la actual situación económica, es imprescindible que las empresas sean más competitivas y estos mecanismos de gestión excelente son una ayuda fundamental. Introducen transparencia en lo esencial, permiten atreverse a probar cosas sabiendo que van a identificar rápidamente si funcionan o no; en definitiva, introducen un estilo más transparente y confiado en la propia organización. Por eso me pareció que debía colaborar, especialmente en un sector empresarial que es muy ágil y dinámico, pero a la vez muy frágil por su dimensión.

También he de reconocer que había un componente personal, porque quienes me lo pedían eran amigos y a veces uno siente deudas de gratitud, pero lo cierto es que la propuesta merecía la pena.

 


Entrevista publicada en Executive Excellence nº86 nov11

 

 


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