MODELO DE NEGOCIO / SGS, la potencia de una red mundial única

GESTIÓN EMPRESARIAL / TALENTO

SGS, con sede en Ginebra (Suiza) es líder mundial en inspección, verificación, análisis y certificación. Considerada como un referente mundial en calidad e integridad, cuenta con más de 75.000 empleados y una red de más de 1.500 oficinas y laboratorios por todo el mundo.

Creada en 1878, SGS transformó el comercio del grano en Europa al ofrecer servicios innovadores de inspección agrícola. Desde sus inicios hasta hoy, la mejora e innovación continuas han sido claves para alcanzar el liderazgo sectorial. Sus actividades básicas de servicio cubren todos los sectores industriales y afectan a productos y servicios en los que confían consumidores de todo el mundo. La estructura actual de SGS –10 segmentos de negocio operando en 10 regiones geográficas– se creó en 2001. Entrevistamos a José María Hernández-Sampelayo, director general del Grupo en España, para conocer la actividad y expectativas de futuro de la compañía en nuestro país.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: ¿Qué peso tiene SGS España dentro del Grupo? 
JOSÉ MARÍA HERNÁNDEZ-SAMPELAYO: Actualmente, el Grupo está presente en 120 países y España se mueve entre los tres primeros; lo que significa que, dado el tamaño del país, estamos en una posición muy relevante. De hecho, alrededor del 6% del negocio mundial de SGS se genera aquí.
SGS lleva en España desde 1929. Nuestra actividad comenzó muy centrada en el negocio del trade, del control en el comercio internacional, y a partir de los primeros años de la década de los 90, creció casi exponencialmente mediante la adquisición de otros grupos de control de calidad, dentro del modelo industrial y de certificación, etc., hasta convertirnos en lo que somos hoy en día en España: una empresa de entre 3.500 y 3.600 profesionales.
A ese crecimiento inorgánico original, se suma un crecimiento orgánico de más del 90% desde el año 2000; exceptuando la compra, a finales de 2010, del negocio de ITV a FCC. Esta ha sido una de las inversiones más importantes en la historia del Grupo SGS a nivel mundial, y con alto valor añadido.

F.F.S.: La compra se realiza ya en el año 2010, en un entorno de crisis absoluta. ¿En qué medida la estabilidad internacional de la que goza la compañía les permite aprovechar las oportunidades cuando se presentan?
J.M.H-S.: Efectivamente, uno de los mayores valores que tiene el Grupo SGS es la red, tanto a nivel nacional como internacional. Esto significa que somos una empresa global y que, por tanto, nos afecta el mundo global; aunque, si bien es cierto que puede haber crisis en determinadas áreas, también es verdad que otras no se están viendo tan afectadas. Además, muchas veces la crisis provoca la necesidad de salir fuera por parte de muchas empresas y, en ese sentido, SGS es un partner fantástico, pues tenemos una red mundial única, que no tiene nadie.

F.F.S.: Estamos viviendo procesos de internacionalización de sectores que, previamente, jamás se lo habrían planteado. ¿Qué rol estratégico juega la posición de SGS en España respecto de todo este proceso de desarrollo?
J.M.H-S.: En ocasiones, vamos de la mano con nuestros clientes españoles en sus procesos de internacionalización. Nosotros facilitamos el contacto con nuestras filiales fuera e, incluso, les hacemos la primera entrada y el primer asesoramiento. De hecho, dentro del mundo industrial, estamos colaborando con muchos antiguos clientes españoles, facilitándoles la llegada a otros países, no solo a Sudamérica. 
Por lo general, las empresas españolas siempre hemos pensado que nuestra vocación era Sudamérica, por la facilidad del idioma, pero hay magníficas compañías que están haciendo cosas muy interesantes en otros sitios, como las grandes empresas energéticas, ingenierías, constructoras y concesionarias. Creo que el nivel técnico de las empresas españolas es muy alto, y además muy apreciado en el exterior. Cada vez más, las nuevas generaciones han perdido el miedo a salir a países de habla no hispana.

F.F.S.: Nos decía Salim Ismail, cofundador de la Singularity University, que vamos a experimentar niveles de innovación disruptiva diez veces superiores a los de las dos décadas pasadas (“Solo en los próximos diez años, tendremos inteligencia artificial, robótica, biología sintética, grandes descubrimientos en medicina y neurociencia…”); y que la gran velocidad de los desarrollos tecnológicos hace imposible vaticinar hoy qué avances serán comercialmente viables más allá de tres o cinco años. En este entorno tan volátil, ¿cómo puede SGS ayudar a reducir el riesgo y aumentar la productividad de sus clientes?
J.M.H-S.: Uno de los grandes valores añadidos que puede aportar SGS es la visión global del conjunto. Muchas veces, la mirada parcial de países determinados nos impide ver hacia dónde se está moviendo el mundo. Hace un par de años, estando en Hong Kong, recuerdo que el director general de SGS allí me decía: “Es curioso, en los últimos seis meses veo pasar más barcos de Hong Kong hacia China que de China hacia Europa”. Al final, lo que estaba previendo es que China se estaba convirtiendo cada vez más en un consumidor y menos en un exportador. Estos días, la prensa económica publica que uno de los objetivos del nuevo presidente de China es fomentar el consumo interno para equilibrar su economía y ajustar exportaciones e importaciones.
El conocimiento de estar presente en todas las economías y, sobre todo, con gente local, es fundamental para el Grupo. En China, SGS tiene más de 12.000 profesionales y además el management es chino; al igual que sucede en África, Sudamérica, Norteamérica…, en cualquier parte. Esa visión de conjunto hace que estemos mucho más alineados con la economía mundial que, de verdad, es mucho más global de lo que pensamos, porque a todos nos va a afectar lo que ocurra en cualquier lugar del mundo. Es más, uno de los lemas de SGS es “Think global, act local”.

F.F.S.: Uno de los aspectos de su perfil que más nos ha llamado la atención es que comenzó como director de RR.HH. desde 1996. Desde la perspectiva de un gestor, ¿qué ventajas ofrece en una empresa de este tipo, tan diversa y extendida, el tener una base que está acostumbrada a la gestión del talento?
J.M.H-S.: Para mí es clave. Es más, recomendaría a todas las empresas de servicios que hicieran la prueba de vez en cuando. No podemos olvidar que la gran diferencia entre una empresa y otra son las personas, y en el sector servicios todavía mucho más. Tener en el primer nivel de la compañía a alguien acostumbrado a gestionar a las personas y el talento facilita mucho las cosas.
Un porcentaje altísimo de mi tiempo lo dedico a trabajar con los equipos y a mover a la gente dentro de la organización. De hecho, los cambios más importantes que se han producido en esta organización han sido como consecuencia de las personas, mucho más que como consecuencia de grandes decisiones estratégicas, financieras o de negocio. Si detrás de una fuerte estrategia no hay un buen equipo, la estrategia es inútil.

F.F.S.: Sin embargo, en un contexto tan hostil como el actual y con un permanente goteo de noticias negativas, ¿cómo se consigue hacer sentir a ese equipo que realmente es necesario y que existe una salida a esta situación?
J.M.H-S.: Hay dos temas que me preocupan especialmente en el último año y que además tratamos por Navidad en la charla con los empleados. En primer lugar, creo que las crisis son épocas de grandes oportunidades. En todas las crisis, por muy grandes que sean, siempre hay empresas que salen reforzadas, en cualquier sector. Mi experiencia y los números así lo demuestran, y que ese seas tú o no depende de ti, de nadie más. No podemos quedarnos paralizados por la sensación de que esto no tiene salida. Si cada uno hacemos nuestro trabajo lo mejor posible y cada empresa trata de hacer lo suyo del mismo modo, estoy convencido de que saldremos adelante. Este año 2013 me he propuesto que la aportación de SGS a la crisis sea tratar de generar empleo. Afortunadamente el año pasado nos mantuvimos estables, pero en este nuestra intención es generar empleo.
El segundo tema fundamental es la innovación. El mundo está cambiando continuamente. Muchas veces, las empresas no innovamos más sencillamente porque no preguntamos a nuestros empleados, a la gente que tenemos dentro; tampoco preguntamos a nuestros clientes ni miramos lo que se está haciendo fuera. Estoy convencido de que 3.500 cerebros tienen un potencial de innovación y de generación de ideas y de negocio muchísimo mayor que el mayor de los ordenadores del mundo. Desgraciadamente, a veces no lo aprovechamos. 
Creo que las empresas que no se modernicen y no den ese paso, difícilmente podrán acompañar a sus clientes en el futuro. Eso es lo que están esperando de nosotros. En SGS hemos creado un sistema de innovación, con equipos tanto a nivel de Grupo como a nivel local (pues en España hemos creado los  nuestros propios), de modo que tenemos grupos de innovación en toda la red, en todas las comunidades, entrelazados entre sí. No me importan tanto los proyectos que salgan de ahí, como el tener gente interconectada pensando a la vez, porque eso es lo que, de verdad, hará el futuro.

F.F.S.: SGS es una de las entidades de certificación acreditadas por el Club Excelencia en Gestión (del que somos publicación oficial) para participar en el Esquema de Reconocimiento. ¿Cuál ha sido la evolución de los Sellos de Excelencia Europea otorgados por SGS en los últimos años? ¿Se han visto afectados por la crisis?
J.M.H-S.: Indudablemente, está afectando. Empezó siendo algo muy novedoso, que partía de grandes empresas líderes de los sectores de España, y son estas las que han demostrado que siguen preocupadas por estos conceptos. Ahora mismo, SGS tiene aproximadamente el 25% del mercado del Sello +500. En realidad, no se trata tanto de un Sello como de una manera de trabajar y de percibir lo que es la mejora y la calidad. 
Cada vez más las organizaciones buscan su diferenciación respecto a la competencia a través de los estándares de calidad, porque tienen que diferenciarse en la profesionalidad, en la transparencia, en la gestión de las personas; porque lo que antiguamente podían ser barreras muy grandes, como eran las barreras de la información, las del know how, etc., con la globalización se han destruido. Hoy la diferencia entre las empresas está en la calidad de sus equipos y en la calidad de su gestión.

 


Entrevista publicada por Executive Excellence nº101 marzo2013

 

 


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