Netflix: talento en libertad

Netflix: talento en libertad

DES DEARLOVE: Desde 2001, cuando en Thinkers50 lanzamos la primera clasificación mundial de pensadores de gestión, nuestra creencia en el poder de las ideas ha sido la base de nuestro trabajo. A partir de entonces, y cada dos años, publicamos el nuevo ranking Thinkers50 de los mejores pensadores de management, la principal clasificación mundial de este tipo. En 2011, añadimos nuestros Distinguished Achievement Awards, denominados por Financial Times como “los Oscars del pensamiento directivo”.

Por ello, nos entusiasma que 2021 –un año en el que el pensamiento fresco y el ingenio humano son más importantes que nunca– sea también un año Thinkers50. Las nominaciones ya están abiertas en Thinkers50.com, tanto para el “Ranking de Pensadores en Gestión” (Ranking of Management Thinkers) como para los “Premios” (Awards). Los ganadores y la nueva clasificación se anunciarán en la Gala de los Premios Thinkers50 2021, que tendrá lugar los días 15 y 16 de noviembre, y que será cubierta por Executive Excellence.

En el período previo a la Gala, estamos organizando una serie de seminarios web para mostrar las mejores ideas de gestión nuevas, y estuvimos encantados de acoger recientemente a la profesora de INSEAD Erin Meyer. Erin habló de su exitoso libro No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention (Penguin, 2020), que escribió con Reed Hastings, director general de Netflix.

Ponerse al día con Erin fue un acontecimiento especial, porque en Thinkers50 llevamos mucho tiempo siguiendo su trabajo. La nombramos en nuestros “Radar Class” de 2016 como una de las nuevas voces más emocionantes en la gestión; en 2017, ganó nuestro Premio al Pensador Radar (Radar Thinker Award); y en 2019, la clasificamos entre los 50 pensadores empresariales más influyentes del mundo.

¡No ha decepcionado! Sheryl Sandberg, de Facebook, describió la baraja cultural de Netflix como probablemente el documento más importante que ha salido de Silicon Valley. No Rules Rules va incluso varios pasos más allá, ofreciendo una visión única de lo que hace funcionar a una de las organizaciones más creativas y exitosas del mundo. 

Para escribir el libro, Erin tuvo acceso exclusivo a Reed Hastings y a la gente de Netflix y es una lectura esencial para cualquiera que intente construir un negocio de éxito en el siglo XXI. Erin también es la autora de The Culture Map (Public Affairs, 2014), el mejor libro y la mejor herramienta práctica que se puede encontrar para trabajar entre culturas internacionales.

Gracias a cientos de entrevistas con empleados y a las vivencias nunca antes contadas por Hastings sobre su propia carrera, No Rules Rules es la historia más completa y fascinante de una empresa única que está conquistando el mundo.

Para contextualizar y comprender la entrevista de Des Dearlove a Erin Meyer, es necesario conocer primero algunos detalles de la intrahistoria de Netflix desde la misma posición privilegiada que tuvo la autora al escribir su libro, el backstage:

ENTRE BAMBALINAS

La cultura corporativa empresarial debería ser articulada a través de un pensamiento definido por los dilemas a los que se enfrenta. Cuando el objetivo es crear un equipo, o una empresa, altamente innovadora y flexible, deberemos tener muy claro cuáles son los dilemas y las tensiones a los que hay que prestar más atención.

Un ejemplo muy ilustrativo es cuando, en la primera entrevista que sostuvimos, Reed Hastings me contó su experiencia inicial como empresario: Pure Software, una iniciativa que creó desde cero. En sus comienzos, consiguió reunir a un grupo de personas de gran talento quienes, por definirlo de alguna manera, actuaban deprisa, con mucha independencia y libertad. En ese contexto de pocas reglas y procesos que determinaran el comportamiento de las personas, todos procuraban utilizar de la mejor manera sus capacidades para el bien de la empresa. 

Como es habitual en las organizaciones que funcionan bien, esta comenzó a crecer; de decenas a cientos y luego a miles de empleados… Y en esta evolución, algunas de esas personas comenzaron a “aprovecharse” de la libertad de la que gozaban, empezando a hacer cosas poco razonables, como el caso de un directivo que viajaba todas las semana desde San Francisco a Los Ángeles… y en primera clase, al no existir directrices ni normas para los desplazamientos. O el de otra empleada que llevaba su perro al trabajo dia-riamente, hasta que este royó la alfombra de la sala de reuniones.

Este tipo de situaciones comenzaron a acumularse, generando gran frustración en la cúpula. Los costes eran elevados y la empresa no estaba en situación de sufragar viajes en primera clase a sus trabajadores, así que ocurrió lo normal: se creó un manual para los empleados que fijaba una serie de normas, como la de no admitir perros en la oficina o el establecimiento de una política de viajes.

En el proceso de implantación de estas normas se produjeron diversas reacciones, siendo la más llamativa aquella que afectaba a los empleados más innovadores y creativos, que empezaron a abandonar la compañía, pues estaban acostumbrados a poder actuar y decidir con libertad. La consecuencia de este cambio fue que Pure Software dejó de innovar.

El propio Reed define excelentemente los hechos y sus consecuencias: “La gran ventaja de poner en marcha dos compañías es la de no repetir errores. En la primera compañía, conforme fuimos creciendo y nos convertimos en una empresa cotizada en bolsa, iniciamos muchos procesos ya que pensábamos que si conseguíamos eliminar los errores, nuestra mejora sería tremenda. Cada vez que algo no salía bien, poníamos en marcha un nuevo proceso. Llegamos a estar orgullosos de haber podido desarrollar un sistema a prueba de tontos. De lo que no nos dimos cuenta es de que, si creas un sistema a prueba de tontos, solo los tontos querrán trabajar en él.


Gracias a cientos de entrevistas con empleados y a las vivencias inéditas de Reed Hastings sobre su propia carrera, No Rules Rules es la historia de Netflix más completa y fascinante jamás contada


La aparición de Java y de Internet cambió el mercado. Todos los pensadores innovadores habían desaparecido de la empresa; los que quedaban eran los especialistas de seguir las reglas, y no fuimos capaces de adaptarnos como compañía a este giro del mercado. Fue entonces cuando me percaté de que la optimización cortoplacista en busca de la eficiencia provoca la muerte de la innovación, de la que depende el éxito a largo plazo. Por esto decidimos crear una organización como Netflix, capaz de tolerar el caos a corto plazo. Debido a eso, hoy somos capaces de practicar una gestión al borde del caos.

Este valor aportado permite retener y estimular a esos increíbles pensadores. Así, cuando los mercados cambian de dirección, como fue el paso de DVD a streaming o el que las licencias se expandiesen al contenido original, Netflix estuvo preparada para afrontarlo, y esta es la verdadera optimización a largo plazo”. 

CULTIVAR LA CANDIDEZ

En los inicios de Netflix, Reed tuvo presente la importancia de aplicar dos lecciones aprendidas en Pure Software: empleados con libertad generan innovación y los procesos destruyen la flexibilidad.

Tuvo también preocupaciones respecto del tamaño. Una compañía al crecer necesita de procesos y reglas para poder operar en las fronteras del caos sin caer en él, y estoy convencida de que reflexionó mucho sobre estos temas antes de lanzar Netflix. Para Reed, era muy importante poder mantener ese ambiente de libertad dentro de la organización, incluso cuando esta creciese. La consecuencia de estas reflexiones son unas ideas sencillas.

En la gran mayoría de las organizaciones, los procesos y las reglas se establecen para el “empleado medio” (por no calificarlos como los de menor nivel), mientras que los mejores no necesitan de reglas ni procesos. ¿Por qué no crear una organización con una gran densidad de talento? Una compañía con elevadas retribuciones, más selectiva respecto del talento… y que permitiría mayores niveles de libertad dentro de la organización.


La optimización cortoplacista en busca de la eficiencia provoca la muerte de la innovación. Netflix es el ejemplo de una organización capaz de tolerar el caos a corto plazo


Para quienes incluso en estos entornos tienden a aprovecharse, Reed se planteó el establecer una cultura donde existiese el hábito de compartir feedback “cándidamente” sobre las conductas entre los empleados, colegas y también jefes, generando un ambiente de franqueza y candidez a la hora de expresarla. De esta manera, se comparten las responsabilidades, lo que en el caso de quien viajaba en primera clase significaría que un compañero le llamaría la atención argumentando que esos son gastos excesivos que perjudican a la compañía y que, si todos hiciesen lo mismo, irían directos a la ruina.

El poder compartir feedback de forma natural hace que todos, en cierto sentido, seamos responsables de todos dentro de la organización. Es entonces cuando se crean los cimientos de una empresa con niveles muy bajos de control de gestión; con pocas reglas, procesos y procedimientos… Y esto es lo que podemos denominar el experimento Netflix, que Reed concibió como un entorno que aportaba libertad a los empleados.

 EL OLIMPO DE LOS TALENTOS

Reed era consciente de la realidad de las empresas donde coexistían buenos y mediocres empleados, y que esta se trataba de un hecho natural. Como consecuencia, quienes tuviesen bajo rendimiento serían sustituidos. Netflix se fundó en 1997 y, hasta el año 2001, cuando alcanzaron los 120 empleados, continuaron con esa forma de pensar. La empresa iba muy bien, con buenos clientes y un buen ambiente de trabajo.

Desafortunadamente en 2001 se desató la crisis financiera, obligándoles a despedir al 30% de los empleados. En una situación tan complicada, se vieron forzados a hacer una selección bajo el concepto de empleados con mayor nivel de rendimiento.


Los empleados con libertad generan innovación y los procesos destruyen la flexibilidad


A Reed le inquietaba el impacto de los despidos. Si prescindía de empleados que tenían muy buenas relaciones entre sí, ¿qué mensaje estaba enviando?, ¿se le percibiría como desleal con ellos?, ¿se quebraría el espíritu del equipo en un contexto así?, ¿cambiaría la dedicación y entrega del resto?... En cualquier caso, sin alternativas, procedió con los despidos; un día terrible.

¡Sorprendentemente, un par de meses después, esos 80 empleados restantes conseguían sobrepasar la productividad alcanzada con 120 empleados! Y no solo eso, sino que el ambiente en la oficina había mejorado sustancialmente. En ese momento, Reed sintió que lideraba una organización cuyos empleados estaban enamorados de su trabajo.

Evidentemente, estos resultados hicieron variar su perspectiva previa, obligándole a reflexionar y consultar con otros para descubrir las razones que estaban detrás de este exitoso y feliz desarrollo. La conclusión que alcanzó es que, para esos empleados destacados que tienen gran rendimiento, su lugar de trabajo ideal no es aquel que ofrece comidas con sushi o zonas de esparcimiento y descanso; un gran lugar de trabajo es aquel que incluye colegas increíbles, un lugar donde los empleados se encuentran rodeados de los mejores.


Poder compartir feedback de forma natural hace que todos sean responsables de todos. Es entonces cuando se crean los cimientos de una empresa con niveles muy bajos de control de gestión


FRENAR EL CONTAGIO

He de aclarar que no solo Netflix ha descubierto esto y que el rendimiento es contagioso. El investigador William Felps  invitó a cuatro estudiantes MBA a su laboratorio y les puso una tarea de 45 minutos. La recompensa, económica, dependía del rendimiento y los resultados del trabajo. En la mitad de esos grupos de cuatro personas, y sin que entre ellas lo supiesen, había infiltrado un actor –llamémosle Nick–, contratado para actuar como un alumno MBA, pero que debía dar resultados regulares o malos. En su conducta habitual, este estudiante bostezaba, ponía los pies encima de la mesa y actuaba como si estuviese aburrido. Tampoco tenía reparo a la hora de hacer comentarios y preguntas molestas a los otros miembros del grupo.

La conclusión a la que llegó Felps, y sus colegas investigadores, después de un gran número de interacciones es que los grupos en los cuales se incluía a Nick tenían un rendimiento muy inferior, ¡nada más y nada menos que del 45%! Incluso en aquellos casos donde los compañeros de Nick eran los tres primeros de su clase. 

En palabras de William Felps: “Lo que resultaba muy sorprendente era observar cómo los miembros del equipo comenzaban a adoptar las características de Nick. Todo esto lo tenemos grabado en vídeo y vemos cómo, cuando hacía una tontería, sus compañeros tendían a hacer lo mismo; curiosamente, no lo hacían siempre como respuesta a Nick, sino que también tomaban el pelo a sus compañeros. Era como una mancha de aceite que se va extendiendo”.

He tenido la oportunidad de ver estos vídeos y cuando los alumnos MBA auténticos entran están muy interesados y excitados, pues la recompensa económica es elevada. Pero cuando Nick juega el papel de pesimista desanimado, se puede comprobar cómo su conducta es imitada por sus compañeros.


La mejor forma de predecir cómo va a funcionar un equipo depende del nivel de rendimiento del miembro con menor capacidad. Dicho de otra forma, el bajo rendimiento es especialmente contagioso


No me resulta agradable hacerles partícipes de esta noticia, pero se ha conseguido probar repetidamente, en investigaciones de diferentes ámbitos que, la mejor forma de predecir cómo va a funcionar un equipo no está en función de la capacidad y rendimiento del mejor miembro del mismo, ni tan siquiera del rendimiento medio de todos los componentes; sino que el nivel de rendimiento más frecuente es el del miembro con menor capacidad. Dicho de otra forma, el bajo rendimiento es especialmente contagioso.  

Los gestores, en general, piensan que un problema de rendimiento individual es una cuestión individual, pero, la realidad es que los problemas de rendimiento individual son sistémicos, y además impactan en el equipo, e incluso en toda la organización. Así que, si te tomas en serio el concepto de alto rendimiento, siento tener que decirte que: ¡Vas a tener que despedir a Nick! 

LA PRUEBA DE FUEGO 

Tras comprender todos los elementos implicados, Reed llegó a la conclusión de que había que eliminar a los Nick de la organización, y que tenía que ser capaz de convencer a los managers para que lo hicieran. Para ello, Netflix cuenta con una herramienta muy interesante y que todos utilizan: el Keeper Test. 

Es un procedimiento sencillo donde el manager, un par de veces al año, hace el ejercicio de imaginarse que uno de los miembros del equipo ha recibido una oferta laboral de otro entorno y pide irse. El gestor se pregunta entonces qué siente ante esa solicitud. Si siente que no puede prescindir de ese empleado y que su salida supondrá un coste para el equipo y para la empresa, ese gestor tiene una clara idea de lo importante que resulta ese miembro en su equipo. En cambio, si ante la misma propuesta, el responsable del equipo no se siente preocupado, o incluso se muestra aliviado, ya tiene su respuesta.  

Este sencillo mecanismo, unido a la idea de lo contagioso del rendimiento (contagious performance), es lo que ha permitido a Netflix construir un ambiente laboral con una extrema densidad de talento.

DES DEARLOVE: Netflix es una industria creativa, y no una industria con procesos. ¿Puede servir esta meritocrática selección y construcción de equipos para otros sectores no tan creativos?

ERIN MEYER: Es una cuestión de gran importancia y que necesita aclaración. El mayor aprendizaje que he podido extraer de este trabajo es que actualmente la mayoría de las organizaciones operan bajo la “resaca” de la época industrial. Una época donde todos estábamos obsesionados con la prevención de errores, la consistencia y la capacidad de replicación; y todos estos siguen siendo hoy los objetivos de una planta destinada a la manufactura, por ejemplo. 

Obviamente, en una cantidad creciente de empresas, la prevención de errores y la consistencia ya no son los objetivos más relevantes. El gran objetivo es la innovación acelerada. La pregunta es: ¿cómo podemos innovar más deprisa?

Un ejemplo ilustrativo puede ser el del fabricante Johnson & Johnson, creador de una de las nuevas vacunas. Una parte de dicha empresa, ya de por sí innovadora, tuvo que esforzarse aún más y transformarse en súper innovadora; por lo que, en esa parte de la compañía, se aplicaba el “No rules rules”. Pero luego está la parte de la empresa que se dedica a producir, y cuyo mayor foco –espero– sea el de la eliminación de fallos y errores, ¡porque muchos nos vamos a inyectar esa vacuna! De ahí la importancia de analizar las necesidades.

D.D.: Cuando Reed fundó Netflix, tenía presentes las lecciones que ya había aprendido en Pure Software y estaba buscando las formas adecuadas para su aplicación. Pero, ¿realmente las organizaciones pueden cambiar su cultura? ¿Pueden ser transformadas? 

E.M.: Resulta que esta es la pregunta que más me hacen, desde todos los sitios. Bien sean grandes compañías o pymes que tienen ya, o buscan tener, una cultura corporativa propia, adecuada para ellos, se puede cambiar la cultura… pasito a paso.

Incluso en pequeños grupos donde, imaginemos, tienes 12 personas a tu cargo y el objetivo del equipo es innovar más, y aun existiendo una cultura que quizás todavía sufre de esa “resaca” post-industrial, siempre hay una cosa que podemos hacer: pensar cómo incrementar la densidad de talento del equipo.

Puede que, en vez de contratar a nuevas personas, dos o tres, decidas reunir esos recursos para buscar a alguien realmente bueno; así se incrementa la densidad del talento en el equipo. También podemos aumentar el candor y la transparencia, añadiendo reuniones mensuales one to one; otro paso adelante.


El objetivo de No Rules Rules era descubrir utilidades y formas de crear valor. Entrar en la descripción de los problemas en la compañía habría distorsionado el mensaje


Preguntarse cómo puedo dar más libertad al equipo, cómo evitar que tantas reglas les bloqueen, cómo mejorar los procesos para que no les consuman demasiado tiempo… Estoy convencida de que ir paso a paso y abriendo cada puerta gradualmente acabará generando impacto en el equipo o en la organización. 

D.D.: Tuve la fortuna de poder pasar tiempo en París con Reed y contigo, mientras estabais trabajando en el libro. Reed me pareció una persona reflexiva y recuerdo que Netflix había decidido introducir su cultura a áreas de operaciones donde las culturas locales no adoptarían de forma natural las reglas y procesos de la compañía. Fui testigo de conversaciones francamente interesantes entre ambos y me quedé con las ganas de preguntar si ¿hay culturas donde la aplicación de estos conceptos sería un desastre? 

E.M.:  Netflix está en Japón, Singapur, los Países Bajos, Brasil e India, sus principales centros de operaciones, y en todas esas culturas utilizan la misma metodología. Lo que han aprendido, a través de prueba y error, es que los valores se pueden exportar pero las conductas y los comportamientos deben proceder de raíces locales, y crecer desde ahí.

Con esto quiero decir que el candor puede funcionar en Japón, pero los japoneses han de trabajar juntos dentro de la organización para averiguar el equivalente al candor americano en el entorno japonés: cómo sería y se expresaría el candor desde la cultura nipona. Cómo se puede tener en Japón un entorno con candor, pero sin que se rompan las relaciones ni nos carguemos el ambiente y el espíritu de trabajo. Las conclusiones a las que lleguemos serán diferentes a las que llegaríamos en los Países Bajos. 

Este es un reto a nivel global, pero estoy firmemente convencida de que antes de las próximas dos décadas veremos cómo estas ideas se aplican con éxito y son comunes en muchos entornos.


Los valores se pueden exportar pero las conductas y los comportamientos deben proceder de raíces locales, y crecer desde ahí


D.D.: ¿Y qué es eso que habrías deseado incluir en el libro pero, por algún motivo, no lo hiciste? 

E.M.: Fueron muchos quienes habrían deseado que hablase más de lo que no funcionaba en Netflix, de los problemas en la compañía. El objetivo del trabajo era descubrir utilidades y formas de crear valor, y haber entrado en la descripción de problemas habría distorsionado el mensaje. 

Lo que es indudable es que este tipo de actuaciones comportan mucho trabajo y complejidad. Es un tema difícil, y en Netflix forma parte de todos los debates. Allí lo discuten como hoy lo estamos debatiendo entre nosotros.

Cuestiones como: ¿cuánta transparencia se puede permitir? ¿Cuáles son los niveles de transferencia aceptables? ¿Está bien informar a todo un equipo del despido de uno de sus miembros?... No escribí más sobre estos temas en el libro, pero sí puedo decir que me resultan tan sugerentes como a ustedes. Evidentemente mi trabajo es provocar, y espero haberlo hecho para que en el futuro puedan reflexionar y discutir sobre estos asuntos.


Erin Meyer, coautora de No Rules Rules, entrevistada por Des Dearlove, periodista y cofundador de Thinkers50.

Entrevista publicada en Executive Excellence n175, junio-agosto 2021.