3M: el reto de cambiar una cultura complaciente

3M: el reto de cambiar una cultura complaciente

3M es una empresa altamente respetada que históricamente se ha caracterizado por su actividad innovadora. Cuando entré a trabajar allí me convertí en el primer CEO de procedencia externa. Es decir, en 110 años de historia, la empresa no había tenido ni un solo directivo que no hubiese alcanzado ese puesto a través de ascensos internos.

La principal razón por la que me contrataron fue que el crecimiento y el retorno financiero de la multinacional se habían frenado de forma significativa. Durante los años 60 y 70, 3M era una de las empresas más rentables del mundo, pero a finales de los años 90 empezó a tener problemas de altitud y velocidad, usando una analogía procedente del sector aéreo.

Paradójicamente, los síntomas se debían a un exceso de producto, ya que cada año se introducían entre 1.500 y 2.000 nuevas referencias en el mercado, mientras que el crecimiento disminuía paulatinamente. La compañía estaba absolutamente centrada en el lanzamiento de nuevos productos y la cultura innovadora originaria se había metamorfoseado, transformándose en un entorno que valoraba más la cantidad que la calidad.

Me di cuenta de que había que dar un paso atrás y retornar al camino que la hizo grande en el pasado. La cultura se había transformado en relajación. La empresa se había caracterizado por dar desde sus orígenes un importante nivel de independencia y autonomía a sus ingenieros e investigadores, concediéndoles un 15% del tiempo para explorar ideas que se consideraban interesantes. Históricamente ese tiempo se había destinado a aquellas áreas donde las fuerzas de venta y la tecnología podían encontrar sinergias y aprovechar las ideas. Sin embargo, cuando yo llegue ese tiempo era utilizado como un signo de rebelión interno. La independencia se había transformado en libertinaje.

A esto tenemos que añadir que cada una de las 35 divisiones de 3M tenía los mismos requisitos de crecimiento. Se pensaba que un negocio siempre se encuentra a una o dos innovaciones de la gloria y, por eso, todas las divisiones se financiaban de forma equilibrada. Pero esa política en la que todo el mundo recibía lo mismo tenía que cambiar. Muchas tecnologías estaban alcanzado la madurez y se encontraban al final de su curva de crecimiento, lo que hacía necesario diferenciar entre divisiones y productos.

La transformación se inicia en la cúspide

El equipo directivo tenía que descubrir cómo tomar decisiones que transformaran la manera de medir el rendimiento y poner énfasis en determinados productos que pudiesen impulsar los beneficios.

Para conseguirlo tuvimos que combatir la cultura. Durante mis primeros 18 meses pasé gran parte de mi tiempo en reuniones y conferencias por todas las delegaciones del país. Intenté moldear una nueva forma de hacer las cosas. En una empresa de este tamaño no se pueden escribir informes, hay que pelear continuamente con las personas y enseñarles que su conducta no está teniendo los resultados adecuados.

En la mayoría de las empresas el juego interno siempre acaece después de un periodo de éxito y, en un momento dado, la política interna se vuelve más importante que los resultados. Sin embargo, el juego externo debe ser siempre el más importante. Los líderes sabemos que no podemos cambiar culturas a través de edictos, sino que este cambio se tiene que producir en las salas de juntas.

Yo solía acudir a las reuniones acompañado de cinco gráficos donde se reflejaban los grandes problemas por los que estaba pasando la compañía. La mayoría de los empleados no lo creía, porque estaban instalados en un ambiente cómodo y agradable. La trayectoria de la empresa les hacía estar relajados y confortables. Finalmente pudimos ganar la batalla, pero estuvimos a punto de perderla en muchos momentos. Fuimos capaces de devolver la cultura a sus orígenes y enfocarla en la dirección adecuada, pero mientras no encontremos el equilibrio entre la innovación y la disciplina necesaria para llevarla a cabo, siempre vamos a encontrar dentro de la compañía personas que se culpan los unos a los otros por la falta de progreso, en vez de celebrar el trabajo en equipo de forma productiva.


Jim McNerney, ex presidente y CEO de Boeing y 3M

Texto publicado en Executive Excellence nº163, dic-ene.2019