Los valores corporativos: la experiencia de REE

Qué es lo que mueve a las sociedades en una determinada dirección? ¿Qué es lo que conduce al crecimiento o al fracaso de las empresas? ¿Por qué hay personas con éxito y otras que no alcanzan ni una mínima parte de lo que habían soñado?

Son preguntas difíciles que seguramente no tienen una única respuesta. Sin embargo, la realidad nos enseña que la gran mayoría de las cuestiones complejas suele tener una razón prioritaria simple, que muchas veces por su obviedad somos incapaces de reconocer. 

La célebre leyenda Frigia del nudo gordiano puede ser un ejemplo comparable:

“Un campesino había atado a sus bueyes a un yugo con un nudo tan complejo que nadie había resuelto como desatarlo. Muchos habían fracasado ante el reto y se decía que quien lo desatara, sería la primera persona que conquistaría Oriente. Cuando Alejandro Magno entró en la ciudad de Gordio se le retó con el enigma del célebre nudo. Alejandro observó la complejidad del mismo y con un certero y poderoso golpe de su afilada espada hizo saltar el nudo en varios trozos de cuerda, todos ellos ya de pequeño tamaño”.

Volviendo a las cuestiones iniciales, ¿hay respuesta a las mismas? Quizá sí. 

Si observamos las grandes gestas del ser humano, el liderazgo de unos determinados pueblos frente a otros, el éxito de determinadas corporaciones, la reputación y el modelo de comportamiento que muestran determinados líderes, la respuesta es más evidente. En muchos casos esa persona, ese grupo o ese pueblo poseen unos determinados valores, que interpretados con pasión, los llevan a sobresalir sobre lo que sería la tónica general.

Quizá resulte imposible asegurar que los valores son la única razón del éxito, pero sin ninguna duda, ocupan en ello una posición estelar. Estos valores, que en su esencia fueron aprendidos en las primeras etapas de nuestras vidas cuando la comunicación y las relaciones interpersonales empezaron a ocupar una parcela importante, configuran nuestra manera de enfocar los retos y de reaccionar a los estímulos externos de una determinada manera.

Los valores son como los gatillos de reacción que cada persona tiene cincelados en su cerebro, según su experiencia y educación. 

 

El éxito a cualquier nivel (mundial, nacional, corporativo o personal) lo logran las sociedades y por extensión las personas. Éstas son las causantes del desarrollo y de la evolución y suelen reaccionar y moverse de acuerdo con los valores que posean y con los que tenga el grupo en el que se encuentren. Este razonamiento es similar en el modo de operar y triunfar de las empresas de cualquier país. 

Si la empresa no posee unos valores conjuntos en su plantilla, sus comportamientos son más erráticos, menos previsibles y por tanto el éxito en el medio plazo tiene una poderosa variable más en su contra. Evidentemente, cuando no todos empujan en la misma dirección se avanza a menor velocidad.

Esta situación se refuerza sobremanera cuando los líderes no trasladan, no evidencian y no demuestran unos valores comunes consolidados. Es mucho más importante cuando no son un modelo claro y evidente para las personas. 

Resulta lógico pensar que la luz que emite el director general desde la cúspide de la pirámide organizativa alumbra o debería alumbrar a todos los escalones inferiores. Este mismo razonamiento se puede hacer aguas abajo y resulta evidente que los impactos de los comportamientos de las personas se reducen según se desciende por los niveles organizativos.

El modelo que transmite un líder basado en unos valores humanos y organizativos consecuentes con la cultura deseada, especialmente si este líder es cercano y está implicado con la fuerza de trabajo, es la enzima de mayor peso en el desarrollo de las organizaciones.

Los valores corporativos son los que poseen de forma agregada las personas en las empresas y que orientan su proceder, constituyendo base cultural corporativa de las mismas.

Los valores corporativos pueden ser enseñados, aunque su asimilación e incorporación al acervo personal es un proceso a medio plazo, que requiere de acciones de recuerdo sistemáticas y sobre todo de unos modelos y de unos comportamientos en los equipos directivos, claros y repetitivos.

Cuando una empresa consigue consolidar sus valores corporativos en su plantilla se logra una reputación de empresa cohesionada, orientada hacia el exterior, ocupada en su interior, ética, respetuosa y abierta a compartir los retos sectoriales, nacionales y los que plantea nuestro planeta, consecuencia del desarrollo sostenible.

El diseño conceptual de los valores corporativos actuales de Red Eléctrica se realizó a finales del año 2006. Esa propuesta inicial de valores, junto con el nuevo código ético, fue presentada a la representación de los trabajadores, a todo el equipo directivo y en cascada, a todas las personas de la organización durante el primer trimestre del año siguiente. 

Del proceso de recogida de comentarios y mejoras se recibieron 105 aportaciones de las que se aceptaron un 85 %.

En abril se presentaron al Comité de Dirección y al Consejo de Administración para su revisión y aprobación, los nuevos 10 valores corporativos y los 19 macrocomportamientos clave que deberían mostrar las personas de la empresa, y que estaban contenidos en el nuevo código ético que fue implantado a partir de ese momento.

En su diseño se tuvieron en cuenta los tres niveles en los que impactan los procesos y servicios de la compañía y, por tanto, las decisiones o trabajos de la plantilla: a nivel de sector y de empresa, de relaciones interpersonales y del entorno en el que los centros de trabajo y servicios se están desarrollando.

Partiendo de una identificación inicial de los valores humanos que eran más adecuados, se estableció el esquema de valores que actualmente establece el modelo básico de comportamiento, tal y como queda reflejado en el cuadro siguiente.

Durante el año 2008 y hasta mediados del año 2009, comenzaron las sesiones de sensibilización y participación para toda la plantilla del grupo Red Eléctrica.

Como objetivo de empresa, propuesto por el Consejo de Administración, se encargó esta tarea al nuevo gestor ético, que además es el secretario del Consejo de Administración.

La formación, diseñada e impartida internamente, constó de dos apartados claramente diferenciados. Uno relativo a los conceptos históricos y básicos asociados a la ética y la moral y otro, relacionado con el sistema de gestión de la ética y el código de la compañía. 

Cada sesión de formación, de tres horas de duración, fue impartida por el antes mencionado gestor ético y por el jefe del departamento de Responsabilidad Corporativa y Calidad.

Se realizaron 57 sesiones en todos los centros de trabajo con la participación de los directivos de cada una de las áreas, trasladando la realidad más cercana y acercando o identificando los valores y comportamientos más importantes o de riesgo, según las funciones y responsabilidades de las distintas unidades organizativas.

El 2010 se va a constituir como un año en el que el aprendizaje y sensibilización se centrará en debates y análisis de casos concretos con la plantilla y en establecer ayudas visuales de recuerdo que impulsarán los diferentes valores en cada uno de los meses. En paralelo, se realizará una encuesta a toda la plantilla para pulsar el grado de comprensión, de interiorización y de compromiso con los mismos.

Un reto futuro es incorporar la gestión de valores en alguno de los sistemas de gestión de recursos humanos críticos de la compañía. Sin duda los más importantes serían: la evaluación del rendimiento, la selección, el desarrollo de las personas y el reconocimiento.


 Ángel Ibisate

Jefe del departamento de Responsabilidad Corporativa y Calidad de Red Eléctrica de España

Artículo de opinión publicado en Executive Excellence nº66 ene10


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