El efecto de la gestión por talento

El efecto de la gestión por talento

Permítanme que como consultor –no puedo evitarlo– me tome la licencia de recomendar o sugerir a los CEOs qué deben hacer para conseguir una empresa gestionada “por” talento (GPT). ¿Cómo alcanzar en los resultados de su compañía un efecto multiplicativo, que no aditivo, al poner a las personas en primer lugar de la estrategia y en la toma de sus decisiones empresariales?

Me gustaría compartir algunos consejos, dirigidos especialmente a ellos, pues son los responsables de las principales elecciones empresariales y quienes fijan las prioridades. Si, como todos los estudios señalan, también los CEOs consideran que el talento es el factor determinante para el éxito futuro de sus corporaciones, les aconsejo que por favor sean consecuentes con “lo que dicen y lo que hacen”.

Ha llovido mucho desde que en 1997 Steven Hankin de McKinsey acuñara la profética expresión de “Guerra por el Talento”, que subrayaba la importancia de este capital para el éxito de las organizaciones. De esa famosa guerra ya hay un ganador: los profesionales, y no las empresas, porque ellos son los primeros que eligen dónde, cómo y cuándo quieren colaborar.

También por aquella época, concretamente un año después, en 1998, Jeffrey Pfeffer escribió uno de sus bestsellers: The Human Equation: Building Profits by Putting People First.. En este texto, el autor examinaba por qué gran parte de la sabiduría convencional es incorrecta y nos sugería que reconsiderásemos la forma en que los directivos vinculamos a las personas con el desempeño organizacional.

Se ha hablado y escrito mucho sobre esta cuestión, pero realmente hemos avanzado muy poco. Los CEOs siempre aluden a los asuntos relacionados con el talento como una de sus prioridades, pero la realidad demuestra lo contrario. Los resultados de los estudios de los diez últimos años de The Conference Board, en su análisis “CEO Challenge”, lo confirman; aunque, si soy sincero, los CFOs, tampoco conocen el impacto real que tienen las inversiones que se realizan en talento. Así lo evidencia otro estudio realizado por CFO Research Services. entre 1.800 altos ejecutivos financieros.

Un 14% de los encuestados desvela no tener ningún conocimiento sobre la rentabilidad de sus inversiones en capital humano, el 40% lo tiene mínimamente, un 30% de manera modesta, un 14% bastante… y solo un 2% afirma tener un gran conocimiento o entendimiento. Esto podría justificar el hecho de que, aunque resaltando siempre su relevancia, no elaboremos una propuesta decidida para poner al talento en el primer lugar de la gestión de nuestras organizaciones. 

Sea como fuere, con los avances tecnológicos y los cambios socioeconómicos que se han producido en los últimos años, y sobre todo después de esta terrible pandemia que está trastocando nuestros paradigmas, hemos llegado a la conclusión de que solo hay dos drivers verdaderamente importantes para las compañías: los resultados financieros y las personas. Ahora bien, ¿estamos dedicando al menos el mismo tiempo, esfuerzo y atención a la gestión de personas que al capital financiero?


Solo hay dos drivers verdaderamente importantes para las compañías: los resultados financieros y las personas


DIRIGIENDO LA ESTRATEGIA

Como ya nos advirtiera Jeffrey Pfeffer, el modelo tradicional, y que sigue utilizándose en la gestión de personas, estaba y está pensado para entornos predecibles. Pero, a medida que las organizaciones se han hecho más líquidas, la estrategia empresarial debe centrarse en detectar y aprovechar nuevas oportunidades en un entorno en constante cambio. En lugar de planificar durante varios años hacia un futuro previsible, la compañía debe desplegar el talento de nuevas formas. De hecho, mi primera sugerencia es que el talento debe liderar la estrategia. La gestión por talento significa reducir lo transaccional de la función y centrarla en la estrategia y en la mejora del desempeño y de los resultados organizativos. 

Para conseguirlo, debemos elevar al director de RR.HH. al mismo nivel organizativo que ocupa el director financiero, formando un comité estratégico, o como Charan, Barton y Carey sugieren un G3 (integrado por el CEO, RR.HH. y Finanzas). Para ello, es esencial que su responsable de RR.HH. sea un directivo con personalidad y del máximo nivel, que conozca perfectamente, como el resto de los miembros del comité de dirección, el negocio y los retos del mismo. Si no tiene un perfil así, ¡búsquelo! De lo contrario, es preferible que ni lo intente, porque fracasará.

Este G3 es un grupo estratégico con pleno conocimiento del negocio, con agenda propia, reuniones y conversaciones periódicas; pero además, donde el tema del capital humano es un punto relevante y recurrente en la agenda del comité de dirección. 


La gestión por talento significa reducir lo transaccional de la función y centrarla en la estrategia y en la mejora del desempeño y los resultados organizativos


DENSIDAD DE TALENTO

También hay que esforzarse por detectar en la plantilla quiénes son las “estrellas” de nuestra compañía, aquellos profesionales que solo quieren trabajar con personas como ellos, es decir, extraordinarias. Y debemos prestarles atención en nuestro día a día y retribuirles adecuadamente, pues son ellos quienes marcan la diferencia de nuestra empresa.

Según los expertos, estos profesionales brillantes apenas representan un 3% o 4% de nuestro personal, así que identifíquelos e invierta en ellos. Sería bueno que, al menos dos veces al año, hiciese un ranking con su comité de dirección como monográfico o único punto sobre cuáles son los empleados fuera de serie. 

Pero, para lograr una auténtica densidad de talento, es decir, que tenga solo a los mejores del mercado, es muy importante que no diga que su empresa es una gran familia sino que promulgue que, más que eso, es un equipo. En las familias se perdonan todos los comportamientos de sus miembros por mediocres que estos sean, pero en los equipos solo sobreviven los mejores. ¡Ah! Y no olvide que tener a los mejores entre sus filas significa también pagarles más y mejor de lo que les paga el mercado.

TECNOLOGÍA LIBERADORA 

Expertos de la talla del doctor Jac Fitz-Enz, reconocido como el padre del análisis y la medición estratégica del capital humano y fundador del Saratoga Institute (centro dedicado a la medición y benchmarking de recursos humanos), aseguran que cerca del 80% de las tareas que se realizan en RR.HH. son transaccionales y no tácticas o estratégicas y, por tanto, no aportan valor al negocio.

La tecnología permite a RR.HH. generar valor y ganar en eficiencia al digitalizar proactivamente todo lo transaccional, y lo que no pueda hacerse automáticamente es mejor externalizarlo y ponerlo en manos de terceros más cualificados.

Además, ha de procurar que su empresa tenga conocimientos digitales y utilice el análisis de datos de recursos humanos para mejorar la detección y predicción de ese grupo de extraordinarios, así como el reclutamiento, la incorporación, la capacitación, las evaluaciones de desempeño, la compensación, etc. Estamos en una era en la que el análisis de software basado en datos se convertirá en una parte estándar de cualquier decisión relacionada con la gestión del talento y de su empresa. 

CONCLUSIONES PARA UNA TRANSFORMACIÓN REAL DE ESTA DENOSTADA FUNCIÓN 

Resumiendo, para ser una organización GPT, debe situar a las personas en el lugar más importante de sus decisiones y: 

  • Basar su estrategia en las capacidades de sus talentos. 
  • Identificar y entender quiénes son los verdaderos creadores de valor superior en su empresa. 
  • Elevar la función al máximo rango directivo. Le recomiendo que ponga al frente de su departamento de talento al mejor directivo que tenga, que forme un grupo compuesto por usted como CEO, su director de RR.HH. y el director financiero para decidir los temas trascendentales e incluir en su agenda la localización y cuidado de ese exiguo porcentaje de personal sobresaliente que debe revisar frecuentemente con su comité de dirección, con cariño y esmero.
  • Incorporar en su compañía aquella tecnología de RR.HH. que dé soporte y acabe con todas las tareas transaccionales y facilite la auténtica transformación del área. 
  • Querido director general, estas son, según mi humilde opinión, algunas de las prioridades en su nueva agenda para esta nueva era de renacimiento de la gestión tras la pandemia. Si está convencido de que el tema es importante, sea consecuente.

La actual fase de transición entre la respuesta a la crisis y un nuevo modelo de negocio nos ofrece la oportunidad de examinar los cambios a los que nos enfrentamos y las innovaciones que están apareciendo, para así reflexionar sobre cómo debemos seguir adelante en nuestra gestión. La historia nos demuestra que las crisis globales marcan el inicio de una nueva era de pensamiento y gestión. Por ello, le propongo ahora precisamente esta idea (estando convencido de que es un imperativo para su negocio) porque, como usted opina cuando le preguntan en cualquier situación pública o privada, puede ayudar a su organización a obtener los mejores resultados.


No diga que su empresa es una gran familia. En las familias se perdonan todos los comportamientos de sus miembros por mediocres que estos sean, pero en los equipos solo sobreviven los mejores


Las empresas que quieran ganar el futuro necesariamente van a tener que incorporar la mentalidad y prácticas de gestión de personas en sus estrategias, procesos y operaciones; y eso es lo que persigue la concepción GPT. Esta filosofía de gestión implica, de una vez por todas y para siempre, trasladar a la línea la responsabilidad de la gestión de las personas poniendo a estas en primer lugar de su toma de decisiones en su propia a agenda y en la de su comité de dirección.

Aproveche la oportunidad de este renacimiento de la gestión para reinventar su GPT. Le aseguro que así debe de ser, y aunque le parezca rupturista, en esto no valen “medias tintas”; si no lo hace, seguirá como hasta ahora: asegurando en foros públicos y privados que el talento es importante, pero sin creérselo de verdad.


José Manuel Casado González, socio de 2.C Consulting.

Artículo publicado en Executive Excellence n175, junio-agosto 2021.