El poder de las decisiones estratégicas

El poder de las decisiones estratégicas

Con la excepción de Jeff Bezos, CEO de Amazon, el rol que cumplen hoy los líderes en cuanto a la necesidad de tomar las decisiones estratégicas correctas es fundamentalmente hipócrita. Todos los directivos aseguran que se trata de un aspecto clave para las organizaciones, pero que no disponen de tiempo suficiente para dedicarle la atención que merece. ¿Cómo podemos acabar con este conflicto?

Normalmente, las personas no hacemos lo que decimos que queremos hacer. De hecho, no hacemos las cosas que sabemos que deberíamos hacer. Como dice Derek Sivers, si lo único que necesitásemos para tener éxito fuese más información, todos podríamos ser billonarios con abdominales perfectos.

El Management Research Group publicó hace algunos años un estudio realizado a 10.000 líderes donde ponía de manifiesto que el 97% de ellos creían que el factor principal para alcanzar el éxito empresarial era dedicar tiempo al análisis de la estrategia y las acciones estratégicas. Sin embargo, un informe elaborado por el Estrategic Thinking Institute ponía de manifiesto que el 96% de los líderes reconocían no tener tiempo para dedicarlo al pensamiento estratégico. ¿Por qué?

Se trata de una situación muy parecida a lo que ocurre en Estados Unidos cuando se habla de “votar con los pies”. Esta expresión implica que cada ciudadano elige libremente con su voto a los representantes que más le convencen. Pero también entraña la existencia de políticas diferentes en unidades jurisdiccionales distintas. Lo que quiero decir es que no tenemos que centrarnos exclusivamente en lo que decimos, sino en lo que hacemos, porque si todos estamos de acuerdo en que la estrategia es esencial para una gestión eficaz, ¿cómo es posible que no estemos haciendo nada para otorgarle la importancia que merece?

Bajo mi punto de vista, los incentivos son gran parte del problema, y también de la solución. Por eso, me gustaría sugerir algunos incentivos que se pueden implantar para comenzar a revertir la situación:

-Incentivos empresariales (externos). Un estudio de la Universidad de Cornell señaló que el sueldo de los empleados que trabajan muchas horas -más de 50 a la semana- es un 6% superior al de sus colegas. Está demostrado, desde el punto de vista conductual, que las compañías incentivan y premian el presentismo. Sin embargo, todos sabemos por experiencia que en los entornos laborales es difícil determinar el rendimiento y la calidad del trabajo de muchas personas. Por eso, el número de horas invertido se transforma en un medidor de productividad y lealtad que es recompensado en nuestra cultura empresarial. El problema es que las investigaciones también demuestran que ese tipo de conductas no deberían ser recompensadas.

Generalmente, cuando un empleado trabaja horas de más es porque su productividad no ha sido la adecuada durante su jornada laboral. Y encima recibe incentivos económicos por hacerlo.

Un estudio de la Universidad de Stanford ha demostrado que lo que hace a un trabajador más productivo, creativo e innovador no es permanecer durante largas horas en su puesto de trabajo, sino distraerse o dar un paseo. El problema es que este tipo de conductas no tienen buena aceptación en el entorno empresarial, más bien al contrario. Se perciben como reflejo de que una persona ha perdido el interés, está trabajando menos y evadiendo sus responsabilidades. Es uno de los principales retos al que deben hacer frente las organizaciones.

-Incentivos personales (internos). En el año 2014, el diccionario Oxford aceptó la introducción del término crazy como adverbio junto a la palabra busy para hacer referencia al hecho de estar súper liado. Hasta entonces, crazy había sido utilizado como adjetivo, pero su significado ha ido evolucionando por el uso y la presencia que tiene en nuestra sociedad, especialmente en el entorno laboral.

Decir que estamos súper liados nos aporta una especie de estatus que nos hace sentir importantes. Da la impresión de que se nos necesita continuamente y, por eso, se ha convertido en un incentivo interno.

Existen tres pautas que nos van a ayudar a luchar contra esas fuerzas -internas y externas- que nos impiden hacer lo que realmente tenemos que hacer y nos van a permitir optimizar nuestro tiempo de trabajo:

1.- Tomarnos el tiempo necesario para realizar el trabajo estratégico. No es aconsejable posponer estos asuntos para ocuparnos de ellos cuando tengamos tiempo, porque en el día a día nunca vamos a encontrar momentos adecuados para dedicar a este aspecto. Como dice Tim Alan: “Para conseguir una idea rompedora no se necesita tiempo, sino espacio –mental–”. En determinados momentos es necesario parar, dejar de consultar el mail o de asistir a reuniones y centrarnos en crear espacio mental. En espacios de tiempo razonables –entre 30 y 50 minutos aproximadamente– es posible tener un buen pensamiento estratégico.

2.- Analizar a qué dedicamos nuestro tiempo. Sirva como ejemplo el experimento que realizamos en el mes de febrero para Harvard Business Review dedicado a estudiar el uso del tiempo que los líderes realizaban a lo largo de su jornada. El estudio analiza todas y cada una de las tareas que los directivos realizaban en espacio de 15 minutos –mails, reuniones, networking, etc.– con el objetivo de identificar huecos que permitan dedicar tiempo a asuntos estratégicos.

3.- Ser consciente de qué significa estar súper liado. Deberíamos cambiar nuestra perspectiva en este ámbito, porque una cosa es estar ocupado porque uno es importante y tiene mucha demanda, y otra es no controlar nuestro propio tiempo. Es habitual estar muy ocupado cuando se está a merced de la agenda de otras personas.

Si somos capaces de cambiar nuestras estructuras mentales nos daremos cuenta de que estar súper liado es una elección. Como líderes y también como profesionales, deberíamos poder elegir cómo queremos utilizar nuestro tiempo y, sobre todo, cómo conseguir ese espacio mental necesario para tomar decisiones.

En definitiva, sabemos que la estrategia es importante y tenemos que dejar de buscar excusas para no ocuparnos de ella. 


Dorie Clark, profesora adjunta de Business Administration en Fuqua School of Business (Duke University)

Texto publicado en Executive Excellence nº156-abril 2019.