Peter Drucker en 2010

Cien años después de su nacimiento en Viena, paradójicamente, Peter Drucker permanece como el autor de management más influyente. Con él, además, se aprende disfrutando, que es el ideal grecolatino, porque Drucker ha sido siempre un clásico, es decir, un autor actual, por el que el paso del tiempo no hace sino reafirmar la relevancia de lo que dijo.

Basten tres citas, de entrada, escogidas de su Autobiografía que abordan temas cuya actualidad difícilmente podría exagerarse:

Un flash sobre relaciones laborales:

“Un sindicato es una organización política y necesita relaciones de oposición y batallas victoriosas. Una empresa es una organización económica y necesita productividad y disciplina”.

Un criterio sobre la sucesión en la alta dirección:

“No permita nunca que un hombre designe a su propio sucesor; si lo hace tendrá una copia al carbón, y esta siempre es menos legible que el original”.

Una verdad sobre la responsabilidad de los directivos:

“En nuestra compleja sociedad, las organizaciones –y eso se refiere a los profesionales que las dirigen- deben claramente asumir la responsabilidad del bien común. Otros no pueden hacerlo. La historia enseña que una sociedad pluralista no puede depender del conflicto y la confluencia de intereses particulares para obtener el bien común y servir al interés público”. 

Rasgos esenciales de su pensamiento

Del mismo modo que el microprocesador expandió las posibilidades de las máquinas, Peter Drucker ha logrado expandir durante más de medio siglo nuestras mentes. Es un preeminente filósofo de los negocios del siglo XX y seguramente también del siglo XXI. A él se le atribuye la creación del concepto management y la hazaña de elevarlo a disciplina práctica. Su rigor intelectual y científico le separa del grupo de los pensadores futuristas. Su gran capacidad consiste en una habilidad innata de interpretación del presente. Las líneas que siguen ofrecen una muestra constante. 

Ha descrito de manera transparente la mayor parte de las tendencias en el ámbito de los negocios de los últimos 50 años, identificando a la sociedad del conocimiento como la piedra angular de los modernos modelos de negocio.

Llamado el gurú de la gestión, Dr. Management, o Mr. Management, entre otros calificativos, fue consultor de corporaciones así como de organizaciones sin fines de lucro y del Gobierno. Su obra abarca gerencia, organización industrial, liderazgo, cultura de negocios, motivación, management. También ha tocado el tema de la estrategia empresarial.

Drucker ha sido pionero en el análisis de mercados y productos, en promover el abandono organizado de lo antiguo, lo obsoleto, lo improductivo. Fue el primero en tratar el equilibrio en el manejo de los negocios de hoy con los negocios del mañana.

“Cuando la gente me pregunta sobre qué escribo, mi primera reacción es evasiva. He escrito bastante sobre economía, pero ciertamente no soy un economista. He escrito bastante sobre historia, pero ciertamente no soy un historiador. También he escrito prolijamente sobre política y Estado, pero, aunque comencé como politólogo, hace años que abandoné ese campo. Tampoco soy un sociólogo al uso. A pesar de todo, sé muy bien (y lo he sabido desde hace años) lo que intento hacer. Me considero a mí mismo como un ecologista social. El objeto de mi estudio y preocupación es el entorno creado por el hombre, incluido él mismo, de modo similar a como el ecologista estudia el entorno biológico”.

Estas afirmaciones arrojan luz sobre el versátil y sorprendente discurso intelectual de nuestro autor. Nos resultaría sumamente difícil encontrar una expresión más feliz (y de moda) que la ofrecida por el propio Drucker para dar una idea global, comprehensiva y certera que sintetice, en un golpe de vista denso, en una intuición luminosa, la obra de toda una vida larga y fecunda. “Mi fuerza más grande como consultor es ser ignorante y hacer algunas preguntas”.

Drucker niega a su disciplina, la “Ecología social”, y no por modestia sino por principios, el carácter de ciencia. Como hizo cuando publicó uno de sus libros más importantes, y quizá el más influyente de todos, The Practice of Management (1954), insistiendo en que no había escrito ni una teoría, ni unos fundamentos, sino la práctica de una disciplina nuclear.

Las cosas que escribe tienen el brillo del hombre del Renacimiento, para quien nada es nuevo. Ve la conexión con otros tiempos, disciplinas, culturas y valores; no obstante, se maravilla y disfruta con los nuevos giros perceptibles en las antiguas relaciones; con los nuevos significados y políticas sugeridas por la conjunción inesperada de antiguas contradicciones; con las nuevas formulaciones que adoptan valores anteriores; con los nuevos imperativos en política, economía, moralidad, dirección empresarial y cuestiones surgidas por la ciencia, la tecnología, el cambio demográfico, las armas de destrucción masiva y la comunicación.

Respecto al liderazgo, el interés estriba en contar con un número adecuado de líderes y en determinar cómo han de ser formados y, posteriormente, evaluados. “Quizá el problema más difícil y acuciante de los problemas del liderazgo sea el de la conversión de un técnico, necesario en la dirección día a día del negocio, en la personalidad bien formada, capaz de juicio, que se precisa en los puestos donde se deciden las políticas (policy-making positions)”. 

Drucker nunca ha perdido de vista el hecho de que para que una teoría o un concepto sean útiles, deben traducirse en última instancia en el lenguaje y el contexto de los directivos y de la acción de éstos en las empresas. “Yo siempre he sido un teórico y un práctico. De hecho, mi extensa experiencia consultora ha sido a lo largo de toda mi vida mi laboratorio, y todas mis teorías han sido sucesivamente comprobadas en la práctica”. 

En su última obra se lee un texto antológico que bien puede resumir el pensamiento de Drucker sobre el management: “Por supuesto que hay diferencias en la dirección de diferentes organizaciones: en definitiva, la misión define la estrategia y la estrategia condiciona la estructura. Seguro que hay diferencias entre dirigir una cadena de minoristas y dirigir una diócesis católica (aunque, sorprendentemente, menos de lo que el gestor de la cadena o el obispo puedan creer); entre dirigir una base aérea, un hospital o una compañía de software. Las diferencias radican principalmente en la aplicación antes que en los principios. Tampoco son enormes las diferencias entre las tareas y los retos; por ejemplo, los ejecutivos de todas esas organizaciones emplean aproximadamente la misma cantidad de su tiempo en los problemas de las personas; y además los tipos de problemas de las personas son casi siempre los mismos. El noventa por ciento de lo que preocupa a estas organizaciones es genérico. Y las diferencias respecto al restante diez por ciento no son mayores entre instituciones con ánimo de lucro o sin él, de lo que lo son entre empresas de distintos sectores económicos, por ejemplo, entre un banco multinacional o una fábrica de juguetes. En toda organización, mercantil o no, hay que ajustar sólo ese diez por ciento de management a la misión específica de la organización, a su cultura específica, a su historia específica y a su vocabulario específico”. 

Criterios para afrontar la incertidumbre actual:

“La finalidad de una empresa es crear un cliente”.

“La empresa es una institución social, no un mero ensamblaje de recursos financieros: produce bienes y servicios y contribuye a la sociedad ganando dinero. Los beneficios y el crecimiento son una consecuencia de su producción”.

“Ante un problema organizativo, primero pregunte: ¿cuál es la mejor solución? Y luego pregunte: ¿qué, de verdad, se puede hacer?”.

“La empresa requiere una estructura de dirección que concentre la mirada de los directivos en los requerimientos del trabajo mismo y no en las exigencias del jefe”.

“La mejor estructura no garantizará los resultados ni el rendimiento. Pero la estructura equivocada es una garantía de fracaso”.

“La idea de que las compañías sean inmortales es un malentendido de Wall Street. La única ley inexorable es que todo lo humano es mortal”.

“Los financieros no entienden de empresas porque piensan que las empresas hacen dinero”.

“Una organización está enferma: cuando la promoción laboral llega a ser más importante para los empleados que cumplir con su trabajo; cuando se está más preocupado por evitar errores que por asumir riesgos, cuando se está más preocupado por paliar la debilidad de sus miembros que por construir sobre su fortaleza, y cuando las ‘buenas relaciones’ llegan a ser más importantes que realizar el trabajo y conseguir los objetivos”.

“En el momento en que la gente habla de implementar en lugar de hacer y de finalizar en lugar de terminar, la organización se encuentra en estado febril”.

“El beneficio es un coste genuino, el coste de mantenerse en los negocios, el coste de un futuro en el cual nada es previsible excepto que el negocio rentable hoy se convertirá en el elefante blanco mañana”.

 “Los resultados residen fuera de la organización y dependen de que un cliente, ejerciendo su poder de compra, convierta los costes (que sí anidan y crecen en la organización) en ingresos y beneficios”.


Guido Stein

Profesor del IESE

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