Kevin Ashton, un tecnólogo visionario

Ha sido definido como “el padre del Internet de las Cosas”, incluso le han descrito como “un hombre que cambiará el mundo”. Kevin Ashton ofrece una perspectiva única y real sobre las características que necesitan las organizaciones innovadoras. 

Tecnólogo visionario y experto en Transformación Digital, fue él quien acuñó el término the Internet of Things, que forma parte del Diccionario de Oxford desde 2013.

Estudió en la University College London, y mientras trabajaba como assistant brand manager en Procter & Gamble, creó un sistema de identificación por radiofrecuencia (RFID) que permitía administrar de manera más eficiente la cadena de suministro de la compañía. Este trabajo le llevó al MIT, donde ayudó a fundar un consorcio de investigación de RFID llamado Auto-ID Center. El centro se abrió en 1999 como un proyecto de investigación patrocinado por las numerosas empresas del sector con el objetivo de crear un sistema global de estándares abiertos para colocar sistemas de identificación y tecnologías de sensores por radiofrecuencia en todas partes. Ashton era el director ejecutivo del centro y bajo su liderazgo, el número de patrocinadores aumentó a 103. También impulsó la financiación de laboratorios adicionales en otras universidades importantes de todo el mundo. 

Como emprendedor de alta tecnología, Ashton fundó la empresas ThingMagic, especializada en identificación por radiofrecuencia, plataformas de desarrollo y servicios de diseño, la compañía de tecnología limpia EnerNOC y Zensi, una empresa de detección energética. Asimismo, Ashton desarrolló el sistema de domótica y entretenimiento doméstico Belkin WeMo. 

Sus escritos sobre innovación y tecnología han aparecido en destacados medios como el New York Times, The Atlantic, Politico y Quartz. Su obra How To Fly A Horse: The Secret History of Creation, Invention and Discovery, fue descrita por Toronto Post como “el último libro sobre creatividad que necesitarás leer”. 

Conocido por sus llamativas predicciones sobre el futuro de la tecnología, el empresario británico sostiene afirmaciones tan sorprendentes como que en los próximos 100 años un ser humano nacerá en otro planeta, que en unas décadas se encontrará vida extraterrestre, o que la raza humana sobrevivirá al cambio climático y continuará poblando la Tierra en el siglo XXIII. 

Ashton visitó España recientemente para participar en el MABS 2018, y compartió con Executive Excellence sus interesantes teorías sobre el futuro de la tecnología. 

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: Uno de los principales problemas a los que se enfrentan los directivos en este entorno de cambio e innovación es el desconocimiento. Muchos líderes desconocen aquello que desconocen. ¿Qué deben hacer en estas circunstancias?

KEVIN ASHTON: Es una pregunta difícil de responder. Quien mejor se enfrentó a este problema fue Peter Drucker, el padre del management actual. Él afirmaba que las compañías tienen un solo propósito válido: el de crear clientes. Esto implica que se ha de hacer algo, ya sea un producto o un servicio, que genere clientes. 

En Procter & Gamble me entrenaron para pensar desde la perspectiva de las necesidades no cubiertas, es decir, sobre aquello que desea o necesita tu cliente, pero que en ese momento no puede obtener. Esta es una de las mejores experiencias formativas para un directivo. 

Creo que a la hora de descubrir aquello que se desconoce, lo mejor es pensar desde el punto de vista del cliente y diseñar una estrategia en base a los productos o servicios que desearíamos poner en marcha. Por cierto, no suelo distinguir entre productos y servicios, porque considero que la forma en la que se realiza la entrega del producto puede ser tan importante como el producto en sí mismo. Pongamos como ejemplo el caso de dos empresas que fabrican pizzas de igual calidad, pero solo una las entrega en casa… a veces el servicio es más importante que el producto.

Para mí lo más fácil es empezar de abajo a arriba. ¿Cuál es el producto perfecto para nuestro cliente? ¿Podemos aproximarnos lo máximo posible a él para hacerlo realidad? ¿Hay personas que deberían ser nuestros clientes pero no lo son? ¿Entendemos por qué eligen a la competencia? ¿Qué es lo que no les resulta atractivo de nuestra oferta?

Adoptar una postura orientada al cliente y al producto para descubrir lo que se desconoce tiene mucho valor. De hecho, puede resultar muy molesta, porque saca de su zona de confort a muchos directivos y les muestra aquellos lugares donde no están ganando, donde no tienen éxito. Incluso puede llevarles a entornos donde sus productos ni siquiera están presentes. 

Hay un ejemplo que me resulta fascinante: China ha decidido hacerse con la industria de automoción. Los fabricantes de automóviles chinos están creciendo muy deprisa, y cada vez ocupan un lugar más importante en el mercado. Las grandes compañías de automoción deberían ser conscientes de que pronto van a tener que competir con China, pero si viajamos a países como Colombia o Guatemala encontramos a muchos fabricantes de automóviles chinos, ¡pero ninguno que venga de Detroit o Múnich! ¿Por qué?

Creo que, hasta cierto punto, los fabricantes japoneses, americanos o europeos están muy cómodos en entornos donde ya tienen posiciones de privilegio y mercado para sus productos. Pero el futuro de la automoción no está en esos lugares donde ya están, sino en entornos donde hasta ahora no se ha invertido mucho en coches. 

Esto me parece intrigante, porque resulta obvio que es más fácil ir a Detroit o Bogotá que viajar a China, pero si realmente se desea saber lo que se desconoce, hay que dirigirse hacia donde están los clientes. Hacia donde estarán en unos años, o donde existe una necesidad que no está siendo atendida. 

El peligro es la noción de serendipia, es decir, ese hallazgo valioso que se produce de forma accidental o casual a la hora de crear un producto o servicio. Es como si alguien intenta transformar en un producto los artefactos que se utilizan en el MIT Media Lab. El problema que tiene este planteamiento es que, posiblemente, no resuelva ninguna necesidad del cliente, sino que se está intentando forzar una solución procedente de las nuevas tecnologías. Me parece mucho mejor identificar los problemas y, a continuación, buscar tecnologías que los puedan resolver; de hecho, así es como empezó el Internet de las Cosas. 

Cuando trabajaba como ejecutivo junior a cargo del departamento de cosmética de color en Procter & Gamble -maquillaje, barras de labios, máscaras de pestañas, etc.- me di cuenta de que nuestro producto súper ventas se agotaba habitualmente en cuatro de cada 10 tiendas, mientras que en el almacén había existencias más que suficientes. 

Esto me pareció inaceptable, y quería saber por qué ocurría. Mis compañeros me decían que era algo normal, que no debía preocuparme pero, aun así, seguía necesitando saber qué ocurría. Poco tiempo después me di cuenta de que el origen del problema radicaba en que las tiendas no sabían lo que había en las estanterías. Ya teníamos detectado el fallo y, por tanto, podíamos comenzar a buscar soluciones que permitieran resolver esta situación. 

Descubrimos que había unos microchips que resultaban muy útiles a la hora de contabilizar los productos. Si conseguíamos llegar a un acuerdo con el fabricante que nos resultara ventajoso económicamente, habríamos solucionado el problema.  

El desconocimiento impide avanzar, pero una vez que se tiene claro cuál es el fallo, el resto de las piezas del puzzle terminan encajando.

F.F.S.: Uno de los problemas más frecuentes con el que se encuentran las empresas es salvar la distancia que existe entre el diseño de la estrategia y su posterior implementación. Usted ha puesto en marcha multitud de proyectos, ¿qué importancia tiene el project management?

K.A.: He de decir que no confío demasiado en la estrategia, aunque siento un gran respeto por las teorías que elaboran mis colegas en el MIT Sloan. Mi experiencia en este ámbito me hace pensar que la estrategia se determina a posteriori, es decir, la gente descubre cuál era su estrategia después de que ocurran las cosas. Es algo similar a lo que sucede en el ámbito empresarial, donde muchas veces las cosas ocurren por casualidad y, después, alguien se apunta el tanto hasta el punto de que la situación acaba transformándose en un caso de estudio en las escuelas de negocios. 

Se han diseñado casos de éxito para escuelas de negocios sobre proyectos en los que he estado involucrado y ¡ha sido leyendo estos casos cuando he descubierto cuál era mi estrategia! Por eso creo que, en muchas ocasiones, la estrategia es una post-racionalización. 

Todo lo que hoy se pueda decir sobre los negocios ya lo señaló hace 50 años, y mucho mejor expresado, el profesor Peter Drucker, quien afirmaba que la estrategia es una predicción sobre el futuro que posiblemente sea errónea. Para él, el arte de la estrategia incluía la capacidad para abandonarla, cambiándola por otra. A esto lo denominaba setting posterities (fraguando posteridades). Uno debe ser capaz de plantear estrategias y crear posteridades. Posteridad era una palabra que a Drucker le gustaba mucho utilizar para representar una estrategia que terminaba siendo equivocada y había que cambiar. 

Un problema frecuente en las empresas es que a los hombres responsables de los proyectos se les llama estratégicos, mientras que a las mujeres se las denomina tácticas. Existe mucho glamour y machismo alrededor de la estrategia. ¿Cuántas veces hemos asistido a presentaciones donde los CEO exponen grandes estrategias de las que, curiosamente, nadie habla un trimestre después?

Para mí la estrategia no se distingue de la implementación. Es la versión hollywoodiense de la implementación. A lo largo de mi carrera profesional he visto multitud de estrategias imposibles de ejecutar, fruto de malos ejecutivos que infravaloraban el tiempo necesario para llevarlas a cabo, la complejidad involucrada, etc. Mientras los ingenieros se encargan de gestionar este tipo de cosas, los CEO muchas veces proceden de entornos comerciales y tienen ideas muy particulares, como la de llevar un producto al mercado en seis meses. Además, creen que si golpean la mesa con suficiente fuerza conseguirán que las cosas se hagan. Para ellos, el iPhone se inventó en unos meses…

Este tipo de personas acaba llevando al mercado productos que no funcionan adecuadamente, porque una diapositiva de un PowerPoint decía que era un tema estratégico, y el papel lo soporta todo. Por eso, para mí la ejecución siempre va en primer lugar. 

Voy a poner un sencillo ejemplo: decidir que este verano nos vamos a la playa sería una estrategia. A medida que se vayan acercando las fechas iremos determinando los detalles como el tiempo o las excursiones que queremos hacer. A mí me emociona la estrategia que se va focalizando conforme se avanza en la ejecución. Al principio, la estrategia va en una dirección no totalmente definida y con posibilidades de variar. En el momento en que una estrategia pasa a estar negro sobre blanco y totalmente detallada, entramos en una zona muy peligrosa, pues perdemos la flexibilidad. 

Estos planteamientos vuelven locos a muchos profesores de las escuelas de negocios, porque lo que desean es poder predecir y crear teorías elegantes. Quieren implementación racional, pero la realidad es que, con los pies en el suelo y dentro de las trincheras, uno debe ajustarse permanentemente a lo que hacen sus competidores, sus clientes, sus problemas de producción o de recursos humanos. Es un continuo proceso donde no dejan de ocurrir hechos que influyen en la forma de ejecución. 

F.F.S.: Hay movimientos emergentes, como la ‘cultura Bro’ en Silicon Valley, donde los aspectos éticos se dejan de lado. Las facetas materialistas en los entornos de innovación tecnológica están creciendo desmesuradamente, y hay que ser millonario antes de los 40 años, porque después el sistema te expulsa. Aspectos como la mejora de la sociedad no son críticos, mientras que apps que nos hagan la comida o nos recojan la ropa  triunfan… ¿Qué está ocurriendo en los entornos innovadores? ¿Qué ha sido del managing by wandering around?

K.A.: Silicon Valley, y la industria tecnológica de Estados Unidos en general, está muriendo en todos los sentidos. Y está muriendo por la avaricia y los privilegios.

Quienes representan a Silicon Valley suelen ser exalumnos de Stanford o del MIT con las mismas camisas azules. Son todos hombres blancos, de clase media, con títulos en ingeniería o empresariales y másters en escuelas de negocios… Todos apuestan por los negocios que les hacen crecer rápidamente, y solo de vez en cuando tienen suerte.

El concepto que usted menciona de managing by wandering around creado por HP fue excepcional, al igual que lo era Steve Jobs y, por tanto, la misma definición de excepción lo evita.

Una forma de innovar y generar un cambio que tenga significado siempre es a través de la meritocracia, y no a través de un privilegio homogéneo. Cuando en una oficina todos visten igual, conducen los mismos coches, van a los mismos sitios y estudiaron en las mismas escuelas, se están perdiendo el 90% de las oportunidades.

Lo que se percibe en Estados Unidos hoy en día es la absoluta anegación sobre la muerte de la alta tecnología. Esto es algo tremendamente interesante, ya que los datos son inequívocos. Estados Unidos era el líder de la alta tecnología en los años 90, pero actualmente China es cinco veces más tecnológico en cuanto a exportaciones. El segundo es Alemania, y Corea del Sur va camino de convertirse en el tercer país que más tecnología exporta. 

Hace poco coincidí en un congreso con un experto en Inteligencia Artificial. Tenía magníficas cualificaciones y una alta credibilidad. Estaba trabajando en un algoritmo para -y este es un ejemplo equivalente para no descubrir quién era- encontrar todos los zapatos que te podrían interesar cuando entrabas en un centro comercial.  Quería utilizar esta tecnología para recomendar de forma más eficiente los productos, entre los que se encontraban acciones de bolsa… Una tontería absoluta.

Silicon Valley se ha transformado en un entorno de avaricia aunque, afortunadamente, esto no ocurre en todas partes. Siempre he pensado que una persona no necesita tener más de un millón de dólares para vivir. Si alguien necesita más dinero es que está buscando solucionar ciertas inseguridades, y esto no hace más que incentivar la avaricia, porque siempre habrá alguien más rico que tú. 

En Europa la industria tecnológica no va mal, y en China, Corea del Sur o Sudáfrica la situación es sorprendente. Esto quiere decir que hay personas muy innovadoras haciendo trabajos realmente importantes fuera de Estados Unidos. El signo americano es un concepto que ya pertenece al siglo pasado. Que Silicon Valley se esté muriendo no es un problema; el resto del mundo llenará rápidamente el vacío que deja.

F.F.S.: Una de las innovaciones que pronto va a aparecer es el robot de costura. Estos podrán sustituir a la mano de obra barata de los países del sur de Asia. ¿Qué entornos van a beneficiarse de innovaciones de este tipo y cuáles van a salir perjudicados? ¿Cómo va a impactar esta nueva tecnología en el  mercado laboral?

K.A.: La automatización siempre ha sustituido a la mano de obra. Hasta ahora esta situación ha sido positiva a medio y largo plazo, porque ha creado puestos de trabajo con más significado. A finales del siglo XVII, por ejemplo, los hilanderos que trabajaban en los telares mecánicos se rebelaron contra las máquinas, e intentaron destruirlas. Había un grupo especialmente violento, los luditas, que se llegaron a considerar personas que odiaban la tecnología. Curiosamente, la misma persona que inventó el telar también inventó el martillo pilón, que era el instrumento que utilizaban los hilanderos para destruir los telares, toda una ironía. 

Intentaban salvar sus puestos de trabajos y tenían derecho a hacerlo, porque si se habían formado para ser tejedores toda su vida y se les reemplazaba por máquinas, quedaban condenados de por vida, porque no podrían encontrar trabajos equivalentes. 

La introducción de elementos tecnológicos en la industria durante este periodo histórico propició el nacimiento del trabajo de gestión. Al mismo tiempo, impulsó el crecimiento de la educación pública y la alfabetización. Por entonces muy poca gente sabía leer, y la Revolución Industrial obligó a las personas a formarse para acceder a puestos que requerían mayor formación. Por tanto, las consecuencias de la automatización fueron positivas a medio y largo plazo.

El reto al que nos enfrentamos hoy se basa en ser capaces de reemplazar a personas cada vez más cualificadas. En el caso del robot de costura, concretamente, se estará reemplazando a una persona de alta cualificación, porque una costurera hace ajustes continuamente, utilizando su experiencia e intuición para hacer diferentes vestidos que deben adaptarse manualmente. 

La habilidad para ser costurera proviene de la capacidad que tenemos los humanos para procesar datos en tiempo real a través de los sentidos, y actuar adecuadamente ante estos datos. Los robots no han sido capaces de hacer esto hasta ahora. El robot de costura es un ejemplo de lo que denomino automatización sucia. 

Los robots del siglo XX no distinguen una labor de otra, sino que repiten una serie de movimientos predeterminados de forma precisa sin recibir información sensorial. El robot del siglo XXI, en cambio, recibe información sensorial y puede reemplazar a la mano de obra cualificada. El reto al que nos enfrentamos reside en descubrir si existirán puestos de trabajo para los hijos de estas personas en Bangladesh, por ejemplo. 

Aunque la historia nos dice que sí, yo no puedo responder a la pregunta sobre la necesidad de transformar una economía basada en mano de obra barata a otra integrada por personas cualificadas. Lo que sí me parece evidente es que vamos a llegar a un punto en el que no habrá trabajo para todos, y esto dará lugar a movimientos muy interesantes como el de la renta básica universal para todas las personas. 

El hecho de que todo el mundo tiene derecho a vivienda y comida, aunque no realice ningún tipo de trabajo productivo, comienza a ser considerado de nuevo, y es una medida que no se había tenido en cuenta desde la revolución agrícola, hace 10.000 años. Entonces la sociedad estaba compuesta por cazadores y recolectores, y nadie tenía que trabajar para ganarse la vida, porque se vivía en un entorno con un sentido de la propiedad muchísimo menos acusado.  

Cuando apareció la agricultura, la sociedad se transformó en sedentaria, dividió sus tareas y creó el trabajo. Nuestro actual sistema de vida se asienta en esta dinámica, y pasar a un entorno en el que no es necesario trabajar para vivir, es algo horrible. Aunque si lo pensamos fríamente, tener que trabajar parar poder vivir también es espantoso. 

Una persona debe dedicar el 25% de su vida a tareas que le permitan comer y tener un refugio. Ha de someterse y, en muchos casos, hacer trabajos desagradables y que no aportan nada para poder sobrevivir. Por eso, la idea de que la automatización nos permita prescindir de este tipo de existencia puede ser algo positivo. Pasaríamos a vivir en una sociedad donde solo existirían trabajos positivos, realizados voluntariamente y que tuviesen un significado para el que lo realiza. Esto es algo fantástico y liberador, pero pasarán siglos antes de que podamos desprendernos de las costumbres que hemos heredado como, por ejemplo, la idea de que si uno no trabaja para ganarse la vida es una mala persona. 

F.F.S.: La sociedad es muy poco eficiente a la hora de combatir la lucha contra el cambio climático. Los países desarrollados invierten mucho dinero y recursos en este aspecto, pero si esa inversión la realizaran los países en vías de desarrollo los resultados serían mucho más efectivos. ¿Qué se puede hacer a este respecto? ¿Por qué no se adopta una visión de ingeniero a la hora de diseñar las estrategias de inversión, con el fin de destinar los recursos a la ejecución de una política global?

K. A.: No tengo datos de este caso concreto, pero pienso que determinados países, como China, están teniendo una actitud muy proactiva y avanzada frente al cambio climático. Ellos intentan ser eficientes, innovar y avanzar tecnológicamente para reducir las emisiones. Y lo mismo ocurre en ciertos lugares de Estados Unidos. El discurso del presidente Donald Trump puede hacernos pensar que no está ocurriendo nada en este ámbito, pero la realidad es que se está haciendo muchísimo, y gran parte a través del departamento de Defensa. Yo he recibido subvenciones públicas para trabajar en proyectos de eficiencia energética y agua. Están ocurriendo cosas muy interesantes en este ámbito. 

El principal problema es que las políticas son locales y dependen en gran parte de la financiación. Durante los últimos 50 años, las empresas energéticas extractoras han sido las principales benefactoras de los gobiernos. Rusia es una gran gasolinera, y toda la corrupción gira alrededor del dinero que procede del petróleo y el gas. En Estados Unidos, gran parte de la corrupción también procede de la industria petrolera. 

F.F.S.: Entonces, ¿considera que nunca podrá existir una inversión eficiente a nivel global?

K.A.: Mientras las inversiones estén controladas por los políticos, no habrá inversiones eficientes ni racionales. 

En el caso concreto de las energéticas, creo que lo único que están consiguiendo es ganar tiempo. En otros sectores como el de los clorofluorocarbonos o la nicotina pasó algo parecido hace años, y al final la opinión pública y las regulaciones acabaron deteniendo estas prácticas. 

La gestión de las energías renovables y de la eficiencia energética es llamativa porque, a pesar de todos estos obstáculos, la tecnología ha avanzado mucho más deprisa de lo que se esperaba. Se ha implementado rápido y es cada vez más accesible. La acumulación en baterías, por ejemplo, está consiguiendo cosas que se consideraban impensables hace una década. En Texas, un Estado petrolero, hay muchísimos molinos de viento que producen gran cantidad de energía. 

Creo que estas inversiones tan desiguales, en parte causadas por el clima político, se resolverán a medida que madure la tecnología y se haga más accesible. 

Recuerdo que en los años 90 se decía que el primer mundo iba tener una tremenda ventaja sobre el tercer mundo, donde ni siquiera había teléfonos. Gracias a la implantación de Internet, después apareció el smartphone y demolió estas teorías. Hoy el mundo entero tiene Internet. Nadie había previsto que las redes y los datos serían tan baratos y lucrativos. Sospecho que algo parecido ocurrirá con las energías renovables.

F.F.S.: Conoce a Jeff Bezos. ¿Qué opinión tiene sobre él? 

K.A.: Que alguien que tiene un billón de dólares se levante a las seis de la mañana todos los días para trabajar me parece raro, pero creo que Amazon es el gran héroe escondido de la innovación. Estamos centrando la atención en productos de consumo como Apple, iPod o iPhone, porque la tecnología que se esconde tras la cadena de aprovisionamiento y logística no es lo suficientemente atractiva y glamorosa. 

Sin embargo, cualquiera que conozca el sector logístico y el funcionamiento de las cadenas de suministro sabe que la capacidad de una compañía como Amazon para almacenar cientos de miles de productos y llevarlos a tu puerta de forma eficiente y en 24 horas es increíble. 

Lo interesante de Bezos es que no es un tipo de Silicon Valley, sino de Seattle. Financió la empresa esencialmente a través de bonos, préstamos y deuda. Nunca ha tenido miedo a fracasar y tampoco se avergonzó cuando el kindle fire tuvo problemas. Hasta hace muy poco siempre se ha dicho que Amazon perdía dinero y que sus inversores estaban enfadados… pero resulta que, de repente, ¡es el tipo más rico del mundo! Parece evidente que estaba escondiendo muchos beneficios.

Me resulta muy llamativo que en algunos mercados haya conseguido colocarse por delante de Walmart, una empresa que trabaja de una manera formidable. Se está enfrentando a empresas líderes y les está ganando la batalla, viniendo de la nada. 


Entrevista con Kevin Ashton, tecnólogo experto en Transformación Digital y creador del concepto el Internet de las Cosas. 

Texto publicado en Executive Excellence nº150 julio-agosto 2018. 

 


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