La reinvención digital, un fenómeno imparable

La reinvención digital, un fenómeno imparable

Para el sociólogo y economista político español Mauro Guillén, quien tomará posesión como decano en la Cambridge Judge Business School en septiembre, la reinvención de la empresa en el mundo digital no solo es una oportunidad sino una obligación.

La música grabada, las grandes superficies, el sector de la moda o el de la prensa son cuatro ejemplos de los que Guillén se sirvió para ilustrar, durante su conferencia magistral en la Fundación Rafael del Pino, cómo compañías establecidas en sus mercados están afrontando en la práctica la transformación digital.

FRAGMENTACIÓN DEL STREAMING

Entre 2001 y 2014, el sector de música grabada en el mundo sufrió una primera caída de la cifra de negocio debido a la piratería en el contexto de una nueva tecnología, como fue la de las descargas de canciones. A partir de 2011, comenzó una fase de crecimiento gracias a la tecnología del streaming.

El surgimiento de plataformas como Spotify o Apple Music han logrado consolidar la distribución de la música hacia el consumidor final, de tal manera que los dueños de la propiedad intelectual (autores, músicos y casas de música) tienen en su mano una herramienta tecnológica con la que hacer un control más exhaustivo del número de escuchas, y por tanto cobrar los derechos de propiedad. También los conciertos y los ingresos por sincronización representan otras dos fuentes de ingresos.

Lo paradójico de este caso es que, dependiendo del país, del mercado que consideremos en el mundo, la plataforma líder en distribución de la música en streaming es distinta. ¿Cómo es posible que una tecnología global no esté monopolizada por una o dos plataformas? ¿Cómo es posible que Spotify o Apple Music sean los líderes del mercado en Europa y en EE.UU., pero no en ninguno de los otros mercados importantes del mundo, como Japón, Corea del Sur, China, India y Rusia? ¿A qué responde esta fragmentación?


¿Cómo es posible que Spotify o Apple Music sean los líderes en Europa y en EE.UU., pero no en los otros grandes mercados del mundo?


Es necesario hacer un esfuerzo analítico para comprenderlo. Por el lado de la demanda, existe un elevado grado de similitud en los gustos y preferencias de los consumidores de música. Pero, al mismo tiempo, en la última década se viene dando una tendencia a la diversidad, cobrando protagonismo los artistas locales que cantan en su lengua natal. Este es un primer factor de fragmentación del mercado.

El segundo tiene que ver con el canal de distribución. Plataformas de streaming como Spotify están empleando a las operadoras de telecomunicaciones o a los fabricantes de móviles como un canal de distribución, cerrando acuerdos con ellos para preinstalar su aplicación, de modo que cuando el cliente compra ese teléfono o firma un contrato con ese servicio de telecomunicaciones ya tiene la aplicación en el teléfono.

Por último, está la cuestión de los sistemas de pago: tarjeta de crédito, transferencia bancaria, plataforma digital como PayPal, etc. Nuevamente, fragmentación.

Al margen de la demanda, otro elemento son las economías de escala que, por el contrario, tienden a unificar los mercados. En este caso, una plataforma de streaming de música en la medida que tenga más usuarios podrá aprovechar esas economías de escala al repartir los costes fijos a través de una mayor base de usuarios.

El tercer factor se refiere a la regulación, fundamentalmente a la legislación en torno a la propiedad intelectual. No todos los países del mundo la protegen con la misma intensidad. En algunos, sobre todo los europeos, EE.UU., Canadá y Australia, la protección es muy fuerte, y por lo tanto la piratería es muy reducida; pero en otros lugares es limitada. Por lo tanto, las plataformas que se dedican al streaming de música tienen que adaptar también su estrategia a estos distintos grados de protección según los países.

EXPANSIÓN DEL GRAN WALMART

Walmart es una de las mayores compañías del mundo y la mayor del sector de las grandes superficies. Con mucho éxito en EE.UU., sin embargo se ha encontrado con problemas a la hora de expandirse internacionalmente, incluso antes de la revolución digital.

La compañía opera en 26 países del mundo con 55 marcas distintas, principalmente porque ha crecido a través de adquisiciones de otras grandes superficies, pero sin seguir tampoco una secuencia clara. Por lo tanto, es una empresa con dificultades para poder transferir mejores prácticas y, en estos momentos, se enfrenta a un gran reto en términos tecnológicos. No solo tecnología de cara al consumidor, sino también en sus relaciones con los proveedores y con lo relativo a la trastienda, a la organización y logística. 

Además ha tenido que enfrentar al fenómeno de las guerras comerciales, al estar muy expuesta a todo tipo de tensiones o boicots, a los aumentos en aranceles, etc. Por último, hasta el momento no tiene una gran implantación en los dos mercados que más crecen, y que pronto serán los mayores mercados de consumo, China e India.

A esto se suma la irrupción del reparto de alimentos a domicilio, especialmente desde hace un par de años. Un sector en crecimiento donde se han introducido las grandes plataformas digitales, como Amazon y Alibaba. ¿Con qué capacidades o recursos cuenta Walmart para hacer frente a esta incursión o invasión? 


Walmart, JD y Tencent han puesto en común sus datos de clientes en el mercado chino, porque la información es el recurso más importante


En primer lugar, ha logrado acumular muchos datos e información durante las últimas décadas sobre las cadenas de suministro, algo que le puede resultar de gran utilidad. En segundo, tiene una red de almacenes a lo largo del mundo que puede ser beneficiosa para competir. Tiene también mucha experiencia en la gestión de contratos con suministradores y, por supuesto, capacidad de realizar nuevas inversiones en estas tecnologías, además de ser una marca reconocible y reconocida mundialmente.

¿Cómo tiene que plantearse su expansión en los mercados más grandes? Walmart llega a China en 1996 a través de una joint-venture con un socio local, pero no consiguió crecer rápidamente. Ahora su principal competidor allí es Alibaba, el gigante de la era digital que ha logrado repartir a domicilio en las grandes ciudades de China en una hora como máximo. 

Otras plataformas como JD.com., cuyo principal accionista es Tencent, compiten contra Alibaba. En 2016, Walmart compró un 12% del capital de JD.com por 500 millones de dólares. Walmart, JD y Tencent han puesto en común sus datos de clientes en el mercado chino, porque en esta revolución digital el recurso más importante es la información. También están empleando técnicas de crowdsourcing para el reparto a domicilio.

En definitiva, Walmart ha creado una estrategia particular para el reparto en China y en cada mercado se ha visto forzada a adaptarse localmente.

EL DESPLIEGUE DE ZARA

Con un concepto de moda rápida, fresca y perecedera; con ciclos de producción muy cortos, un departamento de diseño específico para cada línea de producto y un elevado grado de integración vertical (diseña, fabrica y vende, aunque tiene una red de proveedores repartidos por todo el mundo), Zara ha conseguido un aumento sostenido en ventas a nivel global en los últimos 20 años.

Lanzando 11.000 artículos de moda en cada temporada, frente a los entre 2.000 y 4.000 de los competidores, el consumidor medio de Zara visita una tienda 17 veces al año, frente a las 3 o 4 veces al año de la mayor parte de la competencia.

Sus oficinas centrales están en Arteixo, A Coruña, muy lejos de sus principales mercados de Europa y del mundo, y sin embargo ha decidido desde sus comienzos tener un elevado grado de coordinación. Toda la logística transcurre básicamente a través de sus oficinas centrales, y se gestiona mediante el empleo de tecnología puntera desde una sala de control de operaciones de Inditex en Arteixo.


El sistema centralizado de Zara ha tenido un resultado fantástico durante años, pero la revolución digital ha afectado de manera directa a la moda


La empresa se ha extendido internacionalmente a través de tiendas, siendo estas su principal escaparte y soporte publicitario; sin hacer publicidad. Su secuencia de expansión no sigue una lógica clara. En 1975 abrió su primera tienda en España, luego se introdujo en Portugal, EE.UU., Francia, más tarde en México… No sigue un criterio geográfico o cultural.

Este sistema tan centralizado y coordinado de Zara ha tenido un resultado fantástico durante años, pero la revolución digital ha afectado de una manera muy directa a la moda.

La venta online ofrece grandes ventajas al consumidor (precios más bajos, más variedad, mayor disponibilidad, envíos gratuitos…) y permite a la compañías un seguimiento de las órdenes de los pedidos, una retroalimentación de la información, una gestión mucho más eficiente de los inventarios y la optimización en general de las operaciones de la empresa. 

El consumidor cada vez prefiere más el canal digital, surgiendo la llamada nueva estrategia omnicanal: una integración de todos los canales disponibles (tienda, gran superficie, venta por catálogo, telefónica, a través de la app, etc.).

Zara ha conseguido hacer que sus ventas online despeguen, pero todavía representan no más allá del 5% o 10% del total. Durante la pandemia, ha anunciado que va a proceder al cierre de tiendas físicas, para crecer a través del canal digital. La compañía tiene que activar una práctica de pivote, tiene que llegar a nuevos consumidores pero sin olvidarse de los que ya tiene, y desplegar una estrategia omnicanal cuestionándose: ¿Qué requiere su transformación digital? ¿Un grado de adaptación local superior al que ha tenido con sus tiendas físicas? ¿Una coordinación global más elevada?

Igual que Walmart, en 2014 firmó un acuerdo con Tmall, uno de los marketplaces digitales más importantes, competidor de Alibaba; y también tiene un acuerdo con JD.com para garantizar el envío a domicilio dentro del plazo de 24 horas.

Por lo tanto, Zara se ha adaptado localmente de un modo diferente, transformando sus websites y apps al gusto de los consumidores de los distintos países. Se ha visto obligada a empezar a invertir en publicidad digital, a renovarse en métodos de pago y a entrar en acuerdos con empresas locales para el reparto a domicilio y para garantizar al comprador que puede devolver el producto, algo que antes trataba de minimizar. 

REACCIÓN DE LA PRENSA 

En estos momentos, agregadores como Google News o el HuffPost, colectores de noticias como Flipboard, o medios sociales como Facebook, están compitiendo por los lectores de la prensa escrita. Pero también existe competencia por el ingreso publicitario, a través de la televisión, Google y los medios sociales.

En el pasado, una de las mayores fuentes de ingresos de la prensa eran los anuncios clasificados. Hoy existen múltiples plataformas digitales en ese negocio. 

Mientras que la regulación permite a Facebook no tener ningún tipo de responsabilidad legal sobre los contenidos que se difunden a través de la plataforma, los periódicos y diarios siguen estando sujetos a responsabilidad legal por las noticias y análisis que publican. 


Frente a los medios nativos digitales, la reacción de los diarios ha sido la de lanzar ediciones digitales, con diferentes modelos de negocio y de pago


Frente a los valores de los medios de información digitales: inmediatez, ubicuidad, accesibilidad global, interactividad, personalización, menor coste, comunidad online y, sobre todo, capacidad de ofrecer contenidos multimedia, la reacción de los diarios ha sido la de lanzar ediciones digitales, con diferentes modelos de negocio y de pago. Contenidos gratuitos (31%), sistema freemium y premium (33%), una barrera de pago blanda (33%) y solamente un 3% de los diarios del mundo tienen una barrera de pago dura, es decir, solo puedes leer si estás suscrito y pagas. También hay modelos de contribuciones directas de lectores y experimentos con crowdfunding.

The New York Times es el periódico bandera que se ha transformado digitalmente. Ha invertido en periodismo de alta calidad y de investigación, experimentado con nuevos formatos digitales, aumentado el contenido de estilo de vida, promovido el tráfico de usuarios a través de sus distintas propiedades digitales y probado con distintos modelos de pago. Y también ha logrado convertir usuarios gratuitos en usuarios de pago, creciendo sus ingresos por suscripción.


Mauro Guillén, decano entrante en la Judge Business School de la Universidad de Cambridge.

Artículo publicado en Executive Excellence n175, junio-agosto 2021.