Liderazgo de nuevo cuño

Somos muchos los autores que escribimos y disertamos sobre liderazgo. Y, además, lo hacemos con cierta gratuidad y falta de rigor, porque hay mucho “pseudogurú” de salón que toca de oídas y que, tras haber leído un par de libros sobre management, pero sin haber dirigido una sola empresa en su vida, se erige en experto de algo, en lo que casi todo vale y sobre lo que se ofrecen manuales de autoayuda a granel. Demasiados profanos confluyen en un área de conocimiento poco probada científicamente y conformada por opiniones procedentes de diversas y variadas fuentes, muchas de ellas poco contrastadas o esotéricas.

Como el liderazgo es uno de esos temas que siempre están de moda, retorcemos la realidad, la exageramos o la amoldamos a nuestro antojo para dar cabida a teorías de cocineros, futbolistas, toreros, motoristas, tenistas, entrenadores, astronautas, etc. Así, escuchamos a cualquier “famosillo” que, creyendo haber tenido cierto éxito en algo y contando con la oportunidad de exponer su discurso, nos atiza su visión a la que, sacándole un poco de punta, se puede aplicar a casi cualquier propósito, sea empresarial o no. 

Manoseamos a los clásicos para extraer lecciones de liderazgo, nos ocupamos de buscar puntos de encuentro en las películas, las comentamos en los periódicos, incluso con una sección especial, intentando extraer enseñanzas para las empresas, sin que, tal vez, quien escriba sepa qué significa tener la responsabilidad de una cuenta de resultados.

Es decir, en torno al liderazgo hay mucha psicología de consumo rápido (piscología fast food, que dirían los angloparlantes) y no son pocos los que disertan y se atreven a hacer hipótesis y establecer tesis con pies heurísticos de barro sobre aspectos demasiado blandos, ofreciendo una visión un tanto utópica e irreal. Una interpretación bucólica de lo soft que permite hablar de liderazgo a casi cualquiera que desee hacerlo. 

Vinculación a los resultados

Soy un firme defensor del concepto de liderazgo pegado a una cuenta de pérdidas y ganancias, porque en el mundo de la empresa es lo único admisible. Por ello, comparto con Ulrich, Zengel y Smallwood que liderazgo es igual a atributos por resultados, y que cada elemento de la ecuación multiplica al otro. Un liderazgo sin atributos o sin resultados no es liderazgo.

Personalmente, estoy convencido de que en situaciones de igualdad o similitud social, psíquica e intelectual, el líder no nace sino que se hace y, para mí, el liderazgo es “un proceso complejo y dinámico de influencia sobre personas, para conseguir resultados en una situación determinada”. 

Son muchos los estudios que demuestran una correlación directa entre liderazgo y productividad. Por ejemplo, un informe reciente de la OCDE, de D. Andrews y B. Westmore, titulado Managerial Capital and Business R&D as Enablers of Productivity Convergence, señala la evidencia de que el ritmo de crecimiento de la Productividad Total de Factores (PTF) de una economía está positivamente relacionado con la calidad de su capital gerencial. Se llega a estimar en un 40% el impacto que el ejercicio directivo tiene sobre la PTF. Asimismo, la investigación llevada a cabo por Bloom, Sadun y Reenen, Management as a Technology, después de analizar más de 10.000 empresas manufactureras de 30 países, concluyó que aproximadamente una cuarta parte de las diferencias existentes en la productividad entre Estados pueden ser atribuidas a diferencias en la calidad gerencial.

También está demostrado que la conducta de los directivos influye sobre las percepciones y comportamientos de los colaboradores. En este sentido, más del 75% de los profesionales califican el momento de hablar con su jefe como el de mayor estrés en el trabajo, un 50% sienten falta de respeto por sus superiores, y un 80% creen que sus responsables se apropian de sus logros, o que cuando un profesional se va de una compañía la causa principal está relacionada con la mala calidad directiva de sus jefes.

Una nueva Revolución, un nuevo estilo

Asistimos a un momento histórico, donde la mayoría de los expertos convienen en que solo unas pocas personas de las que están ocupando puestos de responsabilidad pueden ser consideradas como auténticos líderes; individuos capaces de transformar contextos y crear entornos organizativos retadores y atractivos. El resto son más bien gestores; individuos que mantienen, reproducen, conservan y responden con soluciones viejas a problemas nuevos. 

En esta Cuarta Revolución Industrial, todo está cambiando y condicionando las estrategias, las operaciones y los comportamientos; siendo la conducta de los directivos responsable directa de gran parte de los resultados. 

Avanzamos hacia una época con un liderazgo más allá de lo convencional, un liderazgo más digital y menos analógico. Una transición de un liderazgo tradicional a uno colaborativo. Ya no tienen cabida los directivos que basaban su poder en la posición jerárquica (potestas); sino que ahora el poder (auctoritas) es ser parte de un equipo. 

La información ya no es un privilegio exclusivo del directivo, sino que esta y el conocimiento se comparten abiertamente. Desaparecen los jefes analógicos que daban participación de vez en cuando y solo a algunos miembros de sus equipos, mientras que los de nuevo cuño estimulan siempre a todos y cada uno de los miembros de su equipo a participar y aportar ideas. En la misma línea, los líderes convencionales que ofrecían las soluciones a sus equipos son reemplazados por los colaborativos, que buscan soluciones con sus equipos, utilizando la filosofía agile y metodologías de trabajo nuevas como design thinking, lean ux, growth hacking, etc. 

Los tradicionales utilizaban el incentivo económico y una sola vez al año, pero los de la Cuarta Revolución consideran especialmente la compensación social y moral, sin olvidar la económica, que saben utilizar con la frecuencia necesaria, pues esta compensación funciona mucho mejor como elemento motivador cuando se produce lo antes posible; es decir, justo después de que se realice el comportamiento deseado. Las recompensas rápidas refuerzan las respuestas instantáneas y muchas empresas, como la start-up española Guudjob, ayudan a que esta sea una excelente herramienta de gestión. 

Los líderes de antaño, que ofrecían feedback anualmente y de acuerdo a las políticas de la empresa, son superados por los que dan feedback de manera constante. Además, los profesionales de la generación millennial y Z demandan una apreciación frecuente y rápida. Por ello, muchas compañías, principalmente las intensivas en conocimiento, han cambiado ya su modelo de evaluación del rendimiento anual. 

Por último, los nuevos líderes son conscientes de que estos colectivos valoran mucho más el acceso que la propiedad y consideran el significado que obtienen con el trabajo como principal elemento de motivación.

Particularidades del Made in Spain

También el líder español está superando la concepción tradicional y podría ser calificado, en su mayoría, como de nuevo cuño, digital o colaborativo. 

A partir del trabajo realizado para la publicación de nuestro último libro, Liderazgo Made in Spain: Claves para la Competitividad –en el que tuve la fortuna de poder entrevistar a 12 excelentes líderes españoles y aplicar un cuestionario a 500 directivos de distintos sectores–, y de nuestro trabajo en 2.C Consulting, llevando a cabo proyectos de transformación y de desarrollo de directivos en grandes compañías, estoy convencido de que en España disponemos de un nutrido grupo de excelentes líderes empresariales –circunstancia que, sin embargo, no es sobradamente conocida por la comunidad internacional–, y que podemos hablar de un liderazgo propio, definido por dos cualidades.

Una, su gran capacidad de trabajo. Los managers de nuestro país que hacen carrera en grandes compañías tienen una buena formación y demuestran una gran capacidad de trabajo y compromiso con sus responsabilidades. Por no hablar de su disponibilidad y disposición, mucho mayor que la de otros colegas foráneos. Dos, su pragmatismo y adaptación al cambio, un valor en alza en un tiempo donde lo único estable y cierto son el cambio y la incertidumbre permanente. 

Igualmente, nuestros líderes se distinguen por dar prioridad a la persona, como eje central de la vida y del progreso en la empresa; y por su humildad, esa que diferencia a los seres de valía, a quienes son auténticos líderes.

Por tanto, en lo que a talento directivo se refiere, podemos afirmar con orgullo que los españoles contamos con una gran representación. Todos ellos son verdaderos agentes de nuestra competitividad, poseedores de atributos y resultados, con un perfil que quizá tenga que ver con nuestro carácter y costumbre, y, por tanto, con nuestra gran marca “Made in Spain”, que ha ido evolucionando sustancialmente en la última década y conformando un liderazgo de nuevo cuño. 


José Manuel Casado, presidente de 2.C Consulting. 

Texto publicado en Executive Excellence nº150 julio-agosto 2018. 


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