Paradigmas de gestión erróneos

Paradigmas de gestión erróneos

Roger Martin forma parte de ese distinguido grupo de personas que han recibido el premio Thinkers 50, entre los que se encuentran nombres tan conocidos en el ámbito del management como Peter Drucker, Michael Porter, C.K Prahalad, Clay Kristensen o Tom Peters.

Comenzó su aventura profesional como consultor y ha sido decano de la Rotman School of Management (Universidad de Toronto), institución de la que todavía forma parte como director del Instituto Martin Prosperity, especializado en asesorar a CEOs de todo el mundo. También ha liderado ideas en el ámbito del design thinking, pensamiento integrador (integrative thinking) o social enterprise en compañías como LEGO, Procter&Gamble y otras grandes empresas.

El profesor Martin ha publicado 11 libros, incluidos los ganadores del premio Thinkers 50 Playing to Win (con AG Lafley) y Getting Beyond Better (con Sally Osberg).

Defiende que no hay nada tan práctico como las grandes ideas, y así lo pudimos comprobar en la conferencia magistral que pronunció en el Thinkers 50 European Business Forum que se celebró recientemente en Odense (Dinamarca).

El persuasivo poder del eslogan

A lo largo del siglo XX se han creado multitud de eslóganes publicitarios, y algunos de ellos fueron tan famosos que todavía se mantienen vivos. En 1988, el cofundador de la agencia Wieden&Kennedy ideó el lema de Nike, “Just do it”, inspirado en las últimas palabras que pronunció Gary Gilmore, asesino convicto y confeso, ante el pelotón de fusilamiento. Otro gran eslogan es “Porque tú lo vales”, creado por McCann&Ericson para L’Oreal.

Pero, quizá, el mejor de todos sea “A diamond is forever” (Un diamante es para siempre), el lema acuñado por la firma de publicidad NW Ayer en 1948 por encargo de la compañía de extracción de diamantes De Beers, para incitar a regalar estas joyas como símbolo de compromiso matrimonial. La frase fue premiada por la revista Advertising Age pero, sin embargo, la publicación nunca contempló la posibilidad de incluir en su lista el eslogan de Carl Schwartz “no acid, no ulcer” (no hay ácido, no hay úlcera), que fue incuestionable durante 87 años. La principal razón es que el lema no había sido creado por una agencia de publicidad, sino por un médico cirujano que trabajaba en Zagreb.

Esta consigna adquirió gran fama a principios del siglo XX, cuando los científicos se devanaban los sesos intentando descubrir la causa de las ulceras gástricas. Todas las investigaciones apuntaban a que el exceso de ácido en el estómago generaba estas peligrosas lesiones y bajo esta premisa Schwatz creó su lema. Esto hizo que se generase un paradigma, es decir, un modelo que hace que pensemos de una determinada forma sobre un tema.

Nadie dudó de esta afirmación y se terminó determinando que si se eliminaba el ácido, las úlceras también desaparecerían. Las investigaciones se centraron, por tanto, en controlar la acidez estomacal, al principio a través de cirugía, y después con medicamentos destinados a inhibir la generación de este flujo.

Pero al igual que ocurre con muchos paradigmas, aparecieron anomalías o eventos no previstos por el modelo utilizado para tomar decisiones e investigar. En el caso de las úlceras gástricas, las anomalías se centraban en los tratamientos, que no curaban a las personas que tenían este tipo de lesiones… y si lo hacían tardaban una eternidad. La dieta, la reducción del estrés, el reposo, e incluso la cirugía, tenían índices de curación muy bajos.

El erróneo establecimiento de paradigmas

En 1970 los científicos australianos Barry Marshall y Robin Warren pensaron que la solución podía deberse a una causa diferente al ácido y se centraron en estudiar la bacteria Helicobacter pylori, descubriendo finalmente que esta era la causante de las úlceras. Sería lógico pensar que la solución se habría adoptado rápidamente, pero como existía un firme paradigma establecido, no conseguían que nadie publicase su descubrimiento.

Movido por su frustración profesional, Marshall optó por ingerir una solución de Helicobacter pylori en cultivo para provocarse una úlcera y, después, curarse con antibióticos; sólo entonces, tras 20 años de ostracismo, consiguió que se publicase el estudio por el cual ambos médicos recibieron en 2005 el Premio Nobel de Medicina en 2005.

Curiosamente, el sistema estaba tan profundamente establecido que los profesionales médicos tardaron muchos años en adoptar las medidas oportunas, y los tratamientos predominantes para tratar las úlceras gástricas continuaron siendo los clásicos hasta entonces: quirúrgicos y químicos.

En 1997 tuvo lugar un cambio de paradigma: el Centro de Enfermedades de Atlanta declaró que la causa de las úlceras gástricas era la bacteria Helycobacter pylori y recomendó antibióticos como tratamiento. ¡Pasaron 87 años antes de que el eslogan se invalidara!

Si llevamos este ejemplo al entorno empresarial, es evidente que en él perviven varios paradigmas que dan lugar a diferentes anomalías que no podemos continuar ignorando.

Una VISIÓN “maquinista” de la empresa

El paradigma dominante e implícito es pensar en las empresas como una máquina que se puede desmontar por piezas, entendiendo el concepto causa y efecto a partir de los fragmentos. Este pensamiento “maquinista” y lineal está muy extendido, pero lo cierto es que genera anomalías a las que no se da importancia como, por ejemplo, que la compensación de incentivos no mejora el rendimiento de los empleados. Llevamos décadas practicando esta política, pero ¡no hay ni un solo estudio que demuestre que la compensación de incentivos aumenta el rendimiento! Es cierto que existen datos aleatorios, pero no tienen suficiente consistencia. Únicamente existe un caso de clara correlación entre incentivos y rendimiento: el tiempo dedicado a la negociación de objetivos. Argumentaría, sin miedo a equivocarme, que este tipo de negociaciones tienen un elevado coste por persona.

¿Era nuestra intención al desarrollar la compensación por incentivos que el único resultado demostrable empíricamente fuese el de pasar cada vez más tiempo negociando objetivos? Estoy convencido de que no y, por eso, se trata de una anomalía. Por tanto, la teoría según la cual si presionamos el acelerador de la máquina aumentamos la producción y los resultados, no concuerda.

Existen múltiples ejemplos, pero uno de los más llamativos es el basado en la idea de que reduciendo los costes laborales se incrementa la rentabilidad. Sin embargo, esta afirmación no tiene relación con resultados reales.

En las últimas décadas se han invertido ingentes cantidades de dinero en crear  instrumentos para controlar el riesgo financiero pero, ¿qué resultados se han obtenido? Warren Buffet define estos 

instrumentos como “armas de destrucción financiera masiva” (weapons of financial mass destruction).

Necesitamos un mejor paradigma para las empresas basado en un sistema adaptativo complejo, similar al que impera en la selva amazónica. Esta estructura no funciona a través de departamentos estanco, sino que se adapta rápidamente a nuestras acciones y dificulta la consecución de conclusiones causa-efecto de forma anticipada.

La primera adaptación que la compensación por incentivos genera no es un mejor rendimiento, sino un aumento de la negociación. Tal y como explica Michael Jensen en su obra Fundamentos de la estrategia organizacional, la compensación por incentivos se traduce en “pagar a las personas para que mientan”. Cuanto mejor mientas sobre lo que puedes hacer, mas dinero ganarás. El resultado final es una adaptación, no la respuesta lineal que buscamos en la compensación por incentivos. Estoy convencido de que no lograremos avances sustanciales en management mientras sigamos manteniendo el paradigma de la empresa como una máquina.

Además, esta forma de actuar tiene graves consecuencias para determinadas áreas como la formación, las estructuras de management y las organizacionales. Es necesario pensar en el sistema de forma conjunta, si queremos reducir las anomalías, porque de lo contrario acabaremos dudando de los métodos o la calidad del trabajo -como les ocurrió a los médicos que pretendían eliminar el ácido-, y tendremos que empezar de nuevo, revisar y repetir el trabajo realizado, y buscar las causas de un procedimiento basado en un paradigma equivocado.

Zeyned Ton (autora de El caso Mercadona que se estudia en Havard) afirma en su libro The Good Jobs Strategy: How the Smartest Companies Invest in Employees to Lower Costs and Boost Profits, que cuando se retribuye a los empleados, cuando se les forma y se eliminan las tensiones, se obtienen mayores beneficios. 

Zeyned demuestra que estudiando el sistema en su integridad y no por partes, se consiguen grandes resultados. Pero también resalta que son muchas las compañías que tras leer su libro únicamente aplican una o dos de las cuatro acciones que recomienda, por lo que no consiguen los resultados deseados. Hay que aplicarlas todas pensando en el sistema y no sólo en alguna de sus partes.

En este sentido, la iteración puede resultar muy efectiva. Construir prototipos y repetirlos sin pensar jamás que sabemos la respuesta es fundamental para crear nuevos diseños y, además, permite obtener gran cantidad de información sobre el usuario. Por ejemplo, David Kelly, fundador de Ideo, siempre trató a la empresa como un sistema adaptativo complejo. Pensaba que era más inteligente aprender adaptándose al ecosistema y propiciaba la adaptación continuamente, mostrando al consumidor versiones iniciales de servicios que no sabía que necesitaba o quería. De esta manera creaba una demanda que nunca hubiera existido, si la empresa hubiese realizado un análisis previo.

Para actuar de esta forma es fundamental encontrar un equilibrio entre head, heart and gut dentro de la empresa. Los principios de economía conductual (behavioral economics) señalan que vamos en buena dirección y subrayan la importancia de poner el foco sobre la conducta a la hora de tomar decisiones dejando de lado la parte racional del cerebro. Aun así, tenemos mucho camino por recorrer hasta llegar a un paradigma que tenga en consideración a la persona de forma integral.

Afortunadamente, la regla de oro no es nada compleja. Usted es el mejor ejemplo para su empleados, ¿les trata como a usted le gustaría que le trataran? Esta pregunta también se aplica a los clientes. Todos nosotros debemos buscar el equilibrio entre nuestros pensamientos, sentimientos y sensaciones (head, heart and gut) y no limitarnos a aplicar nociones puramente racionales en la gestión empresarial.

Estrategia versus ejecución

El modelo empresarial imperante es comparable al funcionamiento del cuerpo humano: el cerebro elige y el cuerpo responde. Aplicando esa metáfora a una empresa, podríamos decir que los líderes senior formulan una estrategia y los currantes la ejecutan. Por tanto, estrategia y ejecución están bien diferenciadas.

Ahora bien, ¿cuáles son las anomalías que este paradigma genera? En primer lugar, la dificultad en la ejecución y, después, el planteamiento de estrategias que no se pueden implementar.

Este modelo se basa en nuestra creencia de que los líderes desarrollan buenas estrategias y que los empleados las materializan a través de una buena ejecución. Todos conocemos los resultados de la primera hipótesis, y en el campo de la ejecución no veo que haya grandes evidencias de mejora.

Formular una estrategia es, esencialmente, tomar decisiones en un entorno de incertidumbre y competencia. Sin embargo, incertidumbre y competencia son dos palabras que se refieren a cosas muy similares. En el ámbito empresarial, es muy habitual utilizar varias palabras para definir una misma cosa, y esto da lugar a la primera consecuencia, porque dota a los diseñadores de una excusa para justificar el fracaso de la estrategia: la mala ejecución.

Quienes ejecutan saben que si gracias a su esfuerzo, empeño, dedicación y sacrificio la estrategia tiene éxito, todo el mundo alegará que la estrategia era brillante, y el mérito se lo llevarán sus jefes. En cambio, si ejecutan como autómatas y fracasan, se achacará a una mala ejecución.

Este planteamiento inserta una excusa en el proceso para justificar una mala estrategia, y coloca a quienes ejecutan en una situación de inferioridad que nunca les permitirá alcanzar el éxito, pues si ejecutan con excelencia otros se llevan el mérito, y si ejecutan con mediocridad se les atribuye la responsabilidad. ¿Qué tipo de modelo es este? ¿Qué resultados se pueden obtener con un paradigma de este calibre? Si continuamos utilizando esta metodología, seguiremos teniendo estrategias  no implementables y malas ejecuciones.

Lo más adecuado sería crear un paradigma en el que no existiese diferencia entre diseño y ejecución, porque una estrategia se debe plantear para influir en múltiples capas de una corporación y en sentido transversal.

Cuando en una organización todos tienen un determinado nivel de autoridad y pueden actuar de forma coordinada en la toma de decisiones desde diferentes áreas, las probabilidades de tener éxito aumentan exponencialmente. Es mucho más eficiente que los directivos se limiten a tomar las decisiones que les afectan directamente y permitan a los demás decidir sobre los temas que les competen, que intentar controlar todo el proceso desde arriba. 

Cuando los empleados de menor nivel reciben la orden de ejecutar una estrategia que, bajo su punto de vista, es irrealizable o no tiene sentido, deben comunicárselo a sus superiores para poder cambiar los aspectos más espinosos y conseguir materializar la idea. De igual manera hay que actuar hacia abajo.

Actuando de esta forma, elegir y tomar decisiones en un entorno de competencia e incertidumbre, tendrá buenos resultados, porque las personas se sentirán parte integral de la empresa y partícipes de su éxito.

Una equivocada conceptualización del trabajo

La forma dominante de conceptualizar los trabajos se fundamenta en la definición de trabajo plano que se ha mantenido inalterable a lo largo del tiempo (NdR: se consideran trabajos planos a aquellos puestos en los que se hace lo mismo cada día, cada mes y cada año como, por ejemplo, en una línea de montaje de una fábrica, en servicios de atención telefónica o en determinados puestos de la administración).

Hasta hace poco, el coste laboral más importante era el de las operaciones y la producción: hacer cosas o dar servicios. En las últimas décadas ha nacido un tipo de “fábrica” integrada por trabajadores con “corbata” (white-collar), y hoy los principales costes salariales de las grandes corporaciones proceden de esos trabajos que yo denomino “factorías de decisiones”. Por ejemplo, el 70% de los costes laborales de Procter&Gamble proviene de sus “fábricas de decisiones”, a pesar de que su actividad principal es la fabricación de bienes de consumo. 

La productividad de las fábricas se ha ido incrementando a lo largo del tiempo. En Estados Unidos, por ejemplo, crece aproximadamente un 3% al año pero, en cambio, esta mejora no se ve reflejada en la rentabilidad de las empresas, ya que únicamente impacta cerca de un 50%. ¿Por qué ocurre esto? Básicamente porque la mejora de la productividad en la “fábrica de decisiones” es cero. La tesis de la productividad depende de cómo fabricamos las decisiones, no de la producción en sí misma.

Es sabido que cuando las cosas van bien las compañías contratan gran cantidad de personal para hacer frente al aumento de producción, pero en épocas malas despiden a un importante porcentaje de empleados generando un proceso que se repite de forma cíclica. La productividad de estos entornos depende directamente de las contrataciones y despidos, y esto da lugar a una importante anomalía.

Otra incoherencia es la creación del departamento de gestión de proyectos que se encarga de implementar los proyectos importantes. ¿Por qué nos empeñamos en tratar a las “fábricas de decisiones” igual que si fueran trabajos planos, como si se tratase de una cadena de montaje?

Un diseño adecuado para una fábrica no tiene por qué serlo para un proyecto. Lo habitual para los directivos de las “fábricas de decisiones” es volcarse 100% en un proyecto que una vez terminado no se volverá a tocar. Los proyectos empiezan y terminan dependiendo de las circunstancias y del momento. Además, las necesidades cambian continuamente, porque como hemos comentado anteriormente, las empresas se mueven en entornos complejos y deben desarrollar características adaptativas.

Estructuramos todos los puestos de las organizaciones como si fueran trabajos planos sin tener en cuenta la realidad, pero cuando aparece un proyecto importante y, además, urgente, ¿quiénes se benefician? ¡Los consultores! En muchas ocasiones no hay recursos disponibles para los imprevistos porque todos se han destinado a trabajos planos, a pesar de que las necesidades no hacen más que fluctuar.

¿De qué forma contratamos y creamos nuestro head-count? Habitualmente planificamos estructuras de personal capaces de cubrir los picos de demanda, igual que si fuésemos una empresa de generación eléctrica que, por ley, está obligada a suministrar un servicio sin interrupción y está obligada a contar con muchos activos que no siempre funcionan. Pero las fábricas de decisiones no son empresas eléctricas.

Cuando una empresa despide al 15% del personal que trabaja en las “fábricas de decisiones”, la compañía sigue adelante sin problema, porque estas factorías suelen tener un exceso de capacidad cercano al 30%. Esto es sólo un ejemplo más de la querencia que existe a la hora de tipificar estos puestos.

Una “factoría de decisiones” debería estructurarse de forma que los empleados no tengan un trabajo per se, sino que se organicen en base a un grupo de proyectos que van cambiando continuamente a lo largo del tiempo. Sólo así pasaremos de un mundo de trabajos planos a una organización donde se trabaje por proyectos, aunque se mantengan algunos puestos planos para llevar a cabo el trabajo administrativo.

Muchos dudan de este planteamiento, pero empresas como Accenture, donde trabajan 300.000 empleados y que factura 50 billones de dólares, o Deloitte, que cuenta con cientos de miles de profesionales y tiene un volumen de negocio de 40 billones de dólares, están organizadas por proyectos casi por completo.

Salvo las compañías tecnológicas, que cuando aciertan crecen exponencialmente, algunas de las empresas que  más han crecido en las últimas décadas son aquellas gestionadas en base a proyectos. Se trata de una estructura más eficiente donde no tiene cabida el obsoleto paradigma del trabajo plano.

Estoy convencido de que en un futuro muy cercano las carreras cambiarán de jerarquía y pasarán a organizarse en base a la gestión de proyectos cada vez más complejos. Se accederá a la categoría de seniority por los trabajos y encargos que se recibe, y no por lo que ponga la tarjeta de visita. En las empresas de servicios profesionales, de diseño, o incluso en un estudio de arquitectura, la diferenciación entre un profesional senior y otro junior dependerá de la complejidad de los trabajos, y no del número de personas que uno tenga a su cargo.

Nos encontramos atrapados en empresas que funcionan como si fuesen máquinas, pensando que la estrategia y la ejecución son diferentes, y atascados en un paradigma de trabajos planos, mientras que el mundo exterior demuestra a diario que estamos equivocados.

Todas estas situaciones deberían cambiarse, porque de lo contrario continuaremos teniendo compañías inadecuadas e incapaces de operar con la eficiencia necesaria en estos tiempos de cambio.

Hemos pasado a un mundo donde las compañías viven 16 años en vez de 60; olvidamos continuamente que operamos en entornos complejos y adaptativos; sufrimos una crisis de ejecución y no tenemos ningún conocimiento sobre la productividad en las fábricas de decisiones. Pero lo más grave de todo es que esta situación no cambiará mientras sigamos centrándonos en cómo mejorar estos paradigmas, y no en cómo resistirnos a ellos. 


Roger Martin, escritor, asesor, conferenciante y director del Instituto Martin Prosperity (Universidad de Toronto).

Texto publicado en Executive Excellence nº153 noviembre 2018.


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